Применение теорий мотивации

Проведем анализ численности рабочих в ООО «Нижпласт» в 2006-2007 годах (таблица 1, рисунок 3.).

Таблица 1. Анализ численности работающих в ООО «Нижпласт» в 2006-2007 г.

Показатели	Человек 2006	% к итогу 2006	Человек 2007	% итогу 2007
Численность работающих, всего	13	100	15	100
Постоянно работающих	11	84,62	13	86,67 %
Временно работающих	2	15,38	2	13,33 %

Рисунок 1. Структура работающих ООО «Нижпласт» за 2006 год

Рисунок 2. Структура работающих на ООО «Нижпласт» за 2007 год



По состоянию на 1 января 2007 года численность работников, работающих в ООО «Нижпласт» составила 15 человек, в том числе: постоянно работающих 13 человек (86,67 %) и временно работающих (13,33%). Темп прироста постоянно работающих составил 18,18 %, а временно работающих 0%. Политика руководства ООО «Нижпласт», прежде чем принять человека на постоянную работу, его принимают временно, по результатам его деятельности принимается решение о дальнейшем его пребывании в организации.

По сравнению с аналогичным периодом 2006 года численность рабочих увеличилась на 2 человека, в том числе постоянно работающих на 2 человек.

Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих представлен данными таблице 2.

Таблица 2. Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих

Показатель	2006	2007	Темп прироста, в процентах
	Человек %	Проценты	Человек %	проценты
Всего	13	100	15	100	15,38
Мужчин	7	53,85	8	53,33	14,29
Женщин	6	46,15	7	46,67	16,67

Количество работающих мужчин на 1 января 2007 года составило 53,33% от общего количества работников и женщин 46,67 % или 7 человек. В 2007 году численность женщин и мужчина в процентном соотношении практически не изменилась. Практически одинаковое количество женщин и мужчин в организации объясняется, прежде всего, видом деятельности организации. Основное количество мужчин занято в аппарате управления.

Возрастная характеристика персонала ООО «Нижпласт» представлена в таблице 3.



Таблица 3. Возрастная структура ООО «Нижпласт»

Показатели	2006	2007
	человек	%	человек	%
Всего	13	100	15	100
Пенсионеры	1	7,69	1	6,67
Активно работающие	12	92,31	14	93,33

Возрастной состав работников ООО «Нижпласт» не изменился за 2007 год: количество активной части работающих увеличилось на 2 человека, на 1%. Фактически трудовые ресурсы омолаживаются.

Политика организации направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава управленческих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. Рассчитаем и проанализируем их.

Таблица 4. Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов предприятия ООО «Нижпласт»

Показатель	2006	2007
1	Среднесписочная численность персонала	13	15
2	Количество принятого на работу персонала	2	2
3	Количество уволившихся работников	1	0
4	Количество работников проработавших весь период	12	14

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Количество принятого на работу/ Кпр = Списочная численность персонала(7)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников /Списочная численность персонала (8)



Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины /Списочная численность персонала(9)

Коэффициенты постоянства предприятия (кн.с):

Кп.с.= Количество работников проработавших весь год /Списочная численность персонала(10)

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушению трудовой дисциплины).

Напряжение в обеспечении организация трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если организация расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Показатели, характеризующие движения рабочей силы приведены в таблице 5.



Таблица 5. Показатели, характеризующие движение рабочей силы ООО «Нижпласт»

Показатели	2006	2007
1 коэффициент оборота по приему на работу рабочих	2 / 13=0,15	2 / 15 = 0,13
2 Коэффициент оборота по выбытию	1 / 13 = 0,08	0 / 15 =0
3 Коэффициент текучести кадров	1 / 13 = 0,08	0 / 15 =0
4 Коэффициент по постоянству состава персонала	12 / 13 = 0,92	14 / 15 = 0,93

Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников выше коэффициента по выбытию и в 2006 году, и в 2007 году, что свидетельствует о дополнительном привлечении дополнительных ресурсов.

В 2007 году на работу в организации было принято 2 человека и не уволено ни одного сотрудника.

