Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты концепции бережливого производства

1.1 История возникновения Lean Production и его развитие

1.2 Понятие и сущность бережливого производства

1.3 Семь видов потерь

1.4 Основные принципы, цели и задачи бережливого производства

1.5 Инструменты Lean

1.5.1 Устранение скрытых потерь

1.5.2 Система организации рабочего места 5S

1.5.3 Быстрая переналадка (SMED)

1.5.4 Система «точно вовремя» (JIT)

1.5.5 Бирка (канбан)

1.5.6 Предотвращение ошибок

1.5.7 Составление карты потока создания ценности

1.5.8 Метод кайдзен

1.5.9 Описание проблемы

1.5.10 Мозговой штурм

1.5.11 Аналогия

1.5.12 Антирешение

1.5.13 Метод 6-3-5

1.5.14 Метод 6 шляп

1.5.15 Защита от ошибок

1.6 Технология внедрения методов бережливого производства

1.7 Примеры эффективности внедрения

1.8 Отраслевые варианты применения Lean

1.9. Вывод

2. Применение инструментов бережливого производства в ООО «Лаборатория электротехники»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Лаборатория электротехники»

2.2 Анализ организационной структуры ООО «Лаборатория электротехники»

2.3 Организация складского хозяйства с применением инструментов бережливого производства на предприятии ООО «Лаборатория электротехники» бережливый производство концепция lean

Список использованной литературы



Введение

Бережливое производство - система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

«Бережливая» компания должна, прежде всего, ответить на вопрос - что представляет для конечного потребителя ценность, что в предоставляемых потребителю услугах действительно важно. Все действия компании, которые не приводят в конечном итоге к созданию ценности для потребителя, являются потерями - потерями рабочего времени, избыточным оборудованием, производственными площадями, материально-техническими ресурсами.

Инструментарий бережливого производства призван помочь персоналу компании на всех уровнях управления осуществлять планомерный поиск и исключение потерь во всех производственных процессах.

К началу 2010 года в организациях РФ накоплен опыт, как позитивный так и негативный, связанный с внедрением инструментов бережливого производства, однако для получения эффекта в компаниях требуются системные согласованные действия по развитию фирменной производственной системы, неотъемлемой частью которой является применение инструментов бережливого производства.

В настоящей Концепции изложены основные принципы и ближайшие перспективы внедрения бережливого производства в производственные процессы.

Цель дипломной работы - определение эффективности внедрения концепции «Бережливое производство» на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить сущность концепции «Бережливого производства», историю зарождения, теоретические и методологические аспекты концепции;

2. Рассмотреть методы оценки эффективности внедрения бережливого производства;

3. Провести анализ основных видов потерь ООО «Лаборатория электротехники» в рамках концепции бережливого производства.

Объектом исследования выступает ООО «Лаборатория электротехники».

Предметом изучения данной работы является «Бережливое производство» на предприятии.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты, полученные при исследовании могут быть применены в дальнейшем улучшении процесса внедрения концепции бережливого производства в ООО «Лаборатория электротехники».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе раскрываются понятия концепции бережливого производства, изучена методика оценки эффективности внедрения концепции бережливого производства.

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведен анализ основных видов потерь в рамках концепции бережливого производства.

В третьей главе отражен опыт внедрения бережливого производства за рубежом, а так же даны рекомендации для внедрения концепции бережливого производства в ООО «Лаборатория электротехники».



1. Теоретические аспекты концепции бережливого производства

На первый взгляд, бережливость - это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счёте, отражается на росте конкурентоспособности предприятия [1].

Целью работы является детальное изучение принципа бережливого производства, его принципов, инструментов, их характеристик, а также возможностей и результатов применения концепции Lean на практике, краткий хронологический обзор развития методов и подходов к менеджменту производства.

1.1 История возникновения Lean Production и его развитие

Понятие «Lean Production» или «Lean» было введено в оборот американцем Джоном Крафчиком, одним из соавторов книги «Машина, которая изменила мир» [2].

Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Также стоит отметить значительный вклад в развитие теории Бережливого производства его соратника и помощника Сигэо Синго, который также в 1950-х годах внедрял на Тойоте новые методы управления [3].

