Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Для того, чтобы организация была конкурентоспособной в своей отрасли, ее организационная структура должна быть сфокусирована на конкретных товарах или услугах, а также на конкретных потребителях. Данное обстоятельство требует от менеджера выработки стратегических целей фирмы, что, в свою очередь, обуславливает необходимость в формировании организационной культуры.

Организационная культура представляет собой совокупность общественно-прогрессивных норм, стандартов, правил, принята и поддерживаемая в области организационных отношений Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Издво «ТкВелби». 2004. - 504 с.. Организационные отношения, в свою очередь, - это взаимодействие, противодействие или нейтралитет организационных элементов внутри или вне предприятия.

Культура организации тесно взаимосвязана с менеджментом. Управление организацией, при этом, соответствует культуре, зависит от нее, влияет на реализацию стратегических целей. Именно поэтому менеджер должен уметь формировать культуру организации и управлять ею.

В основе организационной культуры лежат идеи, взгляды и ценности, которые разделяют все члены организации. Эти идеи могут быть различными и даже противоречивыми, в случае, когда мы имеем дело с интересами отдельных сотрудников. Однако, организационная культура должна восприниматься всеми сотрудниками, так как центральной составляющей любой организации является слаженная работа на всех этапах деятельности. Сама культура организации формируется в ходе деятельности работников всех уровней. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем понимании состоит в том, что последняя образовывается спонтанно в процессе развития общества и жизнедеятельности в социуме, а организационная культура создается целенаправленно и четко управляется менеджерами организации.

Актуальность темы исследования данной курсовой работы заключается в том, что культура организации оказывает большое влияние на саму фирму, на ее трудовой потенциал, на слаженную работу всех сотрудников организации, что, в свою очередь, влияет на прибыль.

Поэтому необходимо понимать и осознавать, каким образом формируется организационная культура и какое воздействие она оказывается на окружающую среду. Немаловажным также является и то, какова роль менеджера в этом процессе.

Целью работы данного курсового проекта является определение влияния менеджера и его роли в формировании организационной культуры.

Задачи работы обусловлены целью и состоят в следующем:

1) выявить, какими характеристиками должны обладать менеджеры, чтобы грамотно организовывать процессы в фирме;

2) определить, функции менеджера организации и его влияние на организационную культуру;

3) изучить организационную культура предприятия «Евровест»

4) выявить сильные и слабые стороны существующей культуры в указанной организации;

5) разработать практические рекомендации по совершенствованию имеющейся культуры «Евровест»

Объектом исследования курсового проекта является организационная культура предприятия «Евровест»

Предмет курсовой работы- роль менеджера компании в формировании культуры организации «Евровест»

В качестве методов исследования были выбраны следующие: аналитический, сравнительный, конкретно-исторический методы, метод обобщения, анализ монографических статей и публикаций, а также научных трудов авторитетных ученых,

Методологической и теоретической базой исследования послужила литература по заданной тематике, специализированные исследования, касающиеся организационной культуры и менеджмента организации, материалы периодических изданий.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

организационный культура лидер руководство

1.1 Понятие и классификация организационной культуры

Организация - есть сообщество, имеющее единообразное понимание целей и задач, ценностей и идеалов деятельности. Организация формирует облик, в основании которого лежит множество факторов, в том числе, качество производимых товаров и услуг, правила поведения, принципы работы кадров, репутация в деловой среде и прочее.

Организационная культура представляет собой новую область знаний, которая формирует благоприятную среду для продуктивного исполнения своих обязанностей сотрудниками компании. Она изучает подходы, закономерности и принципы деятельности компании.

Организационная культура формирует ценностные установки личности сотрудника, нормы и правила организационного поведения в фирме. Любое поведение должны быть оценено с точки зрения современных стандартов. После того, как в среду теоретиков и практиков менеджмента пришло понимание того, что организационная культура - это весьма большая область приложения сил, а актуальность изучения правил, норм и стандартов несомненна, данная область была выделена в самостоятельное научное направление.

