Формирование системы мотивации работников предприятия

Установленные правила вознаграждения работников за их эффективный труд, виды и размеры вознаграждений, их умения и компетентность составляют систему мотивации работников предприятия. Система представляет собой совокупность взаимосвязанных и расположенных в надлежащем порядке элементов определенного целостного образования [10]. Для любой системы характерны следующие составные элементы: единство целей и наличие связей между ними; иерархичность; самостоятельность. Назначение любой системы мотивации состоит в необходимости побудить сотрудников работать на результат, реализовывать стратегию компании, создавать возможность наиболее эффективным сотрудникам зарабатывать больше, повышать эффективность компании за счет активной работы сотрудников, создавать объективную систему оценки каждого сотрудника.

Во многих высокоразвитых странах сформировались собственные модели мотивации труда. К примеру, японская строится с учетом трех факторов: стаж работы работника, его возраст и квалификация. Выплата заработной платы осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой насчитывается оклад как сумма выплат по четырем разделам: по возрасту, за стаж, за квалификационный разряд и результативность труда. Таким образом, заработная плата может расти только в условиях повышения квалификации и производительности труда работника.

В американской модели мотивации наиболее всего поощряется предпринимательская активность, основой которой является ориентация на достижение успеха каждого отдельного человека. Оплата труда осуществляется с учетом квалификации работников, которые при желании могут ее повысить, после чего работнику начисляется определенная сумма баллов. От набранной суммы баллов зависит размер повышения заработной платы, которая пересматривается один или два раза в год.

Для английской модели характерны две формы оплаты труда: денежная и акционерная, при которой работник может также вложить свои собственные средства в акции, облигации и другие ценные бумаги компании и ежемесячно кроме заработной платы получать дивиденды или проценты. Эта система достаточно эффективна, так как стимулирует работать более результативно с целью получения собственной прибыли, обеспечивая рост прибыли организации.

Для шведской модели характерна солидарная система оплаты труда. На любом предприятии, независимо от результатов его деятельности, работники одинаковой квалификации, выполняющих аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату.

Несмотря на использование в зарубежном опыте различных моделей мотивации, можно выделить общую их черту - эффективность. Об этом можно судить по уровню экономического развития стран, где они введены. На практике доказано, что применение системы мотивации с использованием комплексных показателей эффективности (КР1) позволяет увеличивать прибыль компаний от 10 до 30%.

С помощью уже применяемой в зарубежных компаниях системы формирования дополнительного вознаграждения с использованием KPI можно выделить основные показатели, которые просты и понятны сотрудникам [11]. Показатели эффективности должны быть адресны, достижимы, прогнозируемы, легки к восприятию, просты в измерении, ограничены, сопоставимы и экономически обоснованы [12]. Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида - оперативные и стратегические. Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и

задачи в соответствии с изменяющимися условиями, характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции. Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за определённый период, позволяют скорректировать планы на следующий период, характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Внедрение системы мотивации с использованием ключевых показателей эффективности происходит в несколько этапов:

1. Проектирование и разработка. На данном этапе предполагается проведение мониторинга целей компании, анализируются эффективность работы предприятия, результаты выполнения поставленных задач, изменения на рынке труда, текущее состояние экономики, прогнозируются риски и возможности. Разрабатывается корпоративная политика в части оплаты и стимулирования труда.

2. Планирование. Этап составления бюджета расходов на персонал. Учитывается реальный уровень зарплат, сложившийся на рынке труда с целью обеспечения конкурентоспособности заработной платы.

3. Внедрение. На этом этапе разрабатывается система мотивации, готовятся необходимые регламентные документы, вносятся изменения в трудовые договоры и другие документы. В дальнейшем планируемые изменения доводятся до сведения работников предприятия. Поскольку во время ведения деятельности возможны изменения ситуации на рынке труда, в законодательстве, в применении новых технологий производства, то систему стимулирования невозможно внедрить «один раз и навсегда», а значит необходимо регулярно анализировать эффективность системы стимулирования и своевременно ее модернизировать.

4. Мониторинг. На этом этапе проводится аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию. Изменения желательно проводить не чаще одного раза в год. Основными преимуществами успешного внедрения ключевых показателей эффективности являются следующие:

- прозрачность - мотивация работников напрямую зависит от достижения целей предприятия;

- примечательность - работники понимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

- эффект от внедрения системы ключевых показателей, выраженный в количественных и финансовых показателях;

- возможность карьерного роста;

- материальное и нематериальное стимулирование работников с различными видами потребностей [13].

Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная формула при материальном стимулировании имеет вид:

ЗП = ФЧ + ПЧ,

где ЗП - заработная плата работника предприятия; ФЧ - фиксированная часть (оклад); ПЧ - переменная часть (премия).