В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и оставаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия. В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Этот американский стиль-массовое производство- эффективно использовался во многих отраслях. В это время президент автомобильной компании Toyota Motor Co («Тойота мотор компани») Тойода Кийтиро сказал: «Необходимо догнать Америку за 3 года». В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». Японцы поняли, чтобы догнать Америку, нужно разработать свою собственную систему производства, отличную от традиционной американской системы массового производства. И это удалось компании «Тойота». В течение нескольких десятков лет автомобильная корпорация создавала свою систему управления, интегрируя лучшую мировую практику. Достигалось это не увеличением закупок металла для автомобилей, не расширением производственных площадей и набором кадров, не усиленным налаживанием массового производства. Компания «Тойота» достигла успехов, сломав принятый во всем мире американский стереотип системы массового производства и организовав выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями по совершенно новой, изобретенной сотрудниками «Тойоты» системе. Идеологическая основа (Toyota Production System, TPS)- стремление к постоянному совершенствованию, постепенным, но непрерывным улучшениям. Цель-устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности. Ключевыми в философии Toyota Production System является опора на человеческий фактор, и, упрощенно говоря, командная работа, формирование атмосферы взаимопомощи.

В 1980е годы интерес к производственной системе Toyota (Toyota Production System) появился в США: американские автоконцерны столкнулись тогда с серьезным конкурентом на собственном рынке. В западной интерпретации концепция стала известна как Lean production (в русской версии перевода-бережливое производство).

Идеи Бережливого производства также были сформулированы и внедрены ещё Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире по цене, качеству, уровню удовлетворённости. Но идеи Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Сейчас крупнейшие компании мирового уровня, такие как Alcoa, Boeing и многие другие, успешно используют Lean [2].

Сначала Lean на Западе и в Японии применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе. Привлекательность Lean в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только на 20% составляют инвестиции в технологию.

Постепенно Lean превратилось в международную философию менеджмента, Lean-мышление (Lean Thinking), и даже Lean-культуру (Lean Culture) современного общества. Главное в Lean-культуре - опора на человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает формирование эмоционального интеллекта (EQ) у работников методом коучинга. Другим важным положением является стремление к постоянному совершенству, методом постепенных, но непрерывных улучшений (метод кайдзен). Теперь Lean охватывает не только само предприятие, организацию, но её клиентов и поставщиков и распространяется на все общество. Этому способствуют регулярные международные и региональные конференции по Lean, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Великобритания). Во многих странах распространению Бережливого производства оказывается государственная поддержка.

В России начался переход к широкому использованию Lean, после проведения Первого Российского Lean Форума в 2006 году в Екатеринбурге. В 2007 году там же состоялся Второй Российский Lean Форум. Первыми предприятиями, которые много раньше применили Lean, были Горьковский автомобильный завод (Группа "ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО "КУМЗ", Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод и др. Способствует использованию Lean-технологии в России (как и в Японии) коллективистская психология, которая не характерна для Западной культуры, особенно в США [3].

1.2 Понятие и сущность бережливого производства

Бережливое производство-это концепция менеджмента, основанная на постоянном совершенствовании и неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, возникающих в процессе производства товаров/услуг. Бережливое производство предполагает максимальную ориентацию на потребителя, а также вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника.

Бережливое производство (англ. Lean Production/Lean Manufacturing) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении её качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнёров [1].

Концепция Бережливого производства представляет собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе - это гораздо больший упор на мотивационную составляющую в организации производства, чем в США. Подход США - возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал.

В соответствии с концепцией Бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей Бережливого производства является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности [2].- это тип мышления. В Бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства - результат будет, если не заинтересовано - это пустая трата времени. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях - формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Однако, инструменты Бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Тут же интересен опыт компании Toyota: они приглашали людей с улицы, чтобы те «незамыленным взглядом» посмотрели на производственный процесс со стороны, новый человек мог подметить такие детали, которые не были заметны работникам, делающим свою работу каждый день. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому «паровоз» - правильное мышление, а потом уже выстраиваются «вагоны» - определённые инструменты Lean.

Таким образом, идеология Lean подразумевает организацию Бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учётом мотивации каждого работающего.

Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента - Бережливого мышления, Lean-культуры (Культуры бережливости).

В переводе с английского "Lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь [5].

