Разработка стратегии развития деревообрабатывающего предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВО «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ АКАДЕМИКА М.Ф.РЕШЁТНЁВА»

Экономический факультет

Кафедра экономики и организации отраслей химико-лесного комплекса

Стратегия развития предприятия

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Разработка стратегии развития деревообрабатывающего предприятия

Пояснительная записка

Руководитель: Л.Н. Ридель

Разработала: Студентка группы 84-2

А.И.Кондратьева

Красноярск 2017



Реферат

Структура курсовой работы представлена введением, теоретической частью, практической частью и заключением. Курсовая работа объемом 28 страниц, содержит 1 рисунок и 5 таблиц.

Объектом исследования настоящей работы - является деревообрабатывающее предприятие.

Цель курсовой работы заключается в анализе существующего положения предприятия и определение направлений по его стратегическому развитию. маркетинговый стратегия предприятие swot

Методы исследования - аналитический, нормативный, экспертный и опытно-статистический.

В соответствии с поставленной целью работы было определено содержание основной части работы.

В первой, теоретической, части курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты классификации стратегий по функциональным признакам, согласно варианту 7 заданий к теоретической части.

Во второй части курсовой работы проанализированы технико-экономические показатели деятельности предприятия и предложены основные пути по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия на основе SWOT - анализа.

В результате основная цель курсовой работы была достигнута.

Практическая значимость работы заключалась в приобретении навыков по вопросу стратегического планирования предприятия.

Список используемых источников представлен учебными, методическими материалами, информации с электронных ресурсов, а также с использованием ранее выполненных курсовых проектов по дисциплинам «Организация производства на предприятии отрасли» и «Планирование на предприятии».



Содержание

Введение

1. Классификация стратегий по функциям и видам деятельности предприятия. Инновационная стратегия

2. Выбор стратегии развития деревообрабатывающего предприятия

3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

Заключение

Список используемых источников



Введение

В условиях рынка предприятие сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельностипредприятия, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

Стратегия, в сущности, - это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

Благоприятная рыночная конъюнктура и неопределенность долгосрочных рыночных перспектив могут сыграть злую шутку с российскими предприятиями. В недалеком будущем потеря ценового преимущества по отношению к иностранным поставщикам может привести и к потере рынка. Поэтому актуален вопрос, какие факторы будут обеспечивать конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе? Для каждой конкретной компании это означает, что необходим прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании. Необходимо понять, какой компания будет компания через 5-10 лет.

Управление представляет собой информационный процесс, задача которого состоит в том, чтобы на основе тщательного изучения информации о состоянии управляемого объекта определить основные цели его развития, условия и пути их достижения, факторы реализации и контролировать ход выполнения принятых решений.

Управление представляет собой непрерывный процесс реализации управленческих функций. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

В системе управления предприятием стратегическое планирование занимает промежуточное место между сбором информации и принятием решения. Стратегическое планирование служит целям управления как инструмент обработки информации, как средство обоснования управленческих решений и определяется потребностями управления. Оно необходимо на всех стадиях подготовки и принятия решения, и в особенности на этапах формирования цели, отбора лучшего варианта и оценки результатов реализации решения.



1. Классификация стратегий по функциям и видам деятельности предприятия. Инновационная стратегия

Стратегия - это обобщающая модель или комплексный план действий, необходимых для осуществления миссии и достижения целей организации. По существу стратегия - есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Выбор инновационной стратегии предприятия - одна из важнейших проблем управления нововведениями. Результаты многочисленных исследований подтверждают, что стратегия внедрения нововведений, выбираемая организацией, лежит в основе ее успеха на рынке.

Инновационная стратегия - составная часть обшей корпоративной стратегии. Это целенаправленная деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспектив развития предприятия и выработке требуемого для их достижения комплекса мероприятий. Это набор правил и норм, определяющих процедуру изменения системы отбора и реализации нововведений, как в технологии, так и в управлении технологией.При формулировании инновационной стратегии следует учитывать ряд внешних и внутренних факторов, среди которых прогнозы экономической среды, анализ потенциала предприятия, соответствие инновации обшей стратегии предприятия и т.д. Таким образом, инновационная стратегия связывает воедино общую стратегию предприятия, анализ экономической среды, научно-технический, кадровый потенциал предприятия и конкретные инновационные проекты.

