Применение теорий мотивации

Механизм управления карьерой в организации должен включать совокупность организационно - административных, социально - психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии". Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм - может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, много аспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Нижпласт» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

* регулярно предлагаться;

* быть открытыми для всех работников;

* модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам организации по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй - менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для ООО «Нижпласт» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем -- таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. ООО «Нижпласт» может быть использовано, публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

* сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

* информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

* правила избрания открыты и обязательны для всех;

* стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

* каждый имеет возможность попробовать свои силы:

* работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в организации. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству организации в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся организации.



3.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием труда персонала ООО «Нижпласт»

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «Нижпласт»» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом в организации. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

* Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

* Развитие системы управления конфликтами

* Формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Управленческому персоналу ООО «Нижпласт» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

* Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

* Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

* Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Нижпласт»:

* Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

* Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

* Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от директора организации.

* Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

* Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

* Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

* Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

* Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

В предложенной для ООО «Нижпласт» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в организации, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ООО «Нижпласт» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки организации. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован' действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Нижпласт» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование в организации; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО «Нижпласт»» необходимо:

* Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

* Формирование и развитие организационной культуры на основе. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

3.3 Экономическая оценка проекта

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Нижпласт» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Таким образом, можно выделить ряд мероприятий направленных на активизацию потребителей, формирование предпочтений потребителей к организации ООО «Нижпласт» и на оптимизацию товарного ассортимента. Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение объема продаж и как следствие выручки и прибыли.

Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 10 %.

План мероприятий, решения и затраты на реализацию приведены в таблице 13.

Расчет эффективности от реализации программы составит:

Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 3769,7 тыс. рублей.



Таблица 14. Затраты на внедрение проекта

№	Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс. руб.
1.	Организация маркетинговых исследований	1. Найм маркетолога 2. Покупка и обслуживание персонального компьютера	55,29
2.	Заключения договоров с ведущими производителями продукции о закреплении за ООО «Нижпласт» прав дистрибьютора по распространению их продукции на территории г.Нижний Новгород и близлежащих городов	Командировочные расходы, представительские расходы,	21,90
3.	Продвижение наименования ассортимента печатной продукции	Реклама в СМИ и печатных изданиях, рекламных щитах, стимулирование продаж посредством скидок, лотерей, розыгрышей, призов.	122,955
5.	Профессиональная подготовка сотрудников	Проведение учебных тренингов	24,00
6.	Расширение глубины и широты ассортимента продукции последующим направлениям )	Увеличение закупок	111,68
ИТОГО:	235,825

Расчет затрат на реализацию мероприятий

1. Организация маркетинговых исследований

Найм маркетолога

Заработная плата маркетолога (с отчислениями): 10,8 тыс. рублей*3 месяца *1,26 = 40,8 тыс. руб.

Покупка персонального компьютера Стоимость компьютера - 30 тыс. руб.

Эксплуатационные затраты:

Амортизация компьютера (33,3 %): 30 тыс. руб. *33,3 % = 9,99 тыс. руб.

Ремонт и ТО (15 %): 30 *0,15 =4,5 тыс. руб.

ИТОГО: 55,29 тыс. руб.

2. Заключения договоров с ведущими производителями продукции о закреплении за ООО «Нижпласт» прав дистрибьютора по распространению их продукции на территории г. Нижний Новгород и близлежащих городов

Командировочные расходы: Командировочные расходы (4 командировки в г. Москва сроком на 4 дня):

Стоимость проезда: 700 руб. *8 = 5,6 тыс. руб.

Суточные: 150 руб.*16 дней = 2 400 руб.

Оплата проживания: 550 руб.* 12 дней = 6600 руб.

ИТОГО: 14,6 тыс. руб.

Представительские расходы принимаются в размере 50 % от командировочных: 14,6 *0,5 = 7,3 тыс. руб.

ИТОГО: 7,3 тыс. руб.

3. Продвижение наименования организации его ассортимента

Реклама в СМИ и печатных изданиях рекламных щитах. Затраты на рекламу по видам представлены в таблице 15.

Таблица 15. Затраты на рекламу по видам

Виды рекламы	Рекламные периоды	Периодичность	Раз в год	Затраты, руб.
Бегущая строка на телевидении:	2 месяца	Ежедневно, 2 раза в день	16	16000
Реклама в газете	год	еженедельно	49	27680
Полиграфическая продукция	1 месяц	-	-	24300
Щиты 3 х 6 м.	4 месяца-	Каждый день	-	24975
Итого:	92955

4. Проведение маркетинговых исследований.

Разработка и тиражирование анкет, проведение опросов в т.ч. посредством Интернета, обработка и анализ данных.