1.3 Семь видов потерь

Чтобы радикально увеличить добавочную стоимость у потребителя нужно уменьшить семь видов потерь (муда, яп. –і‘К):

- Перепроизводство товаров, когда спрос на них ещё не возник.

-Ожидание следующей производственной стадии.

- Ненужная транспортировка материалов.

- Лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта.

- Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов.

- Ненужное перемещение людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.).

- Производство дефектов [1].

Наглядно взаимосвязи таких потерь представлены на рисунке 1.



Рисунок 1 Семь видов потерь

Путём устранения муда повышается качество, уменьшается время изготовления продукции и снижаются затраты.

Для решения проблемы устранения муда, в бережливом производстве используется кайдзен (‰ь‘P) - непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда; вытягивание продукции методом бирок-канбан (ЉЕ”В) - информирования предыдущей производственной стадии, что нужно начинать работу (например, небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями); предотвращение ошибок пока-ёке (ѓ|ѓJѓ€ѓP) - «дуракоустойчивость» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются [1].

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.

Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путём рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с чётко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрёстных перемещений, зачастую составляющих более 50 % всего времени изготовления. Решение - в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.

Потери от чрезмерной обработки. Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

Потери от простоев. Для их устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путём перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов Lean. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).

Потери от перепроизводства. Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведёт к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно - не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка.

Потери от брака. Брак влечёт за собой либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Lean - защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления.

Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платёжеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных [3].

1.4 Основные принципы, цели и задачи бережливого производства

Бережливое производство нацелено на устранение потерь во всех сферах производства, включая отношения с заказчиками, замысла продукции, цепи снабжения и производственного менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости [2].

Концепция бережливого производства предполагает разработку миссии, формирование целей и задач. У каждого предприятия они свои. Отсюда вытекают задачи:

-формирование принципов выявления узких мест;

-планирование и управление пилотными проектами в рамках всей производственной системы предприятия;

-разработка стандарта предприятия по организации и функционированию бережливого производства;

-формирование оценки показателей эффективности пилотных проектов и методов стимулирования их участников;

-организация тиражирования лучших практик подразделений предприятия для общего пользования в рамках корпорации (максимальное качество при минимальной стоимости) [3].

Это достигается применением следующих принципов:

- Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем, последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям).

-Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения)

-Минимизация муда путём устранения всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля).

- Непрерывное улучшение (снижение затрат, повышение качества продукции и используемой информации, рост производительности).

-Гибкость.

- Установление долговременных отношений с заказчиком путём деления рисков, затрат и информации.

Вытягивающее производство - метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Существуют три типа вытягивающего производства:

· вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения) - вытягивающая система типа А;

· последовательная вытягивающая система - вытягивающая система типа В;

· смешанная вытягивающая система - вытягивающая система типа С.

Вытягивающая система супермаркета - наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад - супермаркет, в котором хранится определённый объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом - потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, её применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Её целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20 %) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объёма продукции (примерно 80 %).

Все виды продукции подразделяются на группы по объёму выпуска: большой объем, средний объем, малый объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп - вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения [5].

1.5 Инструменты Lean

Для достижения бережливости компании, внедрившие у себя технологии Lean, могут использовать следующие глобальные инструменты:

· Устранение скрытых потерь;

· Система организации рабочего места 5S;

· Быстрая переналадка (SMED);

· Система «точно вовремя» (JIT);

· Бирка (канбан);

· Предотвращение ошибок;

· Составление карты потока создания ценности;

· Метод кайдзен;

· Описание проблемы;

· Мозговой штурм;

· Аналогия;

· Антирешение;

· Метод 6-3-5;

· метод 6 шляп;

· Методы защиты от ошибок [1].

1.5.1 Устранение скрытых потерь

В системе бережливого производства под потерями понимается любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создаёт ценности для клиента. Выделяют два рода потерь:

потери первого рода не создают ценности, но от них невозможно отказаться при существующих технологиях и основных средствах;

потери второго вида не создают ценности, но их можно быстро устранить [5].

