Слід також зазначити велике чисельне значення показника, що незважаючи на зменшення в останньому році продовжує бути дуже значним.

На мій погляд, це зв'язано з тим, що специфіка консалтингового бізнесу дозволяє працювати без значної кількості матеріальних запасів, крім того розраховані й описані показники оборотності показую на швидкий рух ТМЦ і дебіторської заборгованості, що також допомагає скоротити кількість запасів і низька дебіторська заборгованість, як наслідок низька частка поточних активів у балансі підприємства.

В) Рентабельність інвестицій. Рентабельність інвестицій показує процентне співвідношення прибутку до сплати податків до суми ДВЗ і довгострокових пасивів.

Значення коефіцієнта - балансовий прибуток на одиницю вартості засобів вкладених на тривалий період часу.

Рентабельність інвестицій розраховується по формулі:

 П до спл.податків.

R ін = ___________________ * 100% (2.19),

ДВЗ+ДП

де П до спл.податків - прибуток до сплати податків.

На 1.01.2003 рентабельність інвестицій склала 122,73%.

На 1.01.2004 рентабельність інвестицій склала 143,88%

На 1.01.2005 рентабельність інвестицій склала 64,71%

Рентабельність інвестицій - один з найважливіших показників рентабельності, тому що показує привабливість підприємства з погляду вкладення інвестицій. Як і за попередніми показниками даний показник змінювався хвилеподібно, ріст у 2003 р. перемінився різким падінням у 2004 р. Як і для попередніх показників рентабельності, на мій погляд, основною причиною цього став ріст витрат на виробництво реалізованих послуг. Однак значення даного показника залишається дуже гарним.

Г) Рентабельність власного капіталу. Рентабельність власного капіталу процентне співвідношення прибутку в розпорядженні підприємства до суми ДВЗ. Значення коефіцієнта - прибуток на одиницю вартості власних засобів.

Рентабельність власного капіталу розраховується по формулі:

Пр.п.

Rв.к. = _______________ * 100% (2.20),

ДВЗ

На 1.01.2003 рентабельність власного капіталу склала 86,36%.

На 1.01.2004 рентабельність власного капіталу склала 100,719%

На 1.01.2005 рентабельність власного капіталу склала 46,606%

Знову в наявності хвильова зміна даного показника ріст у 2003р. перемінився різким падінням у 2004р. Хоча з іншої сторони в 2005р. на показник вплинув і позитивний факт, збільшення власних засобів, що трохи зменшило його значення. Незважаючи на таке різке зниження слід зазначити, що 46,606% це досить непоганий показник рентабельності.

Д) Рентабельність продукції. Рентабельність продукції - процентне співвідношення прибутку в розпорядженні підприємства до виторгу від реалізації (без ПДВ). Значення коефіцієнта - прибуток на одиницю вартості виторгу від реалізації.

Рентабельність продукції розраховується по формулі:

Пв р.ін.

Rпр = __________________ *100% (2.21),

ВР (-ПДВ)

На 1.01.2003 рентабельність продукції склала 5,956%.

На 1.01.2004 рентабельність продукції склала 9,831%

На 1.01.2005 рентабельність продукції склала 6,405%

Для даного показника зберігається хвилеподібна тенденція зміни показника ріст у 2003 р. перемінився різким падінням у 2004 р. Варто помітити, що у відмінності від попередніх показників рентабельності значення даного на порядок нижче. Це прямо зв'язано з високими витратами на виробництво реалізованої продукції (консалтингові послуги). Особливо високими витрати були в 2005 р. Можливо така ситуація з витратами пов'язана з особливостями консалтингового бізнесу, коли основні витрати пов'язані з оплатою праці експертів, що працюють на підприємстві і з підвищенням кваліфікації співробітників. Так для даного підприємства зарплата співробітників протягом усього досліджуваного періоду (за винятком 2002) була в кілька разів вище чим матеріальні витрати. Значна сума витрат знаходиться в статті «інші витрати» і не мають додаткової розшифровки (Звіт про фінансові результати форма № 2). Рентабельність реалізованої продукції досить невелика, але якщо брати до уваги високі показники оборотності, то стають зрозумілі інші показники рентабельності. За рахунок високої оборотності підприємство забезпечує гарний ( для своїх розмірів) обсяг прибутку (виторг від реалізації перевищував розміри сукупних активів підприємства майже в 9 разів).