При разработке инновационной стратегии необходимо решить следующие основные задачи:

- определить тип инновационной политики, наиболее соответствующий целям и рыночной позиции предприятия;

- обеспечить соответствие инновационной стратегии организационной структуре, инфраструктуре и системе управления информацией на предприятии;

- определить критерии успеха на возможно более ранних стадиях разработки инновационного проекта;

- выбрать оптимальную процедуру мониторинга и контроля над ходом реализации инновационного проекта.

Обычно предприятия не придерживаются какой-либо стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и предпочтения связаны с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

Выделяют несколько видов инновационных стратегий:

Наступательная стратегия отличается высоким риском и высокой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Как правило, к наступательной стратегии прибегают либо крупные фирмы - рыночные лидеры в конкурентных отраслях, где позиции лидера могут быть подорваны в результате внедрения конкурентами более совершенных в научно-техническом отношении продуктов, либо мелкие предприятия, выживание и рост которых напрямую зависят от реализации данного проекта. Главное условие наступательной стратегии - технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов. Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием либо технических неудач, либо неудачного выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера:

Создание нового рынка. Связана с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они действуют на ранних стадиях существования отрасли или рынка. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными.

Поглощающая стратегия. Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиться результатами только собственных исследований и разработок. С другой стороны, продажа лицензии на собственные новшества может стать существенным элементом наступательной стратегии предприятия.

«Разбойничья» стратегия. Сущность данной стратегии заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий объем рынка.

Стратегия непрерывного совершенствования. Заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.

Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для се реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

Лицензионная (имитационная) стратегия - стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить "чужую" разработку.

Стабилизационная стратегия используется фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли:

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.

Оппортунистическая стратегия - это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать па рынке.

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее цель - самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний.

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяются четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты:

Виолентная (силовая) стратегия («Гордый лев», «Могучий слон», «Неповоротливый бегемот») характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел». К ним относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия («Хитрая лиса») типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Таким образом, патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера - снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Коммутантная (соединяющая) стратегия («Серая мышь») преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. "Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы" - лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия («Первая ласточка») связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это "первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода". Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологий, роботов и т.д. Они работают в "окрестностях" этапа максимума цикла изобретательской активности с самого начала выпуска продукции. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Ещё один вариант классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

- стратегии проведения НИОКР;

- стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

- лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);

- стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);

- стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);

- стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.)

- стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).

- стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды:

Таблица 1.1

Стратегии внедрения и адаптации нововведений

Вид стратегии	Характеристика
Стратегия поддержки продуктового ряда	заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению
Стратегия ретро-нововведений	применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления
Стратегия сохранения технологических позиций	используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане
Стратегия продуктовой и процессной имитации	сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению, как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса
Стратегия стадийного преодоления	предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации
Стратегия технологического трансферта	реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования
Стратегия технологической связанности	используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска
Стратегия следования за рынком	нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции
Стратегия вертикального заимствования	характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.
Стратегия радикального опережения	выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам
Стратегия выжидания лидера	принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию «отсечения лишнего».

2. Выбор стратегии деревообрабатывающего предприятия

Результаты анализа основных технико-экономических показателей представляются в таблице 2.1. Перечень основных технико-экономических показателей и их величина по отчету принимается из курсового проекта по дисциплине «Планирование на предприятии». Величина плановых показателей устанавливается в задании к выполнению данной курсовой работы.



Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели

Показатели	Величина показателей	Отклонение
	план	факт	абсолютное	%
1. Выручка от продаж продукции, работ, услуг, тыс. руб.	587116,59	576005,4	-11111,2	-1,89
2. Товарная продукция тыс. руб.	589452,1	599563,2	10111,1	1,71
3. Численность персонала, чел., в т. ч рабочих	1211 1106	1185 1063	-26 -43	-2,15 -3,89
4. Фонд заработной платы тыс. руб., в т. ч. рабочих	450439,81 370063,3	469540,9 369952,2	19101,09 -111,11	4,24 -0,03
5. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. одного работающего одного рабочего	371,96 334,60	396,24 348,03	24,28 13,43	6,53 4,02
6. Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	204961,78	215072,8	10111,02	4,94
7. Фондоотдача основного производства, руб./руб.	2,86	2,68	-0,18	-6,30
8. Фондоемкость, руб./руб.	0,35	0,36	0,01	2,86
9. Фондовооруженность тыс. руб.	169,25 185,32	181,45 202,33	12,2 17,01	7,21 9,18
10. Материалоёмкость коп, руб.
11. Себестоимость тыс. руб. реализованной продукции товарной продукции	380484,03 380484,03	491595,1 510606,2	111111,1 130122,2	29,2 34,2
12. Затраты на рубль коп. реализованной продукции товарной продукции	64,81 64,55	85,34 85,17	20,53 20,62	31,68 31,94
13. Прибыль тыс. руб.	206632,56	84410,3	-122222	-59,15
14. Рентабельность продукции %	54,31	17,17	-37,14	-68,38
15. Рентабельность продаж	35,19	14,65	-20,54	-58,37

Из данных таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации продукции, снизилась в отчетном году на 11111,2 тыс. руб. по сравнению с плановым годом.

Выпуск продукции в отчетном году увеличился по сравнению с плановым годом на 10111,1 тыс. руб.

Численность персонала в отчетном году снизилась по сравнению с плановым годом на 26 человек в т.ч. рабочих на 43 человека. Предприятию следует обратить внимания на текучесть кадров, а именно на текучесть основных рабочих предприятия.

Среднегодовая заработная плата одного работающего в отчетном году по сравнению с плановым увеличилась на 24,28 тыс. руб., поскольку численность сотрудников снижается, по сравнению с плановым периодом, а ФЗП увеличивается.

Стоимость основных производственных фондов за отчетный год увеличилась по отношению к плановому на 4,94%.

Фондоемкость увеличилась в отчетном году на 2,86%, это говорит о том, что происходит одновременное увеличения выпуска продукции в стоимостном выражении и стоимости ОПФ в отчетном году.

Увеличение фондовооруженности произошло за счет снижения численности и увеличения ОПФ в отчетном году.

Себестоимость реализованной продукции за анализируемый период так же увеличилась. Если в плановом периоде она составила 380484,03 тыс. руб., то в отчетном она увеличилась до 491595,1тыс. руб., при этом себестоимость товарной продукции так же увеличилась, в плановом периоде она составила 380484,03., то в отчетном она увеличилась до 510606,2 тыс. руб., что в свою очередь отразилось на росте прибыли от продаж.

Прибыль от продаж снизилась в отчетном году. В плановом году она составила 206632,56тыс. руб., в отчетном прибыль снизилась на 122222

тыс. руб. Снижение прибыли произошло за счет значительного увеличения себестоимости реализованной продукции.

В общем и целом рентабельность продукции снизилась на 68,38%. Снижение произошло за счет снижения прибыли.

На выбор стратегии финансовые возможности предприятия. Такие шаги в поведении предприятия, как выход на новые рынки, разработка нового продукты или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Большое влияние на выбор стратегии предприятия оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии предприятия, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость так же может быть обусловлена правовым регулированием поведения предприятия, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Так же могут влиять на выбор стратегии интересы предприятия. Если руководство любит рисковать или, наоборот, стремится избегать риски.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT. SWOT анализ (перевод с англ. swotanalysis) -- один из самых эффективных инструментов в стратегическомменеджменте. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Анализ внешней среды деревообрабатывающего предприятия.