1.5.2 Система организации рабочего места 5S

Бережливое производство основывается на системе 5s - система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счёт радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

S - пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Английская транслитерация японского названия каждого из этих принципов начинается с буквы "S":

seiri (сортировка): отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние;

seiton (упорядочение): аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на своё место;

seiso (очищение): поддерживать чистоту;

seiketsu (стандартизация): соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трёх S.

shitsuke (дисциплина): придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырёх S.

Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время.

Некоторые сторонники бережливого производства вводят шестое понятие - разрабатывайте и придерживайтесь процедур безопасности на производстве. На Тайоте традиционно придерживаются системы всего 4S. Не важно сколько S, главное, что эта программа неотъемлемая составная часть системы бережливого производства [4].

1.5.3 Быстрая переналадка (SMED)

Многие производители уверены, что длительная обработка одной крупной партии более эффективна и поэтому выгодна, по сравнению с обработкой нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка оборудования.

На Тойоте поняли, что верно обратное. Если время переналадки значительно сократить, а сам процесс переналадки упростить, то ее можно производить чаще, благодаря этому будут лучше удовлетворяться запросы клиентов.

Сегодня клиенты заинтересованы в быстром и качественном выполнении именно его заказа. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком для переналадки оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов.

Основные идеи быстрой переналадки сводятся к следующему:

выделению внутренних операций по переналадке, которые можно выполнять только остановив оборудование (например, установка новой пресс-формы);

выделению операций по внешней переналадке, которые можно выполнять в процессе работы оборудования (например, доставка новой пресс-формы к станку);

последующему преобразованию внутренних операций по переналадке во внешние.

Если большинство бывших внутренних операций переведены во внешние, то их теперь можно выполнять до и после фактической переналадки. Следующий шаг - сокращение времени на оставшиеся внутренние операции. Разработчиком инструмента быстрой переналадки является Cигео Синго (1950-1960 гг). Он считал, что время переналадки должно измеряться в минутах однозначным числом, т.е. быть меньше 10 мин.

1.5.4 Система «точно вовремя» (JIT)

Система производства, при которой производятся и доставляются только те изделия, которые нужны точно в нужное время и точно в нужном количестве. JIT использует три ключевых элемента: вытягивающее производство, время такта и непрерывный поток. Хотя система «точно вовремя» проста, для её реализации нужна строгая дисциплина.

Цель показателя время такта в том, чтобы привести темп производства в точное соответствие с темпом потребления. Он определяет «пульс» системы бережливого производства.

Скорость процесса обычно измеряется временем такта. (например, предприятие работает 480 мин в день, потребительский спрос равен 240 штук этой продукции в день. Время такта равно 2 мин.) Впервые время такта было использовано в качестве инструмента управления в Германии в 1930-е годы в авиастроении.

Непрерывный поток - производство и перемещение одного изделия (или небольшой однородной партии изделий) через несколько стадий обработки с максимально возможной непрерывностью. При этом на каждой предыдущей стадии делается только то, что требует следующая стадия.

Непрерывный поток также называют потоком единичных изделий и «сделал изделие - передал изделие». В непрерывном процессе минимизируется незавершённое производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках. Незавершённым производством может считаться как взятое со склада сырье, так и частично обработанные изделия или услуги.

1.5.5 Бирка (канбан)

Бирка (канбан) - средство информирования, с помощью которого даётся разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. Существуют шесть правил эффективного использования бирки:

процессы - потребители заказывают продукцию в полном объёме, указанном на бирке;

процессы-поставщики производят продукцию в точном объёме и в последовательности, указанной на бирке;

без бирки изделия не производятся и не перемещаются;

ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется бирка;

на последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве;

чтобы уменьшить объем запасов и обнаружить новые проблемы, нужно последовательно уменьшать количество бирок.

Применение инструментария канбан целесообразно при организации производства, управлении запасами и организации материально-технического снабжения на ремонтных и промышленных структурных подразделениях и т.п.



1.5.6 Предотвращение ошибок

Это метод ликвидирует саму возможность совершения ошибки. Рабочие, инженеры и руководители сами разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения - наиболее экономичный и дешёвый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи, называется оценочным.

Информативный контроль - контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Он может быть полезным для предотвращения будущих ошибок.

Контроль, который выявляет, устраняет и / или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника. Только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или для их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем.

Составление карты потока создания ценности. Целостный взгляд на процесс производства изделия даёт общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов.