В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров компании изменялся. Данное изменение называется оборотом кадров. Различают оборот по приему и оборот по увольнению. Оборот кадров определяется как отношение числа всех выбывших (коэффициент оборота по увольнению) или всех вновь принятых (коэффициент оборота по приему) за определенный период к списочной численности работающих за этот период. Соответствующий коэффициент обрата по найму равен 0,13; по увольнению 0.

Текучесть кадров - это выраженное в процентах число уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины за известный период времени к списочной численности работников за этот период.

По сравнению с прошлым годом оборот по приему остался практически без изменения, по увольнению сократился. Текучесть кадров сократилась.

Таким образом, общая тенденция по организации: количество руководителей за отчетный период осталось без изменения, число торговых сотрудников увеличилось на 2 человек.

Основная причина увеличения персонала - это загруженность цехов, увеличение заказов.

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда ООО «Нижпласт» возьмем 2 наиболее расширенных показателя:

Объем реализации на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации продукции за период к численности работников.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности организации - сколько прибыли приносит каждый работник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы организации, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций.

Данные показатели, рассчитаны для ООО «Нижпласт» и приведены в таблице 6.

Таблица 6. Показатели производительности персонала ООО «Нижпласт» (тыс. руб.)

Показатели	2006	2007
Объем реализации на одного работника	86,35	109,1
Объем прибыли на одного работника	14,35	16,19



Соответственно оба показателя имеют тенденцию к росту. Объем реализации на 1 сотрудника увеличился на 26,3 %, объем прибыли на 1 сотрудника возросла на 12,8%.

В целом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов: увеличение объема производства, прибыли от реализации.

Административно-управленческий персонал хорошо организует основную производственную деятельность

Краткая характеристика хозяйственной деятельности ООО «Нижпласт»

Основное внимание при анализе деятельности организация уделяется анализу формирования результатов хозяйственной деятельности. Наиболее важными показателями из них являются чистая прибыль и рентабельность.

К основным аналитическим показателям организации производственного процесса относятся:

1. Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.) - характеризует общую обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Рассчитывается как отношение стоимости всех оборотных средств организации (за вычетом расходов будущих периодов) к величине краткосрочных обязательств (без доходов будущих периодов, фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей).

К т.л. =(455400-2200)/ (53600-34000)= 23,12; К >; (11)

2. Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.)- наиболее жесткий критерий платежеспособности. Равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств

К а.л= 5200/(12000+7600) = 0,2; К >=0,2 ; (12)



3. Коэффициент покрытия текущей ликвидности (Кп.т.л.) - рассчитывают отношением суммы всех оборотных средств без расходов будущих периодов к краткосрочным обязательствам

К п.т.л.= (455400-2200)/(12000+7600)=23,12; К>2; (13)

4. Коэффициент обеспеченности (Кобес.) собственными средствами рассчитывается как разность между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью вне оборотных активов к стоимости оборотных активов

К обес.=(375600-72000)/455400=0,67; К>0,1;(14)

5. Коэффициент автономии (Кавт.) равен доле собственных источников средств в общем, итоге баланса

К авт=375600/527400=0,7 ; К>0,5; (15)

6. Коэффициент соотношения заемных (Кз/ср.) и собственных средств равен отношению величины обязательств к величине его собственных средств

К з/ср.=(136000+53600)/375600=0,5; К<1; (16)

Заемные средства составляют ровно половину собственных средств, что отражает устойчивые возможности в погашении общей величины обязательств. Организация может более свободно привлекать долгосрочные кредиты до величины К <=1

7. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат (Кобз) собственными средствами рассчитывается делением величины собственных источников покрытия запасов и затрат на стоимость запасов и затрат. Величина собственных запасов и затрат равна разнице между суммой источников собственных средств и суммой вне оборотных активов

К обз. (375600-72000)/443000=0,69; К>=0,6; (17)

8. Коэффициент оборачиваемости капитала равен отношению объема продаж к средней за период валюте баланса. Рассчитывается за два периода

К об.кап пр.пер-од = 857600/((421000+461600)/2)=1,94; (18)

К об.кап наст пер-од=623600/((461600+527400)/2)=1,26; (19)