Характеризуя организационную культуру, необходимо указывать следующие ее аспекты:

1) степень ответственности и возможности проявлять инициативность сотрудниками компании;

2) структуру правил, взаимодействие руководителей и подчиненных ему сотрудников;

3) степень формирования перспектив деятельности организации;

4) степень обеспечения менеджерами четких коммуникационных связей, помощи и поддержки подчиненным;

5) стимулирование и обеспечение вознаграждениями в зависимости от результатов труда;

6) степень урегулирования возникающих конфликтов;

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что организационная культура - это множество взаимосвязанных элементов, формальных и неформальных норм и правил деятельности, традиций предприятия, групповых и индивидуальных интересов и особенностей поведения всех сотрудников компании.

Среди факторов, влияющих на организационную культуру можно выделить следующие: моральные ценности руководства и сотрудников, профессиональные интересы, политические взгляды, потребности и интересы отдельных сотрудников и фирмы в целом.

Организационная культура в специальной литературе подразделяется на две большие самостоятельные группы: духовную и материальную.

Под последней понимается, конечно, материальная сфера деятельности: орудия труда, материально-предметные отношения, вещи и искусственная среда организации.

Духовная культура - это система, которая включает в себя формы общественного сознания, воспитания и образования, науки и религии. Она также состоит из ценностей, социальных норм, ориентиров, верований и знаний.

Организационная культура также подразделяется на объективную и субъективную.

Субъективная культура формируется под влиянием разделяемых работниками предположений, ожиданий и групповых ценностей. Сюда можно отнести истории о фирме и ее лидерах на разных этапах развития, обряды и ритуалы, стиль общения. Такого рода культура есть база для формирования стиля руководства и общения лидеров компании с сотрудниками.

Объективная организационная культура состоит из внешнего материального окружения организации: архитектура, постройка, удобства и оборудование, мебель, оснащенность основными необходимыми предметами для трудовой деятельности. Все эти элементы, безусловно, отражают ценностные ориентиры компании.

Теоретики той или иной научной дисциплины не всегда могут найти одно общее определение для истолкования того или иного термина. Так получилось и с понятием организационной культуры. Каждый автор стремился дать новое определение данному понятию.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2006.-80 с.

Однако многие авторы сходятся на том, что организационная культура это сложная система, образ мыслей, шаблоны и реакции, присущие организации в цело, либо отдельным ее подразделениямРумянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Изд - во «Инфра-М», 2003. - 280 с..

1.2 Функции организационной культуры предприятия

Организационная культура предприятия - это сложная и многофункциональная система, поэтому ее анализ необходимо проводить по совокупности функций, ею выполняемых. Роль той или иной функции может изменяться в зависимости от того, какой тип организационной культуры присутствует в конкретной организации, а также в зависимости от целей и этапов развития предприятия.

Таким образом, основными функциями организационной культуры являются следующие:

1. Познавательная. Данная функция заключается в реализации работниками в рамках организационной культуры своих личностных мотивов. Мотивами можно назвать любознательность, склонность анализировать и проводить научные исследования, желание улучшить производительность труда.

2. Коммуникационная. Это использование коммуникативных потоков, которые обеспечивают взаимодействие и целостность любой информации и деятельности. Через разработку эффективных коммуникационных моделей улучшается вовлеченность сотрудников в работу компании и ее проблемы. Коммуникационная функция позволяет удовлетворять актуальные потребности в информации.

3. Ценностно-образующая, назначение которой состоит в том, чтобы сформировать у людей определенные взгляды и отношение к смыслу жизни и работы на данном мероприятии. Многие системы ценностей и подверженность тому или иному влиянию иногда толкают человека отказываться от положительных идеалов и ценностей, а также выбирать антигуманные и аморальные ориентиры. Ценности личности выбираются человеком на основе его чувств и принадлежности к той или иной социальной группе, которые служат фильтром, замедляющим или ускоряющим освоение ценностей.

4. Мотивационная. Осознание того, что человек является частью той или иной группы уже само по себе является хорошим мотиватором для роста производительности и желания работать в интересах компании.