1.5.7 Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности - это простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя.

Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю.

Составление карты потока создания ценности охватывают все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия.

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукции или услуги.

На пути от заявки до поставки товара / услуги материальный поток проходит через множество рабочих и оборудования (станков). Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/ услуги до приёмки заказчиком.

Составление карты потока создания ценности включает описание как материальных, так и информационных потоков. В первую очередь составляется карта фактического, текущего состояния процесса создания ценности. Затем, при помощи этой карты, формируется видение процесса с учётом совершенствования - карта будущего состояния процесса создания ценности.

1.5.8 Непрерывное совершенствование (кайдзен)

Различают два уровня непрерывного совершенствования: кайдзен всего потока создания ценности и кайдзен процесса.

Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений [5].

1.5.9 Описание проблемы

Описание проблемы-это краткое описание того, что не так работает и почему это нужно исправить. Описание проблемы должно отвечать на вопросы:

-Что происходит?

-Когда возникла проблема?

-Где она существует?

-Размер (масштаб) проблемы.

Описание проблемы не должно содержать готовых решений или предположений относительно причин проблемы. Для описания проблемы необходимо использовать количественные результаты измерений.

Здесь используют различные схемы для визуализации и чтобы облегчить процесс восприятия всего производственного процесса (схема карты SIPOC-изображение основных шагов производственного процесса: s- поставщик, i-выход, p-процесс, o-результат, c- клиент; диаграмма «спагетти»-инструмент, позволяющий визуализировать физическое передвижение и расстояния, задействованные в бизнес-процессе, проанализировав карту можно легко определить потенциал для ускорения и упрощения бизнесс-процесса; кросс -функциональная схема позволяет четко графически описать участие нескольких участников в процессе, используется для анализа функций и последовательности шагов, потоков информации и материалов; карта потока создания ценности-графическая схема, изображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги, использование данного инструмента является ключевым при развертывании бережливого производства в компании, она позволяет глазами клиента увидеть весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы, это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями; диаграмма Ишикавы- представление причин возникновения проблем и последствий, позволяет систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и произвести поуровневый поиск первопричины, оформляется я в виде скелета рыбы.)

1.5.10 Мозговой штурм

Мозговой штурм-структуированный метод генерирования идей/решений и вхождения/вовлечения в процесс улучшения. Мозговой штурм рождает много идей за короткое время, обеспечивает созидательный мыслительный процесс, отделяет процесс генерирования идей от их систематизирования/оценки.

1.5.11 Аналогия

Метод сводится к поиску аналогичных ситуаций в других компаниях, и то, как они поступали в таких же ситуациях.

1.5.12 Антирешение

Метод основан на рассмотрении проблемы в обратном порядке и последующую выработку решений мозговым штурмом. Т е надо посмотреть на проблему со стороны потребителя, определить как можно сделать еще «хуже», и поступить по-другому.

1.5.13 Метод 6-3-5

Молчаливый метод генерирования идей.Собирается команда из 6 человек, они садятся по кругу, кадый берет лист бумаги и пишет 3 идеи на своем листочке бумаги в течение 5 минут. Затем листок передается соседу слева, тот в течение 5 минут должен написать 3 идеи, которые основываются на предыдущих идеях, указанных на листке бумаги и т д, пока листки не вернутся к своим хозяевам.

1.5.14 метод 6 шляп

Метод состоит из 6 составляющих (шляп):

-Белая шляпа (только факты);

-Желтая шляпа (позитивные стороны, ценность и польза);

-Черная шляпа (осуждение, трудности и опасности);

-Красная шляпа (интуиция, эмоции, чувства, страхи);

-Зеленая шляпа (творческие возможности, альтернативы, идеи);

-Синяя шляпа (лидерство, контроль над процессами).

Описав все составляющие, можно прийти к новым решениям.



1.5.15 Методы защиты от ошибок

Выявлено, что чем быстрее вы обнаружите ошибки, тем меньше это отразится на компании и на ее клиентах. Этих методов также несколько:

-Инспекция (проверка)-способ обнаружения и исправления ошибок (самый простой, с точки зрения организации, но самый дорогой и ненадежный);

-Флаг (визуализация ошибки)-процесс, сообщающий о наличии ошибок;

-Пока - йоке (предотвращение)-исключение возможности сделать ошибку (защита от «дурака»).