Висновок по проведеному аналізі.

Слід зазначити ріст загальної вартості підприємства протягом усього досліджуваного періоду. І збільшення частки власних засобів у валюті балансу, при тім що власні засоби формуються тільки за рахунок прибутку. При цьому частка позикових засобів зменшується і є незначної.

За розрахунковими показниками спостерігається «хвильова тенденція» зміни, так вони падають протягом 2002р.(у порівнянні з початком періоду), ростуть у 2003р. і знову знижуються в 2004р. Можна припустити, що це було пов'язано з розвитком підприємства, так 2002р. можна назвати роком «становлення», 2003р. роком «росту», а 2004р. роком «зрілості». Це досить небезпечний сигнал тому що зниження йде не по одному, а по всій сукупності показників. Показники ліквідності мають дуже низькі значення і показують на низький ступінь ліквідності підприємства. Але варто пам'ятати про специфіку підприємства (розмір і вид бізнесу), як уже відзначалося раніше (в аналізі ліквідності і платоспроможності), дані показники ліквідності не беруть до уваги особливості підприємства і їхнє значення може бути трохи перекручено. І низькі показники ліквідності тут не можна вважати дуже негативним фактом, хоча безсумнівно, варто звернути увагу на їхнє низьке значення. Необхідно врахувати що активи підприємства мають високу якість, тобто відносяться у своїй більшості до активів з мінімальним і малим ступенем ризику.

Слід також зазначити, що незважаючи на «хвильову тенденцію» зміни показників, у порівнянні з 2002р. останні два роки варто виділити як дуже успішні, тому що показники фінансової стійкості трохи вирівнялися і зміцнилися саме в цей період. Також на відміну від 2002р. значно покращилася структура джерел засобів підприємства саме на період двох останнього років. За 2003 і 2004рр. структуру джерел засобів можна назвати просто відмінної, тому що притягнуті засоби складають менш 10%.

Весь досліджуваний період спостерігалася висока ділова активність керівництва підприємства, про що свідчать високі показники оборотності, що можливо і вплинуло на низьке значення наявних запасів і коштів, що негативно відбилося на показниках ліквідності. Слід також зазначити, що низький рівень запасів і коштів при таких високих показниках оборотності ніяк не можна вважати негативним фактом, навпаки це свідчить, на мій погляд, про ефективне використання обмежених чи ресурсів про ефективне господарювання в умовах обмежених ресурсів.

Високі показники ефективності підтверджується також показниками рентабельності. Такі показники як рентабельність майна, рентабельність поточних активів, рентабельність інвестицій, рентабельність власного капіталу мають дуже гарне значення. Тому що рентабельність є одним із самих основних показників ефективності роботи підприємства, можна сказати що робота підприємства ефективна.

У цілому стан підприємства можна вважати гарним, підприємство може виступати надійним партнером і є вигідним об'єктом для інвестицій.

Ще раз слід зазначити небезпека зниження всього комплексу показників у 2004р. Якщо в 2005р. повториться таке ж різке зниження, то підприємство може виявитися в критичній ситуації.

Рекомендації з результатів аналізу.

Підприємству необхідно ввести строгий облік і контроль за витратами, тому що особливо в 2004р. цей показник значно виріс, що негативно відбилося практично на всіх показниках. Для цього варто рознести витрати по джерелах виникнення і провести аналіз «витратних місць». Можливо, провести структурно вартісної і функціонально вартісної аналізи для визначення доцільності тих чи інших витрат. Варто також увести посилений контроль за самим процесом їхнього виникнення. Така політика може дати додатковий прибуток за рахунок економії витрат. Для формування такої політики необхідно провести додатково заглиблений аналіз витрат.

Підприємству, можливо, варто переглянути контрактну політику. На сьогоднішній день можливість відстрочки платежу є одним з визначальних факторів при виборі постачальника (у даному випадку послуг). Така міра може привести до збільшення кількості замовлень. Ріст дебіторської заборгованості не повинний привести до поганих результатів, тому що на сьогоднішній день дебіторська заборгованість становить менш 2% від валюти балансу. Однак перед уведенням цієї міри варто досліджувати можливості підприємства. Якщо на сьогоднішній день всі експерти завантажені цілком, то такий крок украй негативно відіб'ється на роботі підприємства, у такому випадку його можна вводити тільки після збільшення кількості працюючих експертів. Такий крок може привести до збільшення обсягу реалізованих послуг і як наслідок збільшення загального обсягу прибутку. Для остаточного рішення по цьому питанню варто провести додаткові дослідження.