5. Нормативно-регулирующая функция интегрирует направленность и ведет к идентификации сотрудников с самой организацией, а также задает нормы, регулирующие поведение работников. Данная функция также порождает отношение к работе, приводящее к удовлетворенности результатами труда. Помимо этого, функция контролирует поведение и восприятие, вырабатываемое с точки зрения культуры организации.

6. Инновационная. Функция состоит в том, чтобы помогать организации выживать в условиях конкуренции в том или ином сегменте рынка. Основой данной функции является система целей, которая ориентирована на потребности клиента, а также готовность к внедрению инноваций. Результатом успешного выполнения данной функции является завоевание высокого авторитета у потребителей и поставщиков.

7. Стабилизационная функция развивает систему социальной стабильности копании и обуславливает достижение основных целей организационной культуры, способствует росту коллектива.

Таким образом, организационная культура предприятия имеет функции и особенности, заключающиеся в следующем:

1. Формирование имиджа организации, отличающего ее от других предприятий в той или иной сфере.

2. Выражение чувства общности сотрудников организации.

3. Усиление вовлеченности в дела компании и усиление преданности к ней.

4. Усиление социальной стабильности в организации.

5. Формирование и контролирование форм поведения и восприятия, целесообразных с точки зрения той или иной компании.

Итак, организационная культура является своеобразным социальным скотчем, который помогает сплотить сотрудников организации.

Функции организационной культуры весьма ценны для организации, в связи с тем, что она усиливает сплоченность коллектива и привносит согласованность в поведение сотрудников. Для работников это компас, помогающий разобраться, какого поведения необходимо придерживаться для продуктивной работы.

1.3 Структура и свойства организационной культуры

Организационная культура основана на следующих базовых принципах: неформальность, всеобщность, устойчивость.

Неформальность организационной культуры определена тем, что ее осуществление фактически не связано с формальными правилами, оформленными в документах. Организационная культура действует параллельно с ними. Отличительной ее чертой является и то, что по сравнению с формально утвержденными правилами она преимущественно осуществляется путем устных коммуникаций, а не инструкции формальной системы.

Важность неформальных контактов обуславливается тем, что большинство деловых решений современной компании принимаются в неформальной обстановке, то есть на неофициальных встречах. Организационную культуру не следует путать с любыми другими коммуникациями между сотрудниками организации, так как к ней относятся только те контакты, которые осуществляются с соблюдением ценностей, принятых в рамках данной организации и ее культуры. Неформальность организационной культуры есть причина того, что ее результаты и эффективность практически не подлежат измерению количественными показателями. Они выражаются в терминах «хорошо - плохо».

Всеобщность выражена в виде действий, осуществляемых организацией. Данный термин имеет двоякий смысл. С одной стороны, можно определить организационную культуру как форму, облекающую хозяйственные акты. С другой стороны - это не только оболочка жизнедеятельности фирмы, а еще ее смысл и элемент, определяющий содержание отношений. Сама по себе культура превращается, таким образом, в одну из стратегических задач организации.

Устойчивость культуры связана с традициями норм и институтов. Любая организационная культура требует долгосрочных усилий как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных ему сотрудников. Но ценности культуры фирмы и способы реализации этих ценностей становятся устойчивыми на протяжении нескольких работающих в организации поколений. Большинство сильных организационных культур унаследовали те ценности, которые били заложены их основателями много лет назад. Например, основным содержанием организационной культуры компании IBM продолжают оставаться неизменными с тех пор, как их сформулировал Т. ДЖ. Уотсон, ее основатель, еще в начале 20 века.

Среди признаков организационной культуры также можно выделить некоторые характеристики, которые различают одну культуру от другой. Комбинация данных признаков позволяет культуре приобретать индивидуальность и идентифицировать себя определенным образом.

Основные признаки организационной культуры заключаются в следующем:

1) отражение в миссии организации основные цели;

2) направленность на решение инструментальных задач организации и индивидуальных проблем ее участников;

3) учет степени риска;

4) учет индивидуализма;

5) учет конформизма;

6) понимание степени преобладания соперничества или сотрудничества в коллективе;

7) ориентация на преданность людей к организации;

8) ориентация на определенный стиль управления и отношений между сотрудниками фирмы с руководством.