1.6 Технология внедрения методов бережливого производства

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов:

· Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность).

· Получить необходимые знания по системе Lean (из надёжного источника).

· Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации).

· Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно).

· Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Lean).

· Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).

· Стремиться немедленно получить результат.

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам) [1].

Для формирования культуры бережливости нужно изменить корпоративную культуру в организации. Примером может служить памятка работника ОАО «КУМЗ»:

- Мы можем сделать все, что по-настоящему захотим.

- Мы знаем рынки, которые обслуживаем.

- Мы гордимся своей продукцией и оцениваем её соответственно.

-Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате качественный скачек.

- Мы подтянуты, подвижны, предприимчивы.

- Мы стремимся к бережливым решениям.

- Мы вознаграждаемся по результатам, а не должностям.

- Мы следуем правилу: "Не приходи с проблемой, а приходи с решением".

- Мы при этом говорим: "Плохое решение лучше, чем его отсутствие".

- И последнее - "Босс занят, так будь боссом" [2].

1.7 Примеры эффективности внедрения

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты:

рост производительности: 3-10 раз;

уменьшение простоев: 5-20 раз;

уменьшение длительности цикла изготовления: 10-100 раз;

уменьшение складских запасов: 2-5 раз;

уменьшение брака: 5-50 раз;

ускорение выхода на рынок новых изделий: 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства даёт такие результаты:

Электронная промышленность. Сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25 % производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.

Авиапром. Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

Автопром. Рост качества на 40 %.

Цветная металлургия. Увеличение производительности на 35 %.

Капремонт крупнотоннажных судов. Высвобождение 25 % производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.

Сборка автомобильных узлов. Высвобождение 20 % производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.

Фармацевтическая промышленность. Сокращение отходов с 6 % до 1,2 %. Снижение потребления электроэнергии на 56 %. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

Производство потребительских товаров. Увеличение производительности на 55 %. Сокращение производственного цикла на 25 %. Сокращение запасов на 35 %. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю [2].

1.8 Отраслевые варианты применения Lean

медицина. Принципы Lean оказались эффективными не только в промышленном бизнесе, но и в других областях, особенно в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента.

Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения.

В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Lean-культуры в сфере здравоохранения. Обсуждалась возможность оказания медицинских услуг потоковым методом с использованием логистических технологий.медицина базируется на таких принципах:

создавать больше продуктов или услуг свободных от дефектов;

снизить или устранить потери и увеличить эффективность;

повысить удовлетворённость обслуживанием у пациентов и работников;

снизить затраты;

повысить безопасность пациентов.педагогика. Lean культура может оказать особую помощь в подготовке квалифицированных работников «в нужный момент в нужном месте». Для этого нужно перейти в образовании на персонализированное обучение, что невозможно без «психологизации» школ. Педагогическая логистика позволяет внедрить принципы Lean-культуры в педагогике.почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих. За счёт мероприятий Бережливого производства удалось сократить затраты на 20 %, уровень своевременной доставки писем, посылок и подписных изданий вырос с 87 до 95 %.

Внедрение концепции бережливого производства в почтовой службе Японии привело к росту производительности труда на 20 % и уменьшению затрат примерно на 30 млрд йен в год.экология. Современные города далеки от принципов Lean культуры, Lean города (Бережливого города). Необходимо ликвидировать излишние перемещения жителей к местам работы, центрам обслуживания и многое другое. При устранении муда, например, можно будет сократить расходы топлива и, тем самым, уменьшить выбросы парниковых газов. Обучение людей Lean-мышлению позволит перейти от потребительского общества к Lean-обществу с высокой экологической культурой. Хотя для перехода к новой культуре и мышлению потребуется много времени и значительные затраты, но, в соответствии с принципами Lean, он будет осуществляться методом небольших и непрерывных изменений.логистика (Lean Logistics). Синтез логистики и концепции Бережливости позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия (Lean Enterprise), задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями.строительство. Управленческая стратегия в духе концепции Бережливого производства в строительной отрасли, направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения. Адаптация принципов Lean для разработки программного обеспечения [4].

1.9 Вывод

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Можно выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

-Высокая себестоимость продукции.

- Низкое качество продукции.

