Анализ организационной структуры филиала ПАО "Ростелеком"

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• 1. Теоретические основы организационных структур управления
• 1.1 Понятия организационных структур управления
• 1.2 Этапы проектирования организационых структур управления и основные принципы организационного проектирования
• 1.3 Основные типы организационных структур управления и новые подходы к их формированию на современном этапе
• 2. Анализ организационной структуры
• 2.1 Общая характеристика компании ПАО «Ростелеком»
• 2.2 Анализ кадров ПАО «Ростелеком»
• 2.3 Анализ организационной структуры ПАО «Ростелеком»
• 3. Мероприятия, направленные на решения проблем организационной структуры предприятия
• 3.1 Реструктуризация отдела маркетинга
• 3.2 Разгрузка высшего руководства
• 3.3 Повышение эффективности управления экономического отдела
• Заклюение
• Список используемых источников
• Введение
• Предприятие состоит из множество звеньев, которые отвечают за какой-либо вид работы, это может быть производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности. Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально - экономической системы, следовательно, стабильное и продуктивное функционирование предприятия зависит от правильности построения этих видов деятельности, следует выделить схожие функции и закрепить их за отдельными звеньями. В частности функционирование предприятия зависит от того на сколько качественно организовано управление всех его подразделений. Организационная структура важнейшая и неотъемлемая часть любого предприятия.
• Целью курсовой работы является - теоретическое и практическое изучение организационной структуры управления предприятия.
• Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Теоретическое изучение поставленной проблемы.

2. Провести анализ организационной структуры управления на предприятии сервиса.

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Объект исследования курсовой работы - предприятие ПАО «Ростелеком».

Предмет исследования курсовой работы - анализ организационной структуры филиала ПАО «Ростелеком».

1. Теоретические основы организационных структур управления

1.1 Понятия организационных структур управления

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

1.2 Этапы проектирования организационных структур управления и основные принципы организационного проектирования

Выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап - анализ действующей организационной структуры, он направлен на установление соответствия всех необходимых требований относящихся к организации. К критериям оценки обычно относят такие принципы управления:

соотношение между централизацией и децентрализацией,

наличие функций контроля,

установленный для каждого уровня управления,

анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования,

распределение полномочий и ответственности),

анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений,

принципы и методы мотивирования работников), оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

Вследствие данного этапа, выявляются недостатки организационной структуры предприятия, причины которые пагубно влияют на эффективность управления.

Второй этап - проектирование организационной структуры.

Как уже было не однократно сказано, коммерческая организация является весьма сложной системой, которая включает в себя ряд подсистем: экономическую, социальную, производственную, информационную и др. Некоторые подсистемы поддаются проектированию, а некоторые и не очень, связано это с тем, что в них входит достаточно большое количество переменных, такие подсистему нуждаются в несколько ином подходе, а именно требуют количественного и качественного описания их функций. Таким образом, можно объяснить специфику проектирования организационных структур. Ее суть заключается в количественно-качественном подходе к оценке организационной структуры управления, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

В процессе проектирования организационной структуры управления, решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- определение численности управленческого персонала;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В итоге, для каждого структурного подразделения утверждаются управленческие полномочия, информационные потоки, документооборот и др.

На третьем этапе происходит оценка эффективности организационной структуры управления, которая нацелена на анализ реализуемых заданий, организованности и надежности системы управления, оптимальности и скорости в принятии управленческих решений.

Наиболее важным является определение методологического подхода, который влияет на оценку эффективности организационной структуры управления. Одним из таких подходов является выбор варианта организационной системы управления, являющейся эталонной, для сравнения с проектируемой структурой управления. Данный вариант может быть разработан при помощи различных методик, и который будет оценен с точки зрения приемлемости группой специалистов в данной области. Так же и преуспевающая фирма может быть признана эталонным вариантом.

Можно выделить несколько критериев оценки, направленных на выявление оценки эффективности проектируемой организационной структуры, а именно: оценка, направленная на выявление эффективности на основе показателей, характеризующих конечный результат деятельности компании, сроки на внедрение новых технологий, экономия капитальных вложений и пр.

Есть такие методы, которые направленны на изучение зависимости между конечным результатом, которая достигла организация, и производительностью который показывает аппарат управления, она может определяться количеством продукции которое произвело предприятие, приходящиеся на одного сотрудника аппарата управления.

Скажем о нескольких принципах, которые следует придерживаться при организационном проектировании.

Принцип системности, он предполагает, что проект является частью комплексного организационного проекта системы управления, а с другой стороны предполагает, что он так же состоит из взаимосвязанных между собой подсистем

Принцип комплексности предполагает, что в проекте будут сформированы все подсистемы управления, которые будут обеспечивать реализацию целей деятельности организации.

Принцип эффективности, означает что, формирование организационной структуры управления будет направлено на повышение эффективности управления на предприятии, и общей деятельности предприятия.

Принцип обратной связи, предполагает, что организационный проект системы управления при разработке будет учитывать влияние внешней среды, в зависимости от результатов деятельности компании.

Принцип внешнего дополнения, означает, что разработка организационной структуры управления невозможно осуществить только собственными силами предприятия, для более качественной разработки следует привлекать различных специалистов непосредственно занимающиеся данным вопросом.