В культуре организации присутствуют объективные и субъективные факторы.

Субъективными факторами являются различного рода образы и ритуалы, а также табу, верования, мифы и легенды, относящиеся к истории развития и жизни организации, ее лидеров, основателей и лозунгов.

Ценность есть те свойства, которые являются эмоционально привлекательными для сотрудников фирмы. Они становятся ориентирами и мерилом поведения работников. Сюда также относятся цели и характер взаимоотношений в коллективе.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться па существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд -- это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы па пенсию, посвящение молодые рабочие и др.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятии (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элементов культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов -- их отношение друг к другу и внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи или миссию организации.

Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной -- печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности -- предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на две группы:

1) Определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

2) Определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

К первой группе функций относятся следующие:

1. Охранная. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических организаций.

Известно, что во внешней среде российского бизнеса замечены следующие факторы:

1) нет необходимых условий, которые бы могли упорядочить хозяйственную жизнь. Сюда относятся и формальные (например, законодательство в экономической сфере), и неформальные, определяющие развитие общей культуры экономической сферы;

2) присутствует высокая внешняя агрессивность в среде российских организаций;

3) отечественные компании существуют в условиях низкой стабильности и неопределенности в политической среде;

4) отечественные компании и корпорации до настоящего времени являются немного чужеродным элементом в общественной структуре, которое не смогло адаптироваться к изменяющимся условиям существования и не смогло в должной степени принять и осознать формирующуюся систему ценностей российской частнопредпринимательской экономики.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня, такие как:

-- поверхностный;

-- внутренний;

-- глубинный.Организационное поведение: современные аспекты трудовых ... трудовых отношений. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. М.: 2012. -- 384 с.

Осознание необходимости организационной культуры начинается с первого, поверхностного уровня, который включает следующие внешние организационные характеристик: товары или услуги, которые оказывает организация, технология, при этом используемая, архитектура помещений и офисов производства, поведение работников, которое можно наблюдать и проанализировать, формальное языковое общение, неформальное речевое общение, лозунги и т. д. На этом уровне вещи и явления достаточно просто обнаружить, но отнюдь не всегда удается их расшифровать и проанализировать в рамках данной конкретной организационной культуры.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специальных познаний в данной области. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более детализированную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

1) Мировоззрение -- это представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Философия. Конспект лекций. Пособие для сдачи экзаменов. Якушев А.В. М.: 2004. -- 224 с.Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество, так как могут возникнуть основания для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом необходимо учитывать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать (изменить, пересмотреть) базовые координаты (восприятие) его видения мира;

2) Организационные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Волков Г.М. Этика бизнеса / Г.М. Волков. - М.: Интеграция, 2006.Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно, как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих другие;

3) Стили поведения, которые характеризуют работников определенной фирмы. Сюда также можно отнести специфические ритуалы, язык, церемонии, используемые при общении, символы, обладающие определенным смыслом именно для сотрудников организации. Важное значение имеет также существование какого-либо персонажа, обладающего такими характеристиками, которые в высшей мере ценны для данной культуры и служат моделью поведения для работников данной фирмы. Поведение работников успешно формируется и контролируется различными тренингами и мероприятиями лишь тогда, когда новые формы поведения не противоречат выше описанным компонентам существующей организационной культуры;

4) Нормы, выступающие как совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые "новичок" должен освоить в процессе становления как одного из членов организации;

5) Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Эти компоненты в отдельности не могут быть отождествлены с культурой организации, но в общем плане они дают достаточно полное представление о культуре, сформированной в организации. Большинство подобных компонентов культуры весьма трудно обнаружить человеку, не имеющему отношения к данной фирме. К примеру, можно на протяжении долгого времени присутствовать в фирме, но до конца и не осознать основных задач культуры, определяющей поступки людей. Любой сотрудник, вступая в фирму, проходит через определенные процедуры индивидуальной и коллективной социализации, в ходе которыхон должен постигнуть все нюансы, в совокупности образующие организационную культуру.



ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Роль менеджера в формировании организационной культуры

Формирование организационной культуры это одна из основных обязанностей и функций менеджера, организовывающего работу подчиненных ему людей.