- Устаревшие технологии.

- Устаревшее оборудование.

- Высокая энергоёмкость.

- Высокая затратность производства.

- Нарушение сроков поставок.

- Нехватка квалифицированного персонала

- Высокая конкуренция на рынке [1].

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Тойота. Есть ещё одно слово - кайдзен (непрерывное улучшение). Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперёд зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Более двадцати лет назад английский авторитет в области менеджмента Рэг Реванс говорил, что, если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, процветание такой компании невозможно. Ускоренное обучение очень важно для выживания бизнеса, для приобретения гибкости и адаптируемости. Бизнесу требуются разносторонние работники, и при этом особенно ценятся люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Быстрое обучение нужно для того, чтобы просто выжить.

Ни одно предприятие, будь то совместное или российское, выпускающее конечную продукцию или являющееся поставщиком, какой бы поддержкой оно не пользовалось, не сможет выжить без эффективного управления процессами, без постоянной работы над снижением потерь.

Процесс обучения персонала отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» - 15 предложений в год. Чтобы достичь такой активности на наших предприятиях нам надо ещё очень много работать и самое главное - учиться [2].

Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса.



2. Применение инструментов бережливого производства на примере компании ООО «Лаборатория электротехники»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Лаборатория электротехники»

Общество с ограниченной ответственностью «Лаборатория электротехники», создано путем учреждения решением общего собрания учредителей от «14» октября 2009 года и действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также других нормативных и правовых актов Российской Федерации.

ООО «Лаборатория электротехники» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, действует на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации без ограничения срока деятельности.

Согласно учредительным документам, ООО «Лаборатория электротехники» имеет следующий юридический адрес: Российская Федерация, 121087, г. Москва, проезд Береговой, д.2, стр. 3, эт. 2. Фактически ООО «Лаборатория электротехники» расположено по адресу: Российская Федерация, 630052, Новосибирская обл., г. Новосибирск ул. Толмачёвское шоссе, д. 47А, складское помещение №3.

ООО «Лаборатория электротехники» не является дочерним или зависимым. Оно не имеет филиалов, представительств, самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из существующего рыночного спроса на реализуемые товары, производимые работы и услуги, а также исходя из необходимости обеспечения социального развития общества и трудового коллектива, обеспечения личных доходов учредителя и трудового коллектива.

Целью деятельности ООО «Лаборатория электротехники» в соответствии с уставом является удовлетворение потребностей предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимых предприятием, а также извлечение прибыли.

- Основным видом деятельности Общества являются:

- Деятельность автомобильного грузового транспорта;

- Хранение и складирование прочих грузов;

- Прочая вспомогательная деятельность автомобильного транспорта;

- Организация перевозок грузов;

Устав ООО «Лаборатория электротехники» утвержден решением единственного участника ООО 14 октября 2014 года в лице директора Гредников А. А.

Уставный капитал составляет 320000 рублей и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов.

ООО «Лаборатория электротехники» работает в направлении оптовой реализации электротехнического оборудования, садово-огородной техники и сварочных аппаратов в соответствии с федеральными законами, нормативно-правовыми документами и соблюдает все утвержденные нормативы. Вся продукция имеет сертификаты соответствия государственного стандарта.

ООО «Лаборатория электротехники» сотрудничает с крупнейшими фирмами электрооборудования на территории РФ.



Рис. 2 Логотип компании Ресанта

Ресанта - бренд, который за многие годы развития на российском рынке электротехнического оборудования, стал узнаваемым и популярным. Техника выпускаемая под этой маркой стала эталоном соотношения цены и качества. Именно поэтому такое большое количество покупателей отдали свое предпочтение компании Ресанта.

Развитый сервис и высококвалифицированные специалисты позволяют решать любые вопросы, касающиеся оборудования, а штат инженеров делает все необходимое для того, чтобы качество удовлетворяло требованиям даже самых взыскательных покупателей.

Ресанта динамично расширяет свой ассортимент, разрабатывая новые модели, совершенствуя качество и улучшая функциональность оборудования. На сегодняшний день в каталоге вы найдете стабилизаторы напряжения, сварочное аппараты, тепловое оборудование, устройства бесперебойного питания, мультиметры, тестеры и другое электротехническое оборудование.

...