Постійний ріст обсягів реалізації послуг (з 38 тис. грн. у 2002р. до 193 тис. грн. у 2004р.), на мій погляд, характеризують ріст попиту. При високих показниках рентабельності інвестицій підприємству варто розглянути можливості залучення додаткового капіталу (інвестицій) для розширення бізнесу. Однак таке рішення повинне базуватися на додаткових даних характеризуючи динаміку попиту і вимагає подальшого більш глибокого вивчення.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ Й ОЦІНКА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

3.1 Вибір і зміст стратегії

Із проведеного SWOT- аналізу й побудованої матриці McKinsey, фірмі ЧП «Аналітик» варто вибрати стратегію росту (див. табл. 3.1), тобто стратегію виходу на зовнішні ринки, що значно збільшить прибуток цієї фірми й посприяє її розвитку.

Таблиця 3.1

Критерії для вибору стратегії фірми

Критерій	Стратегія
	1	2
Строк осуществимости <= 5р.	+	+
Вихід на зовнішні ринки	-	+
Рентабельність >= 20%	+	+
Збереження конкурентних переваг фірми	+	+

У широкому змісті місія організації розглядається як свого роду філософія організації, що визначає цінності, вірування й принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Це характерно для організацій із тривалим життєвим циклом і визначається їхніми цінностями, принципами існування.

Ясно, що організація, не міняючи основного змісту своєї місії, буде міняти форми її реалізації стосовно до умов розвитку.

У вузькому, або практичному, тлумаченні місія розглядається як мета діяльності організації, у якій проявляється її унікальність, головні відмінності від інших організацій.

Місія ЧП «Аналітик» є прагнення до росту якості надаваних послуг, бажання допомогти клієнтам розвивати їхній бізнес, прагнення до постійного розвитку шляхом надання великої кількості консультаційних послуг з метою задоволення як можна повніше потреб клієнтів фірми.

Це дозволить власникам ЧП «Аналітик» розвивати свою фірму, залучати більше кількість клієнтів і відповідно діставати більший прибуток, а її персоналу - застосовувати свої знання й кваліфікацію в області консалтингу, а так само розвивати свій потенціал і можливості.

Ціль організації - одержання максимального прибутку.

Функціональна стратегія є основою для вибору альтернативи, що спричиняється природу й напрямки організації фінансових відносин як за границями, так і усередині підприємства.

Розробка даної фінансової стратегії ґрунтується на таких принципах:

- балансування матеріальних і фінансових потоків;

- ефективніше фінансується розширення, підтримка й скорочення окремих підсистем і підприємства в цілому;

- прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з погляду фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

- фінансування контролю й аналізу діяльності підприємства.

За допомогою фінансової стратегії був визначений найкращий напрямок фінансової діяльності, вона наводить на економію всіх видів виробничих, дослідницьких, маркетингових і інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Керівництву підприємства необхідно постійно балансувати між коротко- і довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів, тому певні протиріччя спостерігаються й у стандартних фінансових цілях і стратегіях:

- збільшення внутрішньої вартості капіталу;

- досягнення високих темпів зростання доходів;

- оптимізація власного й позикового капіталу;

- удосконаливание структури капіталу фірми (співвідношення між основним і оборотним капіталами).

У таблиці 3.2 наведемо функціональну стратегію для підприємства

Таблиця 3.2

Побудова функціональної стратегії ЧП «Аналітик»