В отчетном периоде наблюдается снижение эффективности использования капитала, кругооборот средств по общему показателю замедляется

9. Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств рассчитывают делением объема продаж на среднюю за период стоимость оборотного капитала

К об.об ср пр.пер-од= 857600/(346400+383800))/2=2,34; (20)

К об об ср. наст.пер-од = 623600/((383800+455400)/2)=1,48; (21)

10. Коэффициент оборачиваемости средств в товарах:

К об. ср/т пр. пер-од = 857600/((313000+340000)/2)=2,63; (22)

К об ср/т наст пер-од = 623600/((340000+427200)/2)=1,63; (23)

11. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности находят делением товарооборота на среднюю за период дебиторскую задолженность

К об д.з. пр. пер-од = 857600/((4600+4400)/2)=190,6; (24)

К об д.з. наст.пер-од = 623600/((4400+5400)/2)=127,3; (25)

12. Рентабельность всего капитала определяют делением одного из показателей прибыли на средний за период итог баланса

Р кап. пр. пер-од = 52600/((421000+461600)/2)=0,12; (26)

Р кап. наст. пер-од = 22400/((461600+527400)/2)=0,04; (27)

13. Рентабельность продаж находят отношением прибыли к объему реализации за период

Р пр. пер-од = 52600/857600=0,06; (28)

Р пр наст пер-д = 22400/623600 = 0,03; (29)

Снижение эффективности продаж свидетельствует об увеличении уровня издержек или о снижении валового дохода (реализованной торговой надбавки) в сфере обращения

14. Рентабельность основного капитала (в широком смысле) определяют как отношение прибыли к средней за период величине вне оборотных активов

Р осн.кап пр. пер-д =52600/(74600+77800) = 0,7; (30)

Р осн кап наст пер-д = 22400/(77800+72000) = 0,3; (31)

15. Рентабельность собственного капитала рассчитывается отношением объема продаж к средней величине собственного капитала (включая доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей)



Р с кап. пр пер-д = 52600/((375400+375600))/2 = 0,14; (32)

Р с кап наст. пер-д = 22400/((375600+375600)/2) = 0,05; (33)

На основании «Отчета о прибылях и убытка (форма № 2)» произведем расчёт следующих показателей:

1. Валовой доход - разность между продажными и покупаемыми ценами реализуемых товаров (сумма торговой надбавки). В сумму торговых надбавок входит налог на добавленную стоимость

ВД = 857600-694400 = 163200 - пр. период; (34)

ВД = 623600-498600 = 125000 - наст. период; (35)

2. Уровень валового дохода - относительный показатель валового дохода

УВД = ВД / Т-об * 100%; (36)

УВД = 163200/857600*100% = 19% - пр. период

УВД = 125000/623600*100% = 20% - наст период

3. Издержки обращения даны в «Отчете о прибылях и убытках» поэтому будем считать Уровень издержек обращения

УИО = ИО/Т-об*100%; (37)

УИО = 110600/857600 * 100% = 12% - пр. период

УИО = 1026 00/ 623600 * 100% = 16% - наст. период

4. Уровень переменных издержек

УПИ = Пер.И/Т-об 100%; (38)



УПИ = 61200/857600*100% = 7% - пр. период

УПИ = 806 00/ 623600 *100% = 12% - наст период

Для оценки анализируемых показателей используем таблицы 7.

Таблица 7. Оценка коэффициентов финансовой деятельности организации

Наименование показателя	Показатель организации	Рекомендуемые критерии
Коэффициент текущей ликвидности	23,12	>2,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	>=0,2
Коэффициент покрытия текущей ликвидности	23,12	>2,0
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,67	>0,1
Коэффициент автономии	0,7	>0,5
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,5	<1
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	0,69	>=0,6

По данным таблицы 7 исследуемое организация является абсолютно ликвидным, то есть может погасить достаточную часть задолженности в ближайшее время. Организация является платежеспособным, его оборотные активы обеспеченны собственными источниками средств, которыми и будут оплачены все обязательства. Заемные средства составляют ровно половину собственных средств, что отражает устойчивость организации. Запасы и затраты организации так же обеспечены собственными источниками средств. Финансовое положение организации, таким образом, устойчиво, независимо.