Формула расчета переменной части заработной платы с применением коэффициента KPI:

ПЧ = ППЧ * ^KPIi * КГОЬ * К^Ь),

где ПЧ - переменная часть заработной платы; ППЧ - плановая сумма переменной части; - поправочный коэффициент.

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

ЗП = ФЧ + ППЧ * (KKPI1 * KKPI2 * ККР1э),

где ФЧ - фиксированная часть (оклад); ППЧ - плановая сумма переменной части; KKPI; - поправочный коэффициент.

Вес того или иного показателя может быть различным. Вес определяется исходя из поставленных целей (для подразделения или конкретного работника). В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы:

зп = фч + ппч * (квд * В^1 +KKPI2 * ВКРЬ + ККР1э * ВКР1э),

где ФЧ - фиксированная часть (оклад); ППЧ - плановая сумма переменной части; К - поправочный коэффициент; В-вес KPI₁₂,₃.

В количестве KPI ограничений не существует. Вес определяется с учетом принципа необходимости. Показатели, без которых невозможно достичь целей, имеют наибольший вес. По весу показателя можно определить действия, на которые компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе. Анализ значения показателя KPI в рамках установленных сроков приведен в табл.

Значение показателя KPI

Внедрение системы KPI способствует повышению общей эффективности деятельности компании, поскольку каждый сотрудник фирмы понимает взаимосвязь между своими конкретными целями и целями компании в целом.

Выводы. Для ведения успешного бизнеса в условиях нестабильной экономики необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Руководством большинства современных отечественных предприятий чаще всего используются традиционные методы оценки и мотивирования персонала, которые не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Поэтому важным инструментом функционирования эффективной системы управления качеством труда персонала является метод КР1, который обеспечивает пересмотр принципов оценки и стимулирования работников. У сотрудников формируется ответственность за личные результаты работы, появляется стимул для повышения уровня профессионализма. В конечном итоге отсеиваются неэффективные работники. Рассматриваемый в статье метод ключевых показателей эффективности может послужить основой для определения приоритетных направлений развития системы управления персоналом, их внедрения, разработки мероприятий, ориентированных на долгосрочную перспективу развития в конкурентной среде и создание условий для эффективного использования трудового потенциала персонала.

4. Зарубежный опыт мотивации персонала

В настоящее время для российских бизнес-реалий характерна смена характера конкурентности. Сегодня ужесточение конкурентной борьбы во многом обусловлено действиями владельцев предприятий и инвесторов. Владельцы бизнеса и инвестиционные доноры ожидают получить определенную величину рентабельности, которая сравнима с доходностью, получаемой на инвестируемый капитал в иных проектах с тождественными рисками. Если общий доход доноров превышает запланированные параметры, то хозяйствующий субъект генерирует добавленную стоимость для владельцев бизнеса.

Это становится возможным только при наличии реальных конкурентных преимуществ, для создания которых российским хозяйствующим субъектам требуется увеличить эффективность использования человеческого потенциала. Однако персонал предприятий, прежде всего, преследует личные цели, и, как правило, не заинтересован в наращивании благосостояния владельцев и инвестиционных доноров, в том числе, ввиду отсутствия адекватных мотивационных механизмов при достижении стратегических целей. Поэтому в качестве одной из ключевых задач хозяйствующих субъектов следует рассматривать активизацию стимулирования трудовой деятельности на базе прогрессивной системы показателей эффективности (KPI).

Как показывает опыт развития европейских компаний, в последние 30 лет отмечался рост популярности различных способов, направленных на измерение эффективности трудовой деятельности. Это связано с необходимостью принятия под контроль тех сторон работы предприятия, которые не могут быть проанализированы посредством традиционной бухгалтерии. По оценкам ряда зарубежных исследователей, базирующиеся на финансовых показателях способы измерения эффективности не позволяют выявить все критически важные для предприятия факторы [1,2,3]

В современной зарубежной литературе описано несколько технологий, которые доказали свою результативность при внедрении внутрикорпоративных систем измерения эффективности. В их числе можно выделить:

* сбалансированную систему показателей [4];

* систему результатов и детерминант [5];

* призму эффективности [6];

* матрицу оценки эффективности [7];

* пирамиду SMART [8].

Процентное распределение данных систем измерения эффективности среди компаний реального сектора экономики стран Западной Европы, США и Японии приведено, соответственно, на рисунках 1, 2 и 3.