На деятельность компании влияет множество внешних факторов, которые представляют, как угрозы для него, так и открывают новые возможности. Рассматривая благоприятные для организации факторы макросреды, можно сделать следующий вывод. Использование разнообразных новейших технологий обеспечит высокую точность и качество обрабатываемых деталей мебели. Опытные технологи и дизайнеры благодаря новым идеям смогут создать доступный качественный продукт современного дизайна, что в дальнейшем обеспечит процветание фирмы, а благоприятные финансовые условия - привлечение большего количества инвесторов. При разработке стратегии очень важно, чтобы предприятие учитывало последние тенденции моды, тем самым привлекая и удерживая потребителей. Государственное регулирование конкуренции способствует равномерному развитию предприятия в отрасли.

Негативное воздействие оказывают экономические факторы и политические факторы (негативное влияние на сбыт товаров оказывает уровень безработицы, курс иностранной валюты, торговая политика, количественные и качественные ограничения на импорт).

Таблица 2.2

Влияние факторов макросреды на предприятие

Наименование факторов среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5
Экономические факторы
1.Экономический кризис.	3	3	-1	-9
2.Изменение общей структуры цен.	2	2	-1	-4
3. Уровень инфляции.	2	2	-1	-4
4. Уровень безработицы.	2	2	-1	-4
5. Уровень располагаемых доходов населения.	2	2	+1	4
Итого:				-17
Политические факторы
1. Процентная ставка и курс иностранной валюты.	2	2	-1	-4
2.Инвестиционная политика.	1	1	+1	1
3.Коррупция	1	1	-1	-1
4.Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика	2	2	-1	-4
Итого:				-8
Социальные факторы
1.Демографическая структура населения	1	1	+1	1
2. Тенденции моды.	3	3	+1	9
3. Требования к качеству продукции и уровню сервиса	2	2	+1	4
Итого:				14
Технологические факторы
1.Новые товары.	2	2	+1	4
2. Уровень инноваций и технологического развития отрасли.	3	3	+1	9
Итого:				13

Подведение итогов. Значимые характеристики отрасли.

Конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации.

· В области технологий: предприятие при разработке новых видов выпускаемой продукции использует современные технологии, вводя инновации в производственный процесс.

· В области производства: уделяется большое внимание вопросам реконструкции и модернизации производства, благодаря чему организация занимает далеко не последние места в данной отрасли.

· В области реализации продукции: представление мебели в собственной розничной сети, торговых центрах, демонстрационных залах при комбинатах, специализированных выставках, т.е. широкий доступ к точкам розничной торговли. Особое внимание уделяется доставке продукции покупателю на дом с последующей сборкой там.

· В области маркетинга: проведение акций, предоставляющих скидки клиентам; использование рекламных проспектов, каталогов продукции; проведение анкетирования клиентов, пришедших по рекламе, с целью выявления наиболее эффективной рекламы.

Российская деревообрабатывающая (мебельная) отрасль является одной из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные мебельные фабрики, так и множество небольших фирм-производителей мебели. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление мебели в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем мирового рынка мебели превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%.

Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения является определение благоприятных и неблагоприятных для организации факторов внешней среды.

Таблица 2.3

Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

Благоприятные факторы	Неблагоприятные факторы
Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах.	Экономический кризис
Государственное регулирование отрасли.	Изменение в налоговом законодательстве
Появление новых товаров-субститутов.	Рост мировых цен на сырье и материалы.
Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов.	Уровень безработицы.
Демографический рост.	Изменение уровня инфляции, процентной ставки и курса иностранной валюты.

Для анализа внутренней среды выделяют пять функциональных сторон организации:

1) исследования и разработки (НИОКР);

2) персонал;

3) маркетинг;

4) производство;

5) финансы.

1) К особенностям технологических инноваций на предприятии можно отнести: разработку и внедрение технологий хранения сырья для производства мебельной продукции, позволяющих увеличить срок хранения без потери качества; применение ресурсосберегающих технологий, характеризующихся максимально полезным выходом продукции и минимумом отходов на основе современных методов обработки; совершенствование технологических процессов с целью сокращения времени производственного цикла, как минимум, без потери качества продукции; разработку и внедрение собственных упаковочных линий, отвечающих специфике производимых продуктов; совершенствование упаковки и способов перевозок.