Функції/ Мети	Загальне керівництво	НІОКР	Фінанси	Виробниче планування	Маркетинг	Кадри
1	2	3	4	5	6	7
1.Збільшення частки ринку до 20% в 2010р.	+	+	+	+	+	+
1.1.Проведення маркетингових досліджень до 2007р.			+		+
1.1.1.Створення власної або найманої групи в 2006р. (15 чоловік)	+		+			+
1.1.2.Вивчення смаків споживачів в 2007р.					+
1.1.3.Введення пробних видів послуг (3 види) в 2008р.	+		+	+
1.2.Підвищення кваліфікації персоналу на 20% в 2008р.	+		+			+
1.2.1.Підвищення мотивації на 15% в 2008р.	+		+			+
1.2.2.Навчання персоналу в 2007р.	+		+		+	+
1.2.3.Проведення соціальних заходів в 2009р.	+	+	+		+
1.3.Відкриття 2-х нових відділів у Білгород-дністровському районі й Харківському в 2009р.					+
1.3.1.Пошук і оренда приміщення в цих районах в 2007р.	+		+		+
1.3.2.Наймання робочого персоналу (у кожному відділі по 10-15 чоловік) в 2008р.	+		+		+	+
1.3.3.Проведення маркетингових досліджень в 2007р.	+		+		+
2.Підвищення рівня конкурентноздатності на 15% в 2008р.			+
2.1.Розширення спектра послуг (введення 2-3 нових видів) в 2007р.	+	+	+		+
2.1.1.Одержання сертифікатів на даний вид послуг в 2006р.				+	+
2.1.2.Навчання персоналу до надання нових видів послуг в 2006р.	+		+
2.1.3.Проведення маркетингових досліджень в 2006р.	+		+
2.2. Поліпшення якості надання послуг на 10% в 2009р.	+		+	+	+
2.2.1.Підвищення кваліфікації персоналу на 20% в 2008р.	+		+			+
2.2.2.Проведення спеціальних тренінгів для персоналу в плині 2007р.	+		+			+
2.2.3.Проведення маркетингових досліджень в 2006р.			+		+
2.3.Зниження собівартості послуг на 10% за рахунок кількості клієнтури в 2009р.	+			+
2.3.1.Проведення рекламної кампанії в 2007р.			+
2.3.2.Підвищення якості надаваних послуг на 15% в 2007р.					+
2.3.3.Розширення спектра надаваних послуг на 10% в 2008р.	+		+	+
3.Вихід на зовнішні ринки в 2009р.	+	+	+	+	+	+
3.1.Проведення маркетингових досліджень в 2006р.			+		+
3.1.1.Формування власної або наймання групи (10 чоловік) для проведення досліджень в 2006р.	+		+		+	+
3.1.2.Вивчення смаків споживачів зовнішнього ринку в 2006р.	+		+		+
3.1.3.Введення перших видів послуг (5 видів) в 2007р.	+			+
3.2.Залучення додаткових коштів на 30% в 2007р.	+		+
3.2.1.Залучення інвестицій на Х суму в 2007р.	+		+
3.2.2.Узяття кредиту в банку на Х суму в 2007р.	+		+
3.3.Підвищення кваліфікації персоналу на 20% в 2008р.	+		+			+
3.3.1.Підвищення мотивації на 15% в 2008р.	+		+			+
3.3.2.Навчання персоналу в 2007р.	+		+			+
3.3.3.Проведення соціальних заходів в 2009р.	+		+			+

Консалтингова фірма ЧП «Аналітик» має лінійно - функціональну організаційну структуру (див. рис. 3.1).

Виходячи із проведених досліджень, ЧП «Аналітикові» необхідно додати відділ маркетингу й НИОКР

Обґрунтування необхідної реакції. Реакція - це якість і типи поводження, обумовлені потенціалом фірми. Реакції на мінливість зовнішнього середовища різні, але узагальнено можна представити їх у чотирьох типах, що, звичайно, визначається характером дій і психологією загального керівництва фірми:

- виробнича;

- конкурентна;

- інноваційна;

- підприємницька.

Рис.3.1 Організаційна структура ЧП «Аналітик»

Для консалтингової фірми ЧП «Аналітик» підходить конкурентна реакція, тому що фірма має лінійно-функціональну організаційну структуру, крім зниження собівартості, фірма хоче діставати прибуток. У цьому випадку підключається маркетинг.

3.2 Визначення ефективності стратегії розвитку ЧП «Аналітик»

Ефективність стратегії розвитку ЧП «Аналітик» визначаєтся за допомогою критеріїв перспектив росту (див. табл. 3.3) та критеріїв ймовірності успіху (див. табл. 3.4).