Западная Европа

В сбалансированная система показателей

В система результатов и детерминант

в призма эффективности

В матрица оценки и эффективности

В пирамида SMART В иные системы

Рисунок 1. Процентное распределение систем измерения эффективности среди предприятий реального сектора экономики государств Западной Европы

Рисунок 2. Процентное распределение систем оценки эффективности среди компаний реального сектора экономики США

Рисунок 3. Процентное распределение систем оценки результативности деятельности среди хозяйствующих субъектов реального сектора экономики Японии

Общими чертами этих методов является их многомерность, а также сочетание обширного спектра финансовых и нефинансовых показателей. Однако, несмотря на наличие нескольких популярных подходов к измерению эффективности, имеется потребность в проведении более глубоких исследований в данной области. Прежде всего, это связано со статическим характером имеющихся систем измерения эффективности, невозможностью выявить взаимосвязи и установить компромиссы между различными категориями показателей. В результате, данный инструментарий не позволяет принимать адекватные управленческие решения. При этом необходимость в подобных решениях резко возрастает в рамках высококонкурентной рыночной среды. Многие специалисты подчеркивают, что в настоящее время возрастает потребность в динамичных, изменяющихся в соответствии с обстоятельствами системах [9].

7-этапная система внедрения ключевых показателей эффективности В целях решения проблемы создания современного инструментария, позволяющего эффективно оценивать эффективность деятельности, приведем новую процедуру создания системы ключевых показателей эффективности (KPI). Данная процедура предполагает реализацию следующих этапов:

1. проведение риск-анализа;

2. описание рисков и имеющегося потенциала отрасли или хозяйствующего субъекта, позволяющих оценить их устойчивость;

3. выбор финансовых критериев, соответствующих описанной области рисков и имеющемуся потенциалу;

4. выбор нефинансовых критериев, согласованных с описанной областью рисков и выявленным потенциалом;

5. оценка существенности финансовых критериев для конкретной отрасли (компании);

6. оценка существенности нефинансовых критериев;

7. формирование индивидуальной системы (комплекса) показателей, способных охарактеризовать эффективность деятельности, для всех существенных финансовых и нефинансовых критериев.

В целях совершенствования мотивационных механизмов, способных обеспечить рост заинтересованности персонала хозяйствующих субъектов в повышении показателей эффективности деятельности, помимо введения адекватной системы ключевых показателей эффективности (KPI) на базе 7-этапной процедуры, требуется внедрение:

- регламента формирования фонда материального стимулирования, исходя из критериев его оптимальных размеров;

- унифицированного подхода к распределению фондов материального стимулирования между различными подразделениями организации;

- регламента стимулирования различных категорий персонала посредством осуществления их премирования за достижение показателей деятельности подразделений, в которых данный персонал работает;

- регламентов обучения, повышения квалификационного уровня,

- прохождения адаптационных процедур;

- подхода, в соответствии с которым предусматривается постепенный рост

- заработка в зависимости от профессионального уровня специалиста;

- порядка установления и изменения КТУ (коэффициентов трудового участия), обеспечивающих учет достижений и недочетов в трудовой деятельности каждого из работников при выплате премий из фонда материального стимулирования.

КТУ может быть уменьшен до 0,00 за недостатки при исполнении трудовых функций, в частности:

- за невыполнение производственных планов;

- за нарушение технологических регламентов;

- за несоблюдение графика документооборота;

- за неисполнение должностной инструкции, правил ОТ и ТБ;

- за несоблюдение правил трудового распорядка и распоряжений руководства;

- за нарушение требований корпоративной этики;

- за выполнение виновных действий (либо бездействия), которые повлекли нанесение организации убытков.

КТУ в обязательном порядке подлежит увеличению за эффективную трудовую деятельность, выражающуюся, в частности:

- в достижении высоких результатов в трудовых соревнованиях;

- в выполнении важных для организации единовременных задач;

- в высокой инициативности;

- во внесении рационализаторских предложений и в оформлении патентов;

- в выполнении наставнических функций;

- в привлечении стратегически важной клиентуры;

- в выполнении действий, которые позволили компании получить дополнительную прибыль либо снизить объемы плановых убытков.

Опыт показывает, что оптимальная величина, на которую следует увеличивать КТУ, составляет 2,00 (в особых случаях - 3,00).

Мотивирование персонала в западных странах и Японии заслуживает пристального внимания, потому что оно в корне отличается от российского. Если анализировать системы мотивации в указанных странах, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Герцберга, то, как было отмечено раньше, в российской практике главным мотивационным фактором является зарплата (материальное вознаграждение), в то время как в США и Японии, к примеру, большое значение будут играть так называемые мотивирующие факторы, например, трудовые успехи или признание заслуг, служебный рост.