2) В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. В компании особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

3) Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

4) Сначала определяется, из какого сырья будет изготавливаться корпусная мебель. Выбирая необходимое сырье и материалы для производства, проводится анализ поставщиков сырья, чтобы выбрать наиболее выгодный и экономичный вариант поставки сырья и материалов. Необходимо учитывать месторасположение поставщика, так как при большой удаленности от производства увеличиваются транспортные расходы. Для выбора наиболее экономичного варианта транспортировки рассматриваются различные виды транспорта. Работая с одним поставщиком, всегда следует иметь в запасе еще две или три компании, с которыми можно начать сотрудничать в случаи изменения условий поставок сырья и материалов основным поставщиком.

Учитывая существующую конкуренцию на рынке корпусной мебели, делается упор на качество выпускаемой продукции. Поэтому в первую очередь особое внимание уделяется оборудованию, которое позволяет производить качественную продукцию.

5) Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании. Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Сильные стороны:

• Широкий ассортимент и разнообразие продукции

• Высокая квалификация персонала

• Выдающаяся компетентность

• Высокий контроль качества продукции

• Подходящая технология

• Налаженная сбытовая сеть (эффективный сбыт продукции)

• Эффективный мониторинг рынка

Слабые стороны:

• Конкурентные недостатки

• Ниже среднего маркетинговые способности

• Средний уровень цен

• Не эффективное управление снабжением

Рассматривая благоприятные для организации факторы макросреды, можно сделать следующий вывод. Использование разнообразных новейших технологий обеспечит высокую точность и качество обрабатываемых деталей мебели. Опытные технологи и дизайнеры благодаря новым идеям смогут создать доступный качественный продукт современного дизайна, что в дальнейшем обеспечит процветание фирмы, а благоприятные финансовые условия - привлечение большего количества инвесторов. При разработке стратегии очень важно, чтобы предприятие учитывало последние тенденции моды, тем самым привлекая и удерживая потребителей. Государственное регулирование конкуренции способствует равномерному развитию предприятия в отрасли.

Недостаточная платежеспособность населения, связанная с экономическим кризисом в стране, отрицательно сказывается на реализации мебельной продукции. Также негативное влияние на сбыт товаров оказывает уровень безработицы. Рост цены на сырье является для организации одним из наиболее существенных рисков.

Рост уровня инфляции отрицательно сказывается на деятельности предприятия.

В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами.

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализ

	Возможности · Улучшение уровня жизни населения · Развитие информационной отрасли · Изменения моды · Снижение налогов и пошлин · Снижение безработицы · Совершенствование технологии производства · Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	Угрозы · Появление принципиально нового товара · Рост темпов инфляции · Ужесточение законодательства · Скачки курсов валют · Ухудшение политической обстановки · Национализация бизнеса · Рост мировых цен на сырье и готовую продукцию
Сильные стороны · Широкий ассортимент и разнообразие продукции · Высокая квалификация персонала · Выдающаяся компетентность · Высокий контроль качества продукции · Подходящая технология · Налаженная сбытовая сеть (эффективный сбыт продукции) · Эффективный мониторинг рынка	Сила/Возможность - Высокая квалификация персонала, компетентность, контроль качества продукции возможность дальнейшего роста рынка - Широкий ассортимент продукции, выход на новый рынок, добавление сопутствующих продуктов и услуг позволит адекватному инвестированию на рынке - Четкая стратегия позволит использовать все возможности.	Сила/Угроза - С появлением новых конкурентов, появятся дополнительные расходы финансовых ресурсов - Эффективный мониторинг рынка проследит за изменениями и предпочтениями вкусов покупателей - Усиленная конкуренция, рост налогов, инфляция, политики государства повлияют на выбор стратегии
Слабые стороны · Конкурентные недостатки · Ниже среднего маркетинговые способности · Средний уровень цен · Не эффективное управление снабжением · Персонал не принимает общественного участия в принятии управленческих решений	Слабая сторона/Возможность - Низкие маркетинговые способности, неудачная реклама создаст затруднения при выходе на новый рынок - Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;	Слабая сторона/Угроза - Возрастающее конкурентное давление, средний уровень цен приведёт к ослаблению конкурентной позиции - Неблагоприятная политика государства, изменение курса валют может привести к выходу из отрасли

Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Высокий контроль качества и квалификации персонала позволят предприятию увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет маркетинговая стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение, и географическое развитие рынка. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, создать эффективную политику продвижения товара и увеличить точки сбыта.