Таблиця 3.3

Критерії перспектив росту

Показник і його якісна характеристика	Значення рейтингової оцінки
Передбачуваний розмір ринку Значно перевищує існуючий Перевищує існуючий Дорівнює існуючому розміру Розмір ринку зменшиться	1,0 0,8 0,4 0,1
Темп розширення ринку Значно перевищує середній для підприємства Перевищує середній темп розширення Дорівнює середньому Нижче середнього для даного підприємства	1,0 0,8 0,4 0,1
Відношення виробничих потужностей до попиту Підприємство - монополіст Підприємство стане одним із двох-трьох лідерів Стане одним з деяких Не буде грати значної ролі	1,0 0,8 0,4 0,1
Готовність підприємства до впровадження стратегії Нововведення - головний фактор успіху Один з декількох важливих факторів Є інші більше важливі фактори	1,0 0,5 0,1

Критерії перспектив росту = (0,8+0,4+0,8+1)/4 = 0,525

Таблиця 3.4

Критерії ймовірності успіху

Показник і його якісна характеристика	Значення рейтингової оцінки
Технічні проблеми Технічні проблеми відсутні Існують деякі легкопреодолими труднощі Існують переборні технічні труднощі Технічні проблеми майже непереборні	1,0 0,8 0,4 0,1
Технологічна конкуренція Підприємство - лідер Одне із двох-трьох ведучих Одне з багатьох, без технологічних переваг Невизначені технологічні переваги	1,0 0,8 0,4 0,1
Наявність ресурсів Підприємство має у своєму розпорядженні достатні ресурси Невеликі складності у вишукуванні ресурсів Необхідність залучення додаткових ресурсів Можливість залучення зовнішніх джерел практично відсутній	1,0 0,8 0,4 0,1
Наявність механізму впровадження нової технології Система керування готова до впровадження Існує легкоустраними перешкоди Необхідність часткового вдосконалювання організаційної структури Потрібне кардинальна зміна організаційної структури	1,0 0,8 0,4 0,1

Критерії ймовірності успіху = (1,0+0,8+1,0+1,0)/4 = 0,95

Оцінка конкурентноздатності стратегії фірми провадиться з використанням одного з головних техніко-економічних показників діяльності підприємства - рентабельності.

Э=R*Кр*Кв (3.1),

де R - планований рівень рентабельності, % ; (для нас він становить 20%)

Кр - коефіцієнт перспектив росту;

Кв- коефіцієнт імовірності успіху.

Э=20%*0,525*0,95 = 10%

З розрахунків видно, що така ефективність не може бути прийнята для розгляду через дуже маленький підсумковий показник, що навіть менше ніж рівень інфляції, тому ми змінимо рентабельність із 20% до 30%, що в остаточному підсумку дасть нам ефективність рівну 15%.

Головний керівник, розробляючи стратегію організації, визначає рівень рентабельності або потенціал прибутковості. Однак, при цьому необхідно врахувати ті фактори, які впливають на привабливість стратегічної зони господарювання. Тому вводяться коефіцієнти, що дозволяють об'єктивно оцінити ефективність роботи в даної СЗХ.

При цьому варто врахувати, що цей метод не є формалізованою оцінкою ефективності, а лише дозволяє зробити вибір варіанта. У даному проекті таке завдання не ставиться, тому цей етап є завершальним. Однак, він дає можливість зіставити об'єктивність оцінки ефективності з оцінкою привабливості.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Берникова Е.Д. “Опыт организации консультационных фирм в промышленно развитых капиталистических странах” // Новое в науке, технике, производстве. Экономические проблемы НТП. Киев: УкрНИИНТИ, 1984.

2. Большой Экономический Словарь, под ред. А.Н. Азримана М.: Институт новой экономики. 1999.

3. Волченко А. “Будут новые ценники”// Бизнес - № 36 - 1998 - с. 36.

4. Гончарова И. “Некотрые аспекты работы консалтинговых фирм” // Предпринимательство, хозяйство и право, - №7 - 1998 - с 40-41.

5. Греков Н. “Чем занимаются консалтинговые фирмы и стоит ли к ним обрашаться” // Бизнес - №6 - 1997 - с 14-15.

6. Делягин М. “Иностранные консалтинговые фирмы привлекают специалистов, знающих специфику нашей страны” // Финансовые известия. 1993 № 35.

7. Джозеф А. Ковелло “Бизнес-планы. Полное справочное руководство”: Пер. с англ. - М.: Лаборатория базовых знаний, 1999.