Но данные системы мотивации (будем называть их Западная и Восточная) в корне отличаются друг от друга. Если сопоставить стили японского и американского хозяйствования, то создастся впечатление, будто разработаны они были по принципу «сделай наоборот», настолько отличаются друг от друга их положения.

В американском управлении человек рассматривается как рабочая сила, делается упор на индивидуализм, индивидуальное принятие решений на основе служебных полномочий. Практикуется быстрая оценка и продвижение персонала по службе.

В Японии, напротив, человек является центром хозяйственной деятельности, практикуются сотрудничество и коллективизм, коллективное принятие решений. Осуществляется долгосрочный найм работника на предприятии.

Если сравнивать систему оплаты труда, то и здесь мы обнаружим отличия:

- в Японии размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами. В США экономические факторы являются решающими.

- японские предприятия сопоставляют индивидуальный доход с другими заработными платами на предприятии, согласуют его с принципом долгосрочного найма; в Америке такое не практикуется. В США объектом стимулирования зарплаты являются уровень квалификации, опыт и мастерство.

В странах запада и в Японии большое внимание также уделяется социальным программам на предприятии. В Японии на базе крупных и успешных предприятий создаются различные объекты социального назначения, например, больницы для работников, детские сады, предоставляются общежития, проводятся мероприятия по страхованию непредвиденных случаев.

Систему мотивации в США рассмотрим на примере фирмы «Райдер Систем». Эта фирма, расположенная в Майами подготовила документ для поддержания благоприятного морального климата в коллективе. Основной идеей мотивирования служила личная заинтересованность работника в труде. Руководство фирмы, в свою очередь, должно было отмечать и поощрять инициативы и отличную работу подчиненных путем выдачи премий, повышения заработной платы. В то же время, фирма предлагает своим сотрудникам план покупки акций на выгодных для них условиях, возможность повышения квалификации. Основным постулатом данной фирмы является то, что человек постоянно растет как личность, поэтому надо поддерживать этот рост и поощрять его.

Мы видим, что американский тип менеджмента настроен на индивидуальный тип работника, поддерживается личная инициатива, в то время как на восточных предприятиях поощряется дух коллективизма, осознание своей роли в коллективе и сильная привязанность к одному, но абсолютно стабильному, рабочему месту.

В настоящее время многие компании в Англии для стимулирования качества и экономии ресурсов использует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки. Выработан единый для всех подразделений подход к осуществлению программы стимулирования, единые методы выражения признательности работникам за их вклад в достижение намеченных компанией целей. В программе дан перечень ценностей, на которые должны ориентироваться работники. На линейных руководителей, возложена задача, определять, соответствуют ли действия работника этим ценностям. Предлагать кандидатуру работника на награждение может любой из его коллег, а руководитель может одобрить предложенную кандидатуру, дав высокую оценку выполненной работе, или отвергнуть ее, если работа не соответствует принятым ценностям.

Подарки вручаются на местах, но процедура предусматривает прохождение победителями четырех ступеней. На самой верхней победителя ожидает ежегодно вручаемая премия президента компании за качество. Призы получают на местах лишь те, кто прошел одну из первых двух ступеней. Победителей, достигших более высоких ступеней, чествуют во время различных, крупных мероприятий и празднований. Такая процедура награждений позволила предавать гласности случаи крупных достижений в области качества, которые прежде оставались незамеченными. Признание, выражаемое работникам, которых ставят в пример, позволяет убедить остальных в реальности достижения высоких результатов.

Специально подобранные каталоги подарков, по мнению менеджеров, служат для достижения целей стимулирования в большей мере, чем денежное вознаграждение. Работники фирмы зачастую берут их с собой, чтобы дома вместе с семьей выбрать награду, за которую можно было бы соревноваться. Награждение нужными подарками в нужное время добившихся нужных результатов работников требует высокой квалификации от менеджеров, причем в большей мере от менеджеров, работающих в сфере управления кадрами, чем в сфере маркетинга или управления качеством.

Важным приоритетом в изменении образа жизни современного работающего человека является высвобождение времени для семейных и общественных дел. Это естественно, поскольку 70% времени в будний день уходит на работу и поездки к месту работы и обратно. В результате всего лишь 4,5 часа в день остается для общения с женой (мужем), детьми, родителями, друзьями, а также для отдыха, духовной жизни и занятий спортом. Изменение шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. В предпринимательской философии на Западе наметился поворот к человеку, его знаниям, квалификации, мотивации его труда. В последние годы возникла тенденция индивидуализации заработной платы. Инновационный процесс требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений.

В Японии, например, большинству сотрудников из прибылей выплачивается бонусы, составляющие в среднем свыше 1/4 заработка. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает привлечение трудящихся к управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений.

Размещено на Allbest.ru