Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Брянский государственный университет имени академика

И.Г. Петровского»

Институт экономики и права

Финансово-экономический факультет

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Формирование экономической стратегии на предприятии»

Выполнил: Попов А.А.

студент 3 курса 6 группы ОДО

направление подготовки

38.03.02 «Менеджмент»

Преподаватель: д.э.н., доцент Бабич О.В.

Брянск

2016

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы формирования экономической стратегии предприятия
• 1.1 Сущность и классификация экономической стратегий
• 1.2 Виды экономических стратегий на предприятии
• 1.3 Выбор экономической стратегии на предприятии
• 2. Формирование экономической стратегии ОАО «АТП» Карачев
• 2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «АТП» Карачев
• 2.2 Анализ экономической стратегии ОАО «АТП» Карачев
• 2.3 Совершенствование экономической стратегии ОАО «АТП» Карачев
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления управления фирмы.

Объектом исследования работы является стратегия организации. Цель исследования -- рассмотреть сущность экономической стратегии предприятия.

Задачи, решаемы в ходе курсовой работы:

-- охарактеризовать основные виды стратегий;

-- рассмотреть факторы, влияющие на формирование стратегии;

-- рассмотреть вопрос управления процессами формирования стратегии;

-- проанализировать экономическую стратегию предприятия ОАО «АТП Карачев»

-- оценить эффективность применяемых в организации стратегий, дать им характеристику;

-- выявить основные проблемы стратегического развития фирмы;

-- предложить мероприятия по эффективному ведению бизнеса на предприятии.

1. Теоретические основы формирования экономической стратегии предприятия

1.1 Сущность и классификация экономической стратегий

экономический стратегия предприятия

Цели функционирования организаций постоянно меняются, о чем свидетельствует тот факт, что почти все они многопрофильные, т. е. выполняющие не только основной вид деятельности, но и различные услуги производственного и непроизводственного характера. Четко и правильно сформулированная цель является тем ориентиром, по которому можно судить, насколько эффективно работала организация, и оценить ее успех. С понятием цели тесно связаны такие важные понятия, как стратегическое управление и стратегия организации.

Под стратегией организации понимается разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Четко разработанная стратегия обеспечивает организации гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития.

Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разработать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей.

Стратегическое управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача -- определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма.

Рисунок 1 - Основные принципы стратегического управления

Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информационные; финансовые; организационные (структура управления, система принятия решений, система контроля, система управления качеством и т. д.).

В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране и т. д.). К особенностям потенциала организации можно отнести, например, его вероятностный характер, изменчивость.

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели.

Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.

Решение указанной задачи предполагает:

- разработку миссии и целей организации;

- анализ состояния рынков;

- изучение потенциала организации;

- выявление конкурентных преимуществ;

- проведение возможных организационных изменений;

- разработку новых проектов развития;

- повышение организационной культуры.

Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы.

Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста.

Такая стратегия включает в себя:

- стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

- стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

- стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

3. Стратегия сокращения -- целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

4. Комбинированная стратегия -- целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии

придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратеги, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации.

Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность исодержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и характер поставленных целей.

Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию.

В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

- портфельную -- стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;

- деловую (конкурентную) -- стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

- функциональную -- стратегию на уровне отдельных подразделений организации.

- Портфельная стратегия -- это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату. Управление портфельной стратегией -- это управление всемипредприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг.

- Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:

- покупка новых предприятий;

- укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

- отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;

- продажа предприятий на выгодных условиях;

- распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочернихкомпаний;

- четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда;

- использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т. е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

Деловая стратегия, т. е. стратегия на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

Основными этапами деловой стратегии являются:

- разработка правильной корпоративной миссии;

- разработка видения и целей корпорации;

- разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

Функциональная стратегия -- это стратегия на уровне отдельных подразделений организации, которая должна полностью соответствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразделение развивает свою деятельность, ориентируясь на общую деловую стратегию организации. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов.

Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование данного подразделения, а также степень его эффективности.

Следующим критерием, по которому классифицируются стратегии, является характер поставленных целей.

Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также изучить признаки, по которым проводится классификация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемлемый для них и перспективный вариант стратегического развития.