8. Діодіца С.Г. “Роль консалтинговой фірми як елементу інфраструктури ринку інвестицій”// Фінанси України - 1999 - №2 - с. 47 - 54.

9. Елмашев О.К. “Консультации и нововведения в управлении производством” Ижевск: Книжн.изд-во, 1984.

10. Елмашев О.К. “Управленческое консультирование: вопросы теории и практики” Ижевск: Удмуртия, 1989.

11. “Закревский В. “Бизнес сферы услуг” // Капитал - № 4 -1998 - с. 78 - 91.

12. “Здравствуй страна советов”// Бизнес - № 52 - 1997 - с. 84 -85.

13. “Золотой век консалтинга” // Бизнес - 1998 - №11-12 - с. 10-11.

14. Интернет сайт: http://www.kac.com.ua/articles/stat30.htm

15. Интернет сайт: http://www.dn-weekly.kiev.ua/news.php?newsid=4013

16. Интернет сайт: http://www.jurenergo.kiev.ua/statti/runok.doc

17. Интернет-ресурс: Сайт рейтингового агентства "Эксперт-РА".- http://www.raexpert.ru.

18. Карлин Т.Р. “Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP)”: Учебник - М.: ИНФРА-М, 1998.

19. Кац М. “Зарубежный опыт в консультационных и учебных проектах России” // Реформа. 1994 - № 12.

20. Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация "Укрконсалтинг", 1996. - 62 с.

21. Консультант помогает совершенствовать бизнес клиента”// Рынок ценных бумаг - 1999 - №12 - с 20 -22.

22. Лузин А.Е. “Ассоциации консультантов по управлению и кодекс их деятельности” // ЭКО. 1988 - № 11 - с.102 -104.

23. М. Кубра “Управленческое консультирование: путеводитель по професии” М.: Интерэксперт 1992.

24. Макхэм К. “Управленческий консалтинг”/ Пер. с англ. - М.: Издательство “Дело и Сервис”.

25. Отчет о проведенном исследовании “Рынок консультационных услуг в России”. М.: Карана корпорейшн-Интерквест, 1997

26. Петросян Д. “Многопрофильные консальтинговые центры для поддержки бизнеса” // Проблемы теории и практики упарвления - 1997 - №3 - с. 101-108.

27. Поосадский А.П. “Консалтинг в Росии”// Деловой мир - 1993 - №18.

28. Посадский А.П. “Инфраструктура профессиональной поддержки предприятий: консалтинг, тренинг, аудит ”// Экономика. Учеб. Для экон. Академий, вузов и факультетов. М.: Изд-во БЕК, 1994.

29. Посадский А.П. “Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие” М.: Джангл, 1998.

30. Посадский А.П. “Консалтинг и внешнеэкономические связи России” // Международный бизнес Росии - 1995 - №1.

31. Посадский А.П. “Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин” - М.: ГУ ВШЭ, 1999.

32. Пригожин А. “Становление управленческого консультирования в России”// Проблемы теории и практики управления - 1997 - №3 - с. 96-100.

33. Пятенко С.В. “Выбор аудитора и консультанта” М.: ФБК- ПРЕСС, 1998.

34. Редька Н. “Налоговые льготы по индивидуальному плану. Уходить по возможности надо красиво” // Капитал - 1998 - №4 - с 24-25.

35. Третьяк В.И. “Консультативная деятельность по проблеме управленческих нововведений” // Новое в науке, технике, производстве. Информация. Киев: УкрНИИНТИ, 1983.

36. Трофимова О. «Анализ рынка консалтинговых услуг в Украине» Интернет-ресурс: Сайт “Менеджмент Консалтинг Сервис».- http://www.uamc.com.ua

37. Чакыров К. “Управление консультационной деятельностью”// Пробемы теории и практики упарвления - 1991 - №1 с 102 -105.

38. Шевченко Д. «Как догнать российский консалтинг?»/ Аналитический обзор рынка консалтинговых услуг.- Интернет-ресурс: Сайт аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем».- http://http://www.rbsys.ru/

ДОДАТОК

Види консалтингових послуг (відповідно до класифікації Європейського довідника-покажчика консультантів по керуванню)

1. Загальне керування.

1.01. Визначення ефективності системи керування.

1.02. Оцінка бізнесу.

1.03. Керування нововведеннями.