Все задачи менеджера в отношении организационной культуры можно разделить на два основных вида:

1) Организация продуктивной работы и сотрудников, занятых этой работой. Эта задача заключается в том, чтобы установить и обеспечить технологические и организационные связи между частями процесса. Кроме того, данная функция направлена на установление важных социально-экономических связей между сотрудниками фирмы. В результате решения этих двух задач в идеале должна быть достигнута единая цель, а именно - результат работы, которая рассматривается в качестве выхода системы организации труда. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая -- к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе;

2) Организация производственной системы в целом также является двуединой задачей для менеджеров. Его деятельность в плане организации труда состоит из выполнения функций по применению производственной системы и роли формирующего звена трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формированию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив по определению является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах организации можно выделить три основных уровня управления:

1) высший. К примеру, фирма

2) средний. К примеру, цех;

3) низший. К примеру, бригада.

Базовым признаком того, каков уровень управления можно считать ту степень, которая характеризует приближенность к управляемым процессам в организации. Так, например, на низшем уровне управление процессами производства происходит путем непосредственных сотрудников, работников. На среднем уровне -через подчиненных и благодаря специалистам, на высшем все эти процессы происходят посредством руководителей и штаба особо значимых звеньев управления. Все разнообразные должностные категории менеджеров организации, начиная мастерами низшего звена и, заканчивая директором, можно привести к указанным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей не всегда одинаковы различного уровня систем и масштабов управления. Следовательно, разными будут и перечни задач организации, а также квалификационные требования для бригадиров, мастеров, начальников, директора. Но есть и общее, позволяющее каждого из них назвать менеджером производства.

Это общее состоит в выполнении трех базовых функций управления организационной системой.

1) Установление внешних и внутренних связей по отношению к данной системе. При выполнении данной цели возникают определенные задачи нового организационного процесса, а также воспроизводство уже действующей системы. Вместе с формированием нового производства или какого-то другого процесса, изменений социального или материально-вещественного характера в частях системы производства требует установления новых, а также изменения старых связей. Например, замена оборудования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров приведет к изменению технологических, трудовых и управленческих связей. Однако даже если данные аспекты не меняются и не возникает необходимость устанавливать новые связи или изменять их действующий регламент, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого организованного процесса от менеджера требуется осуществлять выполнение задач управления процессом установления, а именно, восстановления существующих ранее связей.

1) Управление процессом реализации связей. Для реализации данной функции нужно осознавать практически весь арсенал методов и приемов управления, позволяющих ему осуществлять контроль и регулировать процессы связей, как внешних, так и внутренних.

2) Управление организационным развитием системы. Сюда можно отнести совершенствование рабочих мест, повышение качества обслуживания, модернизация разделения и кооперация труда.

Между тремя основными организационными функциями управления невозможно провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно, принимаются решения по их совершенствованию, что приводит к необходимости внесения изменений в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалификации менеджера. Прежде всего он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социальной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования необходимо хорошее знание структуры внутренних и внешних связей по отношению к таким объектам управления, как технологические, кооперационные, координационные, обслуживающие, экономические, социальные, информационно-управленческие.

Необходимо, чтобы руководитель умел предоставлять хорошую и грамотную установку, конкретным образом ориентировать исполнителей, заинтересовывать, подбирать формы общения и психологического воздействия на подчиненных, сформировывать у него необходимые социальные позиции, основанную на экономическом мышлении, знании системы и своего места в ней. В этом и состоит формирование определенной организационной культуры.

Ориентация сотрудника на ту или иную установку включает в себя элементы воспитания культуры организации. В ходе познания структуры кооперационных, экономических, технологических, а также социальных связей, которые соединяют коллег того или иного предприятия между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения определенных результатов деятельности коллектива. Желание воспитать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является основным требованием к менеджеру.

Одна из основных организационных функций менеджеров, которая должна определять комплексность инновационных методик организационной системы, заключается в том, чтобы обеспечить взаимосвязь, подготавливаемых профессионалами решений в пространстве и времени. При этом необходимо иметь широту профессиональных знаний(технологии, экономики, управления), системное мышление, хорошее знание объектов управления и организаторские способности.