Для работы необходимо изготовить в типографии бланки анкет в количестве 10 тыс. штук. Стоимость 1 бланка - 0,9 руб.: 10 тыс. *0,9 = 9 тыс. руб.

ИТОГО: 9 тыс. руб.

5. Профессиональная подготовка персонала.

Количество тренингов - 3. Стоимость проведения одного тренинга на группу - 8 тыс. руб.:

ИТОГО: 3*8 = 24 тыс. руб.

6. Расширение глубины и широты ассортимента по следующим товарным группам: сапоги, полусапоги, дутики, домашние тапочки.

Увеличение закупок: Перечисленные товарные группы составляют 79 % в общем товарообороте организации. Предполагается увеличить ассортимент на 5 %. Средний размер торговой наценки составляет 25 %. Годовая выручка организации - до проведения мероприятий - 3769,7 тыс. рублей.

Дополнительные затраты на расширение ассортимента: 3769,7 *0,75*0,79*0,05 =111,68 тыс. руб.

ИТОГО: 111,68 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта 235,825

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (39.)

где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.



Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (40.)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (41.):

3769,7 + (3769,7 * (10/100))) = 4146,67 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (39):

(4146,67 - 235,825) - 3769,7 = 141,145 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 235,825тыс. руб. увеличили товарооборот на 141,145 тыс. руб.

Расчет рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий

Эффективность затрат на рекламу может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий:

Р = (Э / Зр)*100%, (42.)

где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых маркетинговых мероприятий по формуле (42):

(141,145 / 235,825) * 100% = 59,9 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

(43.)

где В - время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.

года или за 1 год 7 месяцев

Следовательно затраты на совершенствование деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупятся за чуть менее чем за 2 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных маркетинговых мероприятий предприятие получит 0,6 рублей выручки.



Заключение

Целью работы являлась разработка путей совершенствования стимулирования персонала в современных условиях на примере ООО «Нижпласт».

Задачами работы выступали:

- изучение современного состояния проблематики мотивации;

- выявить достоинства и недостатки стимулирования персонала на предприятии ООО «Нижпласт»;

- разработать направления совершенствования существующей системы мотивации и прощитать экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

3. Также, проведенный в работе анализ ООО «Нижпласт» показал, что система мотивации труда в организации показал, что управление персоналом организация осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Нижпласт»" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Нижпласт» являются следующие аспекты:

* Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

* В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

* В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

* Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала организация наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию организации.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Нижпласт» в сложившихся условиях могут стать:

* Развитие системы управления деловой карьерой;

* Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

* Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой в организации необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут, помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству организации в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ООО «Нижпласт» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли организации можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68% от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Нижпласт»" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование в организации; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды- источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «Нижпласт»" могут быть:

* Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

* Формирование и развитие организационной культуры на основе. Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показал, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки организации на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли организации. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета организации равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли организации. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки организации составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «Нижпласт», то есть обеспечат прирост чистой прибыли организации.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3% от уровня 2007 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «Нижпласт» в 3 раза.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.



Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. -1994.-№ 32.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2015 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2015. - 31 декабря.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2016. - № 1.

4. Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. «Управление персоналом» М. Банки и биржи. ЮНИТИ. 2013.

5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2016. № 4.

6. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.-2005.-№ 7.

7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-2015.- № 1.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2015.

9. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2015.- № 11.

10. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.-2016.- № 7.

11. .Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 2014. №1

12. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2016. - № 4.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2015.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005. Н.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2014.

16. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2016.- № 10.

17. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2016.- № 5.

18. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 20013.

19. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 5.

20. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2014 .- № 1.

21. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2016.- № 3.

22. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2016.- № 2.

23. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2016.- № 12.

24. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 5.

25. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2004.

26. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2015.

27. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2016.- № 8.

28. Каверин С.Б. Мотивация труда.- М: Ин-т психологии РАН, 2015.

29. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2006.- № 10.

30. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2004 .- № 2.

31. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2014 .- № 6.

32. Лукашевич В.В. « Основы менеджмента в торговле» М. Экономика. 2004.

33. Махорт Н. «Проблемы мотивации трудовой деятельности» Управление персоналом.-2016. № 7.

34. Полуднев К «Формирование и развитие карьеры» Служба кадров.-2006 № 4.

35. Федосеев В.Н. Капустин СИ. « Методы управления персоналом» М. 2006.

36. Цветаев В.М. «Управление персоналом» СПб. Питер.-2006.

37. Ципкин Ю.А. «Управление персоналом» ЮНИТИ-дана.2005. 39. Озерникова Т. «Мотивационное значение заработной платы» Служба кадров.- 2006 № 3.

38. Юратайкин Е. «Почему падают яблоки или внутренняя демократия персонала» Топ Менедж.- 2006. № 22.

Размещено на Allbest.ru

...