1.04. Визначення конкурентноздатності/ вивчення кон'юнктури ринку.

1.05. Диверсифікованість або становлення нового бізнесу.

1.06. Міжнародне керування.

1.07. Оцінка керування.

1.08. Злиття й придбання.

1.09. Організаційна структура й розвиток.

1.10. Приватизація.

1.11. Керування проектом.

1.12. Керування якістю.

1.13. Реінжиніринг.

1.14. Дослідження й розвиток.

1.15. Стратегічне планування.

1.16. Бенчмаркетинг.

1.17. Пошук партнерів.

1.18. Внутрішній менеджмент.

1.19. Керування експортом і імпортом.

1.20. Кризове керування.

2. Адміністрування.

2.01. Аналіз документообігу.

2.02. Розміщення або переміщення відділів.

2.03. Керування офісом.

2.04. Організація й методи керування.

2.05. Гарантії безпеки.

2.06. Планування робочих приміщень і їхнє оснащення.

3. Фінансове керування.

3.01. Системи обліку.

3.02. Оцінка капітальних витрат.

3.03. Оборот фірми.

3.04. Зниження собівартості.

3.05. Неплатоспроможність (банкрутство).

3.06. Збільшення прибутку.

3.07. Збільшення доходів.

3.08. Оподатковування.

3.09. Фінансові резерви.

4. Керування кадрами.

4.01. Професійний рух і скорочення кадрів.

4.02. Культура корпорації.

4.03. Рівні можливості.

4.04. Пошук кадрів.

4.05. Відбір кадрів.

4.06. Здоров'я й безпека.

4.07. Програми заохочення.

4.08. Внутрішні зв'язки.

4.09. Оцінка робіт.

4.10. Трудові угоди й зайнятість.

4.11. Навчання менеджменту.

4.12. Планування робочої сили.

4.13. Мотивація.

4.14. Пенсії.

4.15. Аналіз функціонування.

4.16. Психологічна оцінка.

4.17. Винагорода.

4.18. Підвищення кваліфікації працівників.

4.19. Дозвіл конфліктів.

4.20. Тренінг.

5. Маркетинг.

5.01. Реклама й сприяння збуту.

5.02. Корпоративний образ і відносини із громадськістю.

5.03. Послепродажное обслуговування замовників.

5.04. Дизайн.

5.05. Прямий маркетинг.

5.06. Міжнародний маркетинг.

5.07. Дослідження ринку.

5.08. Стратегія маркетингу.

5.09. Розробка нової продукції.

5.10. Ціноутворення.

5.11. Роздрібний продаж і дилерство.

5.12. Керування збутом.

5.13. Навчання збуту.

5.14. Соціально економічні дослідження й прогнозування.

6. Виробництво.

6.01. Автоматизація.

6.02. Використання встаткування і його технічне обслуговування.

6.03. Промисловий інжиніринг.

6.04. Переробка матеріалу.

6.05. Регулювання внутрішнього розподілу матеріалів.

6.06. Упакування.

6.07. Схема організації робіт на підприємстві.

6.08. Конструювання й удосконалювання продукції.

Продовження додатку А

6.09. Керування виробництвом.

6.10. Планування й контроль за виробництвом.

6.11. Підвищення продуктивності.

6.12. Закупівлі.

6.13. Контроль якості.

6.14. Керування запасами.

6.15. Ергономіка.

6.16. Керування матеріалами.

7. Інформаційна технологія.

7.01. Автоматизовані системи керування.

7.02. Застосування комп'ютера в аудиті й оцінці.

7.03. Електронна видавнича діяльність.

7.04. Інформаційно-пошукові системи.

7.05. Проектування й розробка систем.

7.06. Вибір і установка систем.

7.07. Внутрішній аудит інформаційних систем.

7.08. Відновлення інформаційних систем.

8. Спеціалізовані послуги.

8.01. Навчальне консультування.

8.02. Консалтинг по керуванню електроенергетикою.

8.03. Інженерний консалтинг.

8.04. Екологічний консалтинг.

8.05. Інформаційний консалтинг.

8.06. Юридичний консалтинг.

8.07. Консалтинг по керуванню розподілом матеріалів і матеріально-технічному постачанню.

8.08. Консалтинг у державному секторі бізнесу.

8.09. Консалтинг по телекомунікаціях.

Размещено на Allbest.ru

...