2.2 Способы формирования и механизмы организационной культуры

При формировании организационной культуры внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачиваются. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое "новое определение себя", став самостоятельной компанией.

Взаимодействуя, члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят что могут произвести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что культура является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе - все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

1. Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

2. Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение - важнейший фактор развития организационной культуры.

3. Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

4. Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей.

5. Отношения индивидуум - коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

6. Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

7. Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

8. Отношение мужского и женского начала в организации. "Мужественная" культура предполагает преобладающее мужское начало: мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

2.3 Формирование организационной культуры на примере предприятия «Евровест»

Компания ЗАО «Евровест» - это строительное предприятия, которое около 10 лет плодотворно сотрудничает с крупнейшими заказчиками Москвы и Московской области.

На сегодняшний день на рынке недвижимости присутствует весьма высокий спрос на новое жилье. Руководство «Евровест» старается осваивать новые микрорайоны, чтобы предложить потребителю услуг наиболее удобные и комфортные условия жительства. Компанией возводятся как коттеджи улучшенной планировки и повышенного комфорта с развитой инфраструктурой района: тротуары, детские площадки, парапеты и прочее. Подобные коттеджи наиболее приемлемы для проживания.

Строительная компания «Евровест» - является примером современного и результативного руководства, проверенного временем и делами. В организации применяется линейно-функциональная структура менеджмента, которая наиболее эффективна там, где управленческому аппарату приходится выполнять много повторяющихся процедур и операций. В исследуемой компании наблюдается именно такая ситуация.

Среди основного преимущества структуры менеджмента «Евровест» можно назвать то, что руководство организации освобождено от выполнения задач, которые поручены более низшему уровню работников, руководство также освобождено от анализа поверхностных проблем. В любой организации наряду с положительными сторонами, присутствуют и отрицательные. «Евровест» не стал исключением. Недостаток данной организации - невосприимчивость к модернизации, а также замедление процессов принятия управленческих решений, что говорит о том, что сотрудник, ответственный за выработку решения, не участвует в его исполнении.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране компания «Евровест» сохраняет относительно стабильное положение. Обусловлено это тем, что компания старается приспособиться к современным постоянно меняющимся условия, переходя на инновационные технологии, расширяя продукцию и совершенствуя маркетинговые технологии.

Для исследования организационной культуры компании «Евровест» были использованы:

1) авторская методика по модели Г. Хофстейда - определение уровня организационной культуры;

2) авторская анкета «Определение уровня организационной культуры».

В соответствии с моделью Г. Хофстейда был составлен тест из 10 вопросов по 3 варианта ответов (представлен в приложении 1). Данная методика помогает выявить типы личностей по основным параметрам организационной культуры. В соответствии с этим, необходимо выделить основные моменты, заключающиеся в следующем:

1. Дистанция власти. Культура с высоким показателем ДВ разрабатывает правила и механизмы, служащие усилению иерархии между членами организации.

2. Долгосрочная - краткосрочная ориентация. Данный показатель говорит о ценностях, связанных с долгосрочной ориентацией, которая определяется расчетливостью, а также теми ценностями, которые связаны с краткосрочными ориентирами, уважением с традициями, исполнением социальных обязанностей, стремлением не терять лица копании и ее имиджа.

3. Стремление к избеганию неопределенности. Так называемый ИН показывает степень того, насколько в различных обществах и культурах справляются с тревогой и стрессом, которые вызваны неопределенностью. Если в организационной культуре имеется высокий показатель ИН, то правила и ритуалы в данной компании знают хорошо.

4. Индивидуализм - коллективизм. ИК применяется для того, чтобы объяснить и понять культурные различия во многих аспектах. Данный показатель характеризует то, в какой степени поощряются индивидуальные культурные тенденции в противоположность коллективным. Индивидуальными поощряются автономные и независимые сотрудники, их желания и цели. Коллективистские поощряют жертвование личными интересами ради ценностей компании.