Таблица 8. Оценка состояния оборачиваемости

Наименование показателя	Показатель за 2006 год	Показатель за 2007 год	Отклонение
Коэффициент оборачиваемости капитала	1,94	1,26	-0,68
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,34	1,48	-0,86
Коэффициент оборачиваемости средств в товарах	2,63	1,63	-1
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	190,6	127,3	-63,3

В отчетном периоде наблюдается общий спад деловой активности. Снизилась эффективность использования капитала организации, эффективность использования оборотных активов. Уменьшилась оборачиваемость товарных запасов на целую единицу. Происходит затоваривание, как следствие снижения спроса. Прибыльность всего имущества организации снизилась, что свидетельствует об относительном перенакоплении активов.

Таблица 9. Динамика показателей рентабельности предприятия

Наименование показателя	2006 год	2007 год	Отклонение
Рентабельность всего капитала	0,12	0,04	-0,08
Рентабельность продаж	0,06	0,03	-0,03
Рентабельность основного капитала	0,7	0,3	-0,4
Рентабельность собственного капитала	0,14	0,05	-0,09

В настоящем периоде снизилась прибыльность всего имущества организации, доля прибыли, приходящаяся на 1 тыс. руб. объема продаж снизилась ровно в 2 раза.

Снижение эффективности продаж свидетельствует об увеличении уровня издержек или о снижении валового дохода в сфере обращения. Так же мы видим снижение эффективности использования основного капитала и снижения отдачи собственных источников средств.

Таблица 10. Основные экономические показатели деятельности организации

Наименование показателя	2006 год	2007 год	Отклонение
Товарооборот, тыс. руб.	857600	623600	-234000
Валовой доход, тыс. руб.	163200	125000	-38200
Уровень валового дохода, %	19	20	10
Издержки обращения, тыс. руб.	110600	102600	-8000
Уровень издержек обращения. %	12	16	4
Переменные издержки, тыс. руб.	61200	80600	19400
Уровень переменных издержек, %	7	12	5

В 2007 году уменьшился товарооборот, уровень издержек увеличился и валовой доход снизился. Работа организации стала слабее, хуже, чем в прошлом периоде. Самый важный показатель для организации - прибыльность - уменьшился.

При проведении анализа баланса за отчетный год отмечалось, что организация располагает определенным запасом прочности, на что указывают показатели автономии, ликвидности и другие.

Финансовое положение организации устойчиво, не зависимо от заемных средств. Вместе с тем указывалось на недостаточность, неэффективность использования оборотных активов, капитала, снижение оборачиваемости товарных запасов.

2.2 Анализ форм и систем оплаты труда в ООО «Нижпласт»

Основанием для начисления зарплаты служат документы, которые:

- устанавливают систему, форму и размер оплаты труда сотрудника (штатное расписание, приказы о приеме на работу, трудовые договоры);

- подтверждают выполнение норм выработки (наряды, книги учета выработки, табели учета рабочего времени);

- влияют на сумму зарплаты в конкретном месяце (служебные записки, приказы о поощрении и т. п.).

Типовые формы первичных документов для учета труда и его оплаты, а также указания по их применению утверждены постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1.

Сроки начисления и выдачи зарплаты должны закреплены в трудовом (коллективном) договоре, Положении об оплате труда, других локальных документах.

Суммы начисленной зарплаты фиксируются в расчетной (форма № Т_51) или расчетно-платежной ведомости (форма № Т_49). Данные о зарплате, начисленной сотруднику в течение календарного года, отражаются в лицевых счетах по формам № Т_54 или № Т_54а.

Лицевые счета заполняются ежемесячно. В них указываются все начисления и удержания по зарплате каждого сотрудника. Форму № Т_54 используют при ручной обработке данных, форму № Т_54а - при автоматизированной.