По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

- стратегия лидерства в низких издержках;

- стратегия широкой дифференциации;

- стратегия наилучшей стоимости;

- стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек;

- стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации.

1.2 Виды экономических стратегий на предприятии

Мы рассмотрели сущность стратегий организации и их основную классификацию, которая представлена четырьмя базовыми стратегиями:

- стратегией ограниченного роста;

- стратегией роста;

- стратегией сокращения;

- комбинированной стратегией.

Таблица 1 - Виды экономических стратегий на предприятии

Стратегии концентрированного роста	стратегия усиления позиции на рынке
	стратегия развития рынка
	стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	стратегия обратной вертикальной интеграции
	стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста	стратегия центрированной диверсификации
	стратегия горизонтальной диверсификации
	стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения	стратегия ликвидации
	стратегия «сбора урожая»
	стратегия сокращения
	стратегия сокращения расходов

Теперь проанализируем каждую стратегию более подробно.

Стратегия ограниченного роста.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со стабильной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта. Эта стратегия должна быть основной для старых товаров («дойных коров»). Также для стратегии ограниченного роста характерна ситуация, когда прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции.

Стратегия роста.

Понятие «стратегия роста» связано с ассортиментом производимых предприятием товаров и рынков их сбыта. На сегодняшний день в качестве примера можно привести много фирм, предприятий, транснациональных корпораций, которые в своей деятельности широко используют стратегии роста в достижении поставленных целей, а именно: Со. McDonald's -- сеть ресторанов быстрого питания, Co. Sony -- создание нового рынка радиопортативных приборов; Co. Mars -- расширение рынка за счет создания шоколадного мороженого; Концерн «А.В.К.» -- производитель кондитерских изделий и многие другие.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

- привлечения новых пользователей товаром;

- побуждения покупателей к более частому использованию товара;

- побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

- обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

- улучшить товар или оказываемые услуги;

- изменить позиционирование марки;

- пойти на значительное снижение цены;

- укрепить сбытовую сеть;

- провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т. е. в стадии зрелости ЖЦТ.

Приобретение рынков, например путем:

покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

- небольших улучшений товара и позиционирования;

- защитной стратегии ценообразования;

- укрепления сбытовой сети;

- усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

- сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

- обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

- сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

- уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

- пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

- создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

- заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

- предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

- изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

- предложить товар в другом секторе промышленности.

- Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

- сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

- продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

- в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

- поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

- создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

- приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии развития через товары

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

- повысить универсальность товара за счет новых функций;

- повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

- повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

- выпустить товар в новых расфасовках;

- увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

- предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

- внедрить новое поколение более мощных моделей;

- внедрить экологически чистые модификации товаров;

- улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

- определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

- установить четкие нормы качества по каждому свойству;

- реализовать программу полного контроля качества.

Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

- приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

- заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

- создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

- стандартизировать гамму товаров;

- не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

- модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большои вместимости («Финансовые известия», №?20, 23 марта 1995 г.).

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса (Drucker, 1981). Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегия сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п.В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий сокращения:

- стратегия ликвидации;

- стратегия «сбора урожая»;

- стратегия отсечения лишнего (стратегия сокращения);

- стратегия сокращения расходов.

1.3 Выбор экономической стратегии на предприятии

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в порядке, представленном на рис.

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования. Для каждой из них:

- определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

- выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

- изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция организации в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности организации для реализации продукции и услуг в данной зоне. Пересматривается вся действующая номенклатура продукции, и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности организации в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможностей продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии, и разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).



Рисунок 2 - Выбор конкретной стратегии в организации

Рассмотрим простейшую матрицу возможностей по товарам и рынкам. Она дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия. На осях матрицы отложены два класса продуктов -- традиционные и новые -- и два типа рынков -- освоенные и новые. Их комбинации образует четыре стратегических квадрата, каждый из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

Рисунок 3 - Матрица возможностей по товарам и рынкам

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т. е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические территории, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т. п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует свою продукцию лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV -- стратегия диверсификации. Она применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не создает полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей.

Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения, как правило, носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

2. Формирование экономической стратегии ОАО «АТП» Карачев

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «АТП» Карачев

Открытое акционерное общество «АТП - Карачев», именуемое в дальнейшем «Общество», создано по решению Учредительного собрания учредителей (акционеров), 31 мая 2003 г. в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах» с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли.

В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» (далее именуется «Федеральный закон»), иными законодательными актами РФ, а также настоящим Уставом.

Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего Устава и Законодательства Российской Федерации. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «АТП - Карачев». Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «АТП - Карачев». Место нахождения Общества (и его почтовый адрес): Российская Федерация, 242500, Брянская область, Карачевский район, г. Карачев, ул. Володарского, 66.

Общество является коммерческой организацией и создано с целью получения прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Законом, в том числе:

- организация перевозок грузов и пассажиров во внутрирайонном, городском, внутриобластном, междугородном и международном сообщениях;

- транспортно - экспедиционная деятельность;

- оказание автотранспортных услуг по перевозке грузов юридическим и частным лицам;

- капитально-восстановительный ремонт автотранспорта;

- капитальный ремонт, текущий ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств всех марок, узлов и агрегатов, реализация их юридическим и частным лицам;

- разработка и производство научно-технической продукции;

- производство и реализация продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

- разработка, изготовление и реализация технологического оборудования и технологий;

- розничная и оптовая торговля;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- оказание бытовых, складских и иных услуг юридическим и частным лицам;

- производство запасных частей для автомобилей;

- строительство, эксплуатация и коммерческое использование грузовых терминалов, таможенных и других складов, гостиниц, автостоянок, автозаправочных станций;

- декларирование товаров, работ, услуг, имущества, перемещаемого через государственную границу РФ;

- выполнение проектных, строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ для юридических и частных лиц;

- приобретение и реализация горюче-смазочных материалов и нефтепродуктов в порядке оптовых поставок и через сеть стационарных и передвижных автозаправочных станций;

- сдача в аренду зданий, сооружений, других объектов производственного назначения, служебных помещений, подвижного состава, оборудования, иного имущества;

- профессиональная подготовка специалистов работе на компьютерной технике, с использованием программных продуктов собственной разработки, в образовательном подразделении Общества;

- ремонт и техническое обслуживание вычислительной (компьютерной) техники;

- рекламная деятельность, организация аукционов и выставок, оказание услуг по организации семинаров, симпозиумов и прочих аналогичных мероприятий.

Осуществление иной предпринимательской деятельности, не запрещенной действующим законодательством Российской Федерации и соответствующей целям Общества.

Все виды деятельности, на выполнение которых в соответствии с законодательством требуются лицензии, или наложены иные ограничения, осуществляются в установленном законом порядке.

Свою деятельность Общество осуществляет на договорной основе, при этом Общество свободно в выборе предмета договора и определении обязательств, любых других условий хозяйствования и неимущественных отношений, не противоречащих законодательству и настоящему Уставу.

Общество является юридическим лицом согласно действующему законодательству РФ.

Права юридического лица Общества приобретает с момента его государственной регистрации.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование и знак обслуживания, эмблему, круглую печать и угловой штамп, а также другие средства визуальной идентификации.

Для достижения целей своей деятельности Общество вправе от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, а также в третейском суде.

Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Если банкротство Общества вызвано действиями (бездействием) лиц, в том числе акционеров, имеющих право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеющих возможность определять его действия, то на указанных лиц при недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам Общества.

Общество может участвовать в деятельности других юридических лиц, а также создавать на территории РФ и за его пределами общества и другие предприятия с правами юридического лица.

Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, концерны, межотраслевые, региональные и другие объединения на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству РФ и в официально установленном порядке.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут ответственность в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом. Филиалы и представительства учреждаются Советом директоров Общества и действуют в соответствии с утвержденными Положениями о них.

Создание филиалов и представительств за границей регулируется законодательством Российской Федерации и соответствующих государств.

Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и наделяются основными и оборотными средствами за счет средств Общества.

Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества. Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются и освобождаются Генеральным директором Общества и действуют на основании выданных им доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени Общества выдает Директор Общества.