5. Мужественность - женственность. Ни для кого не секрет, что общество может диктовать те или иные социальные роли для различных работников. Биологические различия между мужчинами и женщинами на Западе и в Америке говорят о том, что мужчины являются более агрессивными и настойчивыми, а женщины должны показывать качества воспитанности и заботливости, заниматься в первой степени семьей и детьми.

Методика определения уровня организационной культуры включает в себя 29 гипотез, собранных в ходе опроса руководящего аппарата компании «Евровест», а также специалистов среднего звена. Все суждения имеют значимость, поэтому показатель, который будет менее 4 баллов по тому или иному пункту, будет свидетельствовать о том, что в компании по конкретному направлению трудовой деятельности и межличностном общении работников существуют недочеты.

Помимо этого, указанная методика включает в себя показатели следующих секций % коммуникация, работа, мотивация, управление мораль.

Работа, нацеленная на результат может способствовать тому, что индекс организационной культуры будет повышаться.

Влияние культуры на работу организации оценивается по следующим факторам: широта охвата, степень влияния на сотрудников, направленность.

С помощью тестирования можно оценить направленность организационной культуры: если общий показатель превышает175 баллов, то направленность положительная. В приложении 2 указаны два других фактора: широта охвата и сила влияния.

Анкетное тестирование было проведено на работниках «Евровест», а также непосредственно на его руководителе. В исследовании приняли участие в общей сложности 30 человек, среди них20 представителей мужского пола и 10 женского. Возраст исследуемых людей - от 30 до 60 лет.

Необходимо также дать пояснение тому, как проводилась обработка результатов:

В соответствии с методикой 1, предполагалось ответить на 2 вопроса, сложить полученные баллы, стоящие в скобках и разделить пополам. Получился средний балл, данный в интерпретации к Приложению 2.

В соответствии с методикой 2, складывались показатели всех полученных ответов, а также были подсчитаны средние баллы по секциям, узкие места организационной культуры определялись по средним величина секций, что показано в интерпретации к приложению 2.

Таким образом, проведенные исследования выявили следующие результаты.

По первой методике Г. Хофстейда была составлена таблица 1.

Таблица 1

Показатели переменной	Баллы по показателям (%)	Кол-во чел
1. Дистанция власти	21 % (низкий)	5
2. Долгосрочность - краткосрочность ориентации	13 (краткосроч.)	1
3. Индивидуализм - коллективизм	39 % (К)	11
4. Избегание неопределенности	21% (низкий)	6
5. Мужественность - женственность	18 % (М)	6

На основании полученных результатов таблицы 1 построим гистограмму 1.

Таким образом, в результате проведенных исследований было выявлено, что показатель дистанции власти составляет 21 %, что является весьма низким показателем параметра, который предполагает небольшую зависимость между подчиненными и начальниками. В организации с низким индексом дистанции власти лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти показывает также то, что разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

Показатель избегания неопределенности равен 21%, что так же низкая степень данного параметра, характеризующая работников данной организации как спокойных и постоянных. При низкой степени избегания неопределенности персонал подготовлен жить здесь и сейчас, они надеются на улучшение своего положения.

Одним из самых высоких показателей - индекс коллективизма, который составил 39%. Это говорит о том, что сотрудники готовы участвовать в решении дел предприятия, которое, в свою очередь, будет стремиться защищать интересы сотрудников. Коллективная работа - это одно из самых главных качеств современного преуспевающего специалиста, предполагающая наличие некоторых важных коммуникационных умений. Например, умение консультироваться, оказывать помощь и поддержку, привыкать к коллегам, адаптироваться.

Индекс мужественности равен 18 %, что говорит о том, что в фирме доминирующая роль принадлежит мужскому полу. Так, можно сделать вывод, что в фирме преобладают образцы поведения, присущие мужчинам, а именно: уважение к тем, что добился успеха, независимость, стремление развиваться, желание заработать больше денег и добиться достойного материального положения.

Долгосрочность ориентации составляет 13 %, что говорит о том, что коллектив настроен на краткосрочные ориентиры, а именно - уважение к традициям, исполнение своих трудовых обязательств, стремление не потерять лица.

...