В данной организации применяется сдельная и повременная оплаты труда.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

* должностного оклада,

* доплат,

* премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

* повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

* сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

* доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

* доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

* доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

* доплата за руководство;

* доплата за сверхурочную работу;

* доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией организации в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Размер премии составляет:

* для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

* для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

* для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

* неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

* совершение дисциплинарного проступка;

* причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его с деловой репутации;

* нарушение технологической дисциплины;

* выпуск бракованной продукции;

* нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

* несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором организации и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

* совершение прогула,

* появление на работе в нетрезвом состоянии,, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

* распитие спиртных напитков на территории организации,

* совершения хищения имущества организации.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора организации, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности организации. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2006-2007 годах приведено в таблице 8. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2006 году 36 % и в 2007 году 40 % соответственно.

Таблица 11. Анализ фонда оплаты труда ООО «Нижпласт» в 2006-2007 гг.

Показатель	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.	Абсолют. откл., (+,-)	Структура, %
				2004 г.	2005 г.
Оклады	30	36	6	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	51	54	3	64,1	66,1
Всего	81	90	9	100,0	100,0

2.3 Основные формы материальной и нематериальной мотивации персонала в ООО «Нижпласт»

В управлении персоналом ООО «Нижпласт» выделяются следующие группы методов:

* Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью организации.

* Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

* Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов организации, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Нижпласт», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

1. выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

2. лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

3. выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

4. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО «Нижпласт» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2006 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственным награждениям, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников. Предусматривает вручение руководителем 000 «Нижпласт» Благодарности, Почетной грамоты, присвоение почетного звания «Заслуженный работник», а также вручение соответствующих каждому виду наград денежных вознаграждений, а в случае присвоения звания -- золотого знака с логотипом компании.

Таблица 12. Количество ведомственных наград, присужденных в 2007 г.

Благодарность	Почетная грамота	Почетное звание
День работника	0	5	4
День обувщика	9	58	44
5-летие ООО «Нижпласт»	2	10	3
Юбилеи работников	0	2	3
ИТОГО	11	75	54

2.4 SWOT-Анализ

Анализ деятельности организации показывает, что в организации не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

* инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

* фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

* цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования организация ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров в организации не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Нижпласт» так же являются следующие аспекты:

* В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

* В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры организации (система общих для всего персонала ценностных ориентации и норм). Основные инструменты: Устав организации, открытые принципы руководства и организации организация, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками организации.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организация и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах организации). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах организации, мышление и деятельность с позиции интересов организации.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Таблица 13. SWOT анализа

Сильные стороны	Возможности
1. наличие сертифицированных специалистов 2. наличие собственного учебного центра для обучения сотрудников клиентов 3. большое число успешных внедренных проектов 4. хорошая квалификация сотрудников известный участник рынка 5. высокая репутация опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли	1. установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску 2. участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации. 3. гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность. 4. удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Слабые стороны	Угрозы
1. не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. 2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда. 3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.	1. возможность появления новых конкурентов низкий темп роста рынка 2. дорогостоящие законодательные требования (введение новых лицензий, сертификатов и т.п.) 3. неблагоприятное изменение курсов иностранных валют 4. возрастающее конкурентное давление 5. возрастание силы торга с покупателями 6. вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками 7. мало информации о конкурентах 8. слаборазвитая инфраструктура рынка (мало СМИ, выставок и т.д.) 9. ужесточение внешнеторговых барьеров

2.5 Исследование мотивационной структуры работников в ООО «Нижпласт»

Автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации - 30 человек.

Анкета дала получить следующие результаты:

- Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации:

- Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

- удовлетворяющая заработная плата - 60%;

- возможный карьерный рост - 20%;

- удовлетворяющий график работы - 10%;

- другое - 10%;

Уровень удовлетворенности работой определяет вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

- полностью удовлетворен - 5%;

- более удовлетворен, чем неудовлетворен - 5%;

- более неудовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

- полностью неудовлетворен - 15%.

Рисунок 3. Привлекательность факторов при выборе работы

2. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

Уровень определения чувства принадлежности к организации (рисунок 3).

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

- да - 10%;

- нет - 40%;

- сложно сказать - 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует (6.).