Маркетинговая стратегия является частью общей корпоративной стратегии компании и призвана описать, каким образом компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для того, чтобы увеличить прибыль от продажи в долгосрочной перспективе. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Маркетинговая стратегия формируется на основе анализа рыночной ситуации. Можно выделить следующие виды маркетинговых стратегий, которые можно применить на деревообрабатывающем предприятии:

1. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей. Предполагаются выход на намеченные показатели нормы и массы прибыли, в условиях которых достигаются эффективность и рентабельность производства. Завоевание рыночного сегмента либо рынка происходит за счет появления и внедрения на рынке новой продукции, с появлением новых потребностей у клиентов, проникновение в новые сферы использования продукции. Когда рыночные доли уже поделены, расширение своей доли возможно лишь при вытеснении конкурента.

2. Стратегия дифференциации продукции. Предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой.

3. Стратегия снижения издержек производства

Для реализации предложенных стратегий необходимо провести следующие мероприятия:

· четкое позиционирование на рынке и предложение профессионального сервиса и индивидуального подхода для каждого клиента

· повышение качества и уровня обслуживания, расширение спектра мебельной продукции, продукции деревообрабатывающего предприятия.

· замена старого оборудования на новое, внедрение высокоэффективной автоматической лини по производству лущеного шпона, установка сушильных камер (INCOPLAN)

· разработка и использование более безотходных и производительных технологий обработки материалов (производство ДСП, МДФ)

· наличие постоянной сети продаж и обеспечение широкого ассортимента на складах компании, а также доставка до потребителя даст клиенту возможность в полном объеме воспользоваться сервисом предприятия, начиная с организации крупных перевозок и заканчивая доставкой мелкооптовых партий продукции.

· изучение конкурентов

· использование механизма гибких цен в зависимости от выпускаемого ассортимента продукции

· разработка системы скидок для покупателей.

Замена оборудования позволит повысить среднюю загрузку мощностей на 50% и решить проблему несбалансированности мощностей по первичной переработке древесины и вторичных процессов при заданных объемах переработки сырья. Увеличение производственных возможностей предприятия позволит увеличить выпуск экологически чистых материалов для строительства, отделки и декора которое позволит расширить зарубежные рынки сбыта и увеличить выручку от реализации продукции.

Таблица 2.5

Сравнение основных характеристик выбранного оборудования

Показатели	Модель оборудования
	Сушильная камера для древесины СМ3000 50 (INCOPLAN)	СВЧ-Вакуумная сушильная камера AIM-060-WA
Объём загрузки,	50	11
Ширина, м.	6,48	2,2
Глубина, м.	7,32	7
Рабочая высота, м.	3,8	2
Количество вентиляторов, шт.	4	2
Мощность вентилятора, кВт.	3	2
Тепловая мощность, кВт.	350	330
Цена, тыс. руб.	280000	62400
Характеристика	Сушильная камера предназначена для сушки пиломатериалов любых пород, мощность от 160 000 до 1 200 000 ккал/ч.	СВЧ-Вакуумную сушильную камеру с 12-24 часовым циклом сушки, лишенную многих недостатков конвективной и вакуумной технологии. Предназначенную для обезвоживания крупногабаритных лесоматериалов любых пород.

Характеристики, представленные в таблицы дают возможность сориентироваться лишь примерно: приобретение какой модели сушильной камеры будет целесообразнее. Из таблицы видно, что с технической точки зрения более совершенным является модель итальянской фирмы INCOPLAN. Данное оборудование будет обеспечивать более высокую производительность за счет большего объёма загрузки, мощности вентиляторов. Учитывая опыт использования модели сушильной камеры дл...