Общество вправе иметь зависимые и дочерние общества с правами юридического лица. Деятельность зависимых и дочерних обществ на территории Российской Федерации регулируется законодательством РФ, а за пределами территории России - в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого общества, если иное не предусмотрено международным договором РФ. Основания, по которым общество не является дочерним (зависимым) устанавливаются законом.

Дочерние и зависимые общества не отвечают по долгам Общества. Общество несет солидарную ответственность по обязательствам дочернего или зависимого общества в случаях, прямо установленных действующим законодательством РФ.

Каждая обыкновенная акция предоставляет ее владельцу - акционеру одинаковый объем прав.

Акция не предоставляет права голоса до момента ее полной оплаты.

В случае неполной оплаты акции в установленные сроки акция поступает в распоряжение Общества, о чем в реестре акционеров Общества делается соответствующая запись. Деньги и (или) иное имущество, внесенные в оплату акции, по истечении установленного срока недобросовестному акционеру обратно не возвращаются.

За неисполнение обязанности по оплате акций Общество может взыскать с недобросовестного акционера штраф в размере номинальной стоимости неоплаченных акций.

Акционер имеет право:

- участвовать в управлении делами Общества, в том числе участвовать в Общих собраниях лично или через своего представителя;

- избирать и быть избранным на выборные должности в Обществе;

- получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с бухгалтерскими и иными документами в порядке установленном законодательством РФ и настоящим Уставом;

- принимать участие в распределении прибыли Общества;

- получать пропорционально количеству имеющихся у него акций долю прибыли (дивиденды), подлежащую распределению среди акционеров Общества;

- имеет преимущественное право приобретать ценные бумаги в случае размещения Обществом посредством открытой подписки голосующих акций в количестве, пропорциональном количеству принадлежащих ему голосующих акций Общества;

- получать в случае ликвидации Общества часть имущества (или его денежный эквивалент) пропорционально количеству принадлежащих ему акций;

- требовать и получать копии документов, предусмотренных пунктом 1 статьи 89 Федерального закона "Об акционерных обществах", и ст. 9.12. настоящего Устава.

Акционер обязан:

- оплатить приобретаемые им акции в сроки и в порядке, установленные настоящим Уставом, договором о создании Общества и решением о размещении дополнительных акций Общества.

- соблюдать требования настоящего Устава и выполнять решения органов управления Обществом, принятые в рамках их компетенции;

- не разглашать сведения, отнесенные к коммерческой тайне Общества.

В соответствии со ст. 44 Федерального закона "Об акционерных обществах" держателем реестра акционеров Общества является специализированный регистратор.

В случае уменьшения числа акционеров менее пятидесяти Общество имеет право вести реестр акционеров самостоятельно.

Регистратор, по договору с Обществом, обеспечивает ведение и хранение реестра в соответствии с правовыми актами Российской Федерации. В реестре акционеров указываются сведения о каждом зарегистрированном лице (акционере или номинальном держателе), количестве и категориях акций, записанных на имя каждого зарегистрированного лица, и иные, предусмотренные правовыми актами, сведения.

Лицо, зарегистрированное в реестре акционеров, обязано своевременно информировать Общество об изменении своих данных. В случае непредставления им информации об изменении своих данных, Общество не несет ответственности за причиненные в связи с этим убытки.

Внесение записей в реестр акционеров и отказ от внесения записей осуществляются по основаниям и в порядке, установленном законом. Отказ от внесения записи в реестр акционеров может быть обжалован в суд.

По требованию акционера или номинального держателя акций регистратор обязан подтвердить их права путем выдачи выписки из реестра акционеров.

2.2 Анализ экономической стратегии ОАО «АТП» Карачев

Уставный капитал Общества составляет 11 396 500 (одиннадцать миллионов триста девяносто шесть тысяч пятьсот) рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами (размещенных акций), а именно, из 113 965 (ста тринадцати тысяч девятисот шестидесяти пяти) обыкновенных акций номинальной стоимостью по 100 (сто) рублей каждая.

Все акции Общества являются именными, выпускаются в бездокументарной форме и существуют в виде записей на счетах в реестре акционеров Общества.

Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям 100 000 (сто тысяч) обыкновенных именных бездокументарных акций (объявленные акции) номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая, размещаемых в порядке закрытой подписки на условиях, определяемых общим собранием акционеров при принятии решения о дополнительном выпуске акций и представляющих акционерам Общества тот же объем прав, что и размещенные акции.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы кредиторов. Количество голосов, которыми обладает акционер, равно количеству полностью оплаченных им обыкновенных именных бездокументарных акций. Увеличение размера уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и внесения соответствующих изменений в Устав Общества осуществляется на основании решения Общего собрания акционеров. Дополнительные акции должны быть оплачены в течение срока, определенного решением об их размещении, но не позднее одного года с момента их размещения. Общество вправе направить всю чистую прибыль или ее часть, полученную по итогам финансового года, на оплату увеличения уставного капитала. В этом случае доля акций, оплаченных за счет чистой прибыли, которая выделяется акционеру, должна быть пропорциональна количеству акций, которые оплачены акционером к моменту принятия решения о направлении чистой прибыли на увеличение уставного капитала. Акция не предоставляет права голоса до момента ее полной оплаты за исключением акций, приобретаемых учредителями при создании Общества. В случае неполной оплаты акции в сроки, установленные решением об их размещении, акция поступает в распоряжение Общества, о чем в реестре акционеров Общества делается соответствующая запись. Оплата дополнительных акций может осуществляться деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными правами либо иными правами, имеющими денежную оценку. Форма оплаты акций определяется решением об их размещении. Общество вправе по решению Общего собрания акционеров уменьшить уставный капитал, как путем уменьшения номинальной стоимости акций, так и путем сокращения их общего количества за счет приобретения и погашения части акций. При увеличении уставного капитала Общество обязано руководствоваться ограничениями, установленными Федеральным законом. Общество может уменьшить уставный капитал лишь при условии, если в результате этого его размер не станет меньше минимального уставного капитала, установленного в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах". В случаях, прямо предусмотренных Федеральным законом "Об акционерных обществах", Общество обязано объявить об уменьшении уставного капитала.В течение 30 дней после принятия решения об уменьшении уставного капитала Общество в письменной форме уведомляет об этом всех своих кредиторов. Общество вправе приобретать размещенные им акции по решению Совета директоров Общества. Общество не вправе осуществлять приобретение размещенных им акций в случаях, когда такой запрет установлен действующим законодательством РФ. В случаях, установленных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и в других, предусмотренных законодательством случаях, акционеры вправе требовать полного или частичного выкупа Обществом принадлежащих им акций. Порядок определения рыночной стоимости акций определяется действующим законодательством РФ. Акционеры Общества имеют право отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров любым лицам. Наследники акционера либо правопреемники акционера, являющегося юридическим лицом, имеют право на акции, получаемые в порядке наследования (правопреемства), независимо от согласия других акционеров. В Обществе не допускается установление преимущественного права Общества или акционеров на приобретение акций, отчуждаемых акционерами Общества. Все споры, связанные с приобретением, отчуждением и реализации акций подлежат передаче на рассмотрение судебных органов в соответствии с законодательством РФ. Общество вправе выпускать привилегированные акции, доля которых в общем объеме уставного капитала Общества не должна превышать 25%. После принятия решения о выпуске и размещении привилегированных акций Общество обязано внести соответствующие изменения в свои учредительные документы.

Акционеры - владельцы привилегированных акций Общества не имеют права голоса на общем собрании акционеров. Общество вправе размещать облигации и другие ценные бумаги, предусмотренные правовыми актами РФ о ценных бумагах. Все решения о размещении ценных бумаг принимает Общее собрание акционеров Общества.

Бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтерией как самостоятельным структурным подразделением под руководством главного бухгалтера. Ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии, соблюдение законодательства при выполнении операций несет руководитель предприятия. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременного представления полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерский учет ведется в полном соответствии с Законом РФ « О бухгалтерском учете и отчетности (п.25 ПБУ 4/99)» , Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденным Приказом Минфина РФ № 34 от 29.07.1998г, Планом счетов бухгалтерского учета финансово- хозяйственной деятельности предприятия и инструкций по его применению, утвержденными Приказом Минфина РФ № 94 н от 31.10.2000 г. В целях обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и отчетности проводится инвентаризация имущества в соответствии с действующим законодательством.

...