Рисунок 4. Наличие чувства принадлежности персонала в организации

Общение с руководством в организации происходит по принципам:

- руководитель всегда прав - 30%;

- совместное сотрудничество - 0%;

- всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

- чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50% Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам. (рисунок 4)

Уровень удовлетворенности организацией рабочего места (рисунок 5)

4. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

- да - 40%;

- нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

Выявление желаемых методов обучения (рисунок 6)

5. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

- подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте - 30%;

- тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени - 10%;

- предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

Оценка способов материального вознаграждения (рисунок 7)

Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

премии (постоянные и единовременные) - 30%;

создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

организация коллективных мероприятий - 40%;

более содержательная работа - 5%;

проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%;

другое - 5%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.



Рисунок 5. Удовлетворение персонала организацией рабочего места

Оценка взаимоотношений в коллективе.

7. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

- в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

- межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

- в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20 % работающих.

Более неудовлетворенны, чем удовлетворены работой 80 % персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так же желает лучшего , 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 60%.

Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

Таким образом, анкетирование персонала организация еще раз подтверждает вывод о том, что управление персоналом не эффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Делая общие выводы об управлении персоналом можно отметить следующее:

1) В организации используется авторитарный стиль управления персоналом, что снижает эффективность труда, психологический климат в коллективе, а также в целом экономические показатели деятельности организации.

2) В последние годы наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров.

3) Мотивирование персонала почти отсутствует. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы.

4) Наблюдается низкая организационная культура. Это достаточно ярко проявляется на фоне существующих конфликтов, отсутствием системы мотивации, заинтересованности работой, отсутствием этических норм, существующим стилем управления.

5) Работа отдела кадров неэффективна. Эффективность деятельности функционального подразделения организации достигается, прежде всего, выполнением задач, связанных с быстрейшим достижением целей за определенный период времени; отдел кадров рассматриваемого организации выполняет лишь часть возможных полномочий: персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост. Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.

6) Можно отметить, что организация каждый день несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности персонала - необученного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. Это хорошо видно при анализе экономического состояния организации. Так при проведении анализа баланса за отчетный год отмечалось, что организация располагает определенным запасом прочности, на что указывают показатели автономии, ликвидности и другие. Финансовое положение организации устойчиво, не зависимо от заемных средств. Вместе с тем указывалось на недостаточность, неэффективность использования оборотных активов, капитала, снижение оборачиваемости товарных запасов. Так же наблюдается снижение показателей рентабельности. Можно сказать, что в отчетном периоде организации ослабло, потеряло половину своих сил. Во многом это связано с падением спроса. Причины падения спроса могут заключаться в не конкурентоспособности товара, плохих способах реализации, не полном охвате рынка сбыта, а также ошибках в исполнении управленческих функциях в организации. Одной из таких функций и является функция мотивирования. Продавец не заинтересован в работе, он плохо обслуживание покупателя, у покупателя пропадает желание приобретать товар в данном месте.

Организационная структура организации с разделением всех полномочий, обеспечивающих эффективные взаимоотношения между отделами оптимальна для поставленных задач, соответствует жизненному циклу организации.

Планирование кадровой политики организации направлено на привлечение специалистов. Отбор кадров происходит с помощью собеседования, разработанных тестов для определения некоторых показателей претендента (личных качеств, уровня образования и др.) нет. Приспособление нового работника к коллективу, его нормам, а так же к особенностям деятельности в данной организации происходит самостоятельно. Процесс адаптации не организован.

Таким образом, управление персоналом ООО «Нижпласт» является неэффективно. Отсутствует стимулирование персонала, повышение уровня его профессионализма, создавать высокую организационную культуру, организовывать помощь в быстрой адаптации новых сотрудников, проводить оценочную работу по выявлению уровня образования и личностных характеристик при отборе персонала для работы в учреждении.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Нижпласт» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Как было отмечено выше, люди, работающие в организации не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала для ООО «Нижпласт»:

* Развитие системы управления деловой карьерой;

* Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

* Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.



3. Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ООО «НИЖПЛАСТ»

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации труда персонала ООО «Нижпласт»

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «Нижпласт» соответственно целям будут:

* исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

* планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

* организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

* активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

* регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

* координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

* контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Нижпласт» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьеропрограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «Нижпласт» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

* коллегиальность в принят...