Принцип единообразия, говорит о том, что при разработки организационной структуры управления, необходимо применять единые подходы к ее разработке, а так же должна быть определенная стандартизация при разработке организационных решений для всех подсистем предприятия.

Принцип экономичности, говорит о том, что при разработке проекта организационной структуры управления, следует учитывать затраты идущие на ее разработку, что бы они были соразмерны с эффективностью которая она может принести, так же следует ограничиться объемом таких разрабатываемых документов, которые будут необходимы.

1.3 Основные типы организационных структур управления и новые подходы к их формированию на современном этапе

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Рис. 1.3.1 Линейная структура управления

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рис. 1.3.2 Линейно-штабная организационная структура

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т.д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты.

Рис. 1.3.3 Функциональная организационная структура

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Рис. 1.3.4 Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т.д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Рис. 1.3.5 Дивизиональная организационная структура

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Рис. 1.3.6 Матричная организационная структура

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Деятельность менеджера направлена на формирование новых организаций и организационных подразделений, совершенствование действующих, на принятие организационно-управленческих решений, связанных с ликвидацией проблем, возникающих вследствие рассогласования характера деятельности организации и состояния внешней и внутренней среды, негативно отражающихся на результатах производственно-хозяйственной деятельности организации, при которых необходимо использовать системный подход.

Применяемые ранее традиционные методы принятия решений базировались на индуктивном подходе (от частного к общему): определялась роль и цели отдельных подразделений действующей структуры организации. На базе анализа отчетно-статистических данных устанавливали возможные пути их совершенствования и затем из этих подразделений формировался приемлемый вариант более совершенной организации.

При системном подходе, базирующемся на законах теории систем, применяется дедуктивный метод (от общего к частному): организация рассматривается и формируется как сложная целеустремленная система, состоящая из взаимодействующих подразделений. Из анализа состояния внешней и внутренней среды определяются долговременные цели и стратегия организации. Затем определяется комплекс функций и задачи, обеспечивающие достижение этих целей. Объем работ по отдельным функциям и принятая схема специализации подразделений формируют структуру будущей организации. Таким образом цели и объем необходимых функций определяют будущую структуру, а не наоборот.

Функции управления - относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности, они состоят из комплекса задач.

Системный подход признает, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей (подсистем, компонентов, элементов), каждая из которых обладает своими собственными целями, подчиненными общей цели организации, т.е. предполагается необходимость структуризации, (определение структуры целей и подразделений организации).

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организованное управление на предприятии является одной из главных задач организации. Ведь от того на сколько будет грамотно организовано управление зависит дальнейшее развитии компании. При формировании организации следует хорошо подумать, какую организационную структуру следует выбрать, в каком направлении будет развиваться ваша компания, учесть все особенности и детали, и на основании всего этого выбирать организационную структуру управления.

2. Анализ организационной структуры

2.1 Общая характеристика компании ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД (широкополосный доступ) и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,4 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 8,4 млн. пользователей, из которых свыше 3,1 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Выручка Группы компаний за 9 месяцев 2015 г. составила 216,3 млрд. руб., OIBDA достигла 75,0 млрд. руб. (34,7% от выручки), чистая прибыль - 10,3 млрд. руб.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Компания проводит различные мероприятия, направленные на информирование клиентов об изменении адреса, запуске услуги, проведение акций и др. Так же компания вводит различные инновационные проекты, направленные на повышение качества продукции, так как от качества зависит репутация компании, и количество клиентов желающих воспользоваться их продукцией и услугами.

2.2 Анализ кадров ПАО «Ростелеком»

Все сотрудники «Ростелекома» имеют равные права и возможности при приеме на работу, профессиональном развитии и карьерном продвижении. Филиалы Компании расположены на всей территории нашей страны, поэтому среди персонала много представителей различных национальностей, и мы с уважением относимся к различным культурам, религиозным убеждениям или общественной деятельности сотрудников, если она не ущемляет права других людей и осуществляется в рамках закона. Мы никогда не используем детский, принудительный или обязательный труд.

В 2015 году «Ростелеком» осуществлял набор персонала в связи с реализацией второго этапа реорганизации Компании, а также для целей развития структуры мобильного бизнеса. В целях повышения уровня занятости в регионах России компания стремится принимать на работу сотрудников из числа проживающих в районах местонахождения филиалов «Ростелекома». Подавляющее большинство руководителей подразделений Компании также являются представителями регионов. Численность сотрудников Компании в 2015 году составила 152 586 человек, что меньше чем в 2014 (159 675 человек). Снижение числа сотрудников в 2015 году относительно 2014 года обусловлено инициативами по централизации бизнеса, укрупнению структурных подразделений, а также модернизации процессов обслуживания инфраструктуры и внедрению новых технологических процессов. Основным ресурсом компании являются люди. Компания понимает, насколько значим кадровый фактор для дальнейшего успешного развития «Ростелекома», поэтому работа с персоналом является важной частью стратегии Компании. Все мероприятия, связанные с оптимизацией численности персонала, были реализованы в соответствии с действующим трудовым законодательством. О предстоящих изменениях в трудовых отношениях сотрудники уведомляются в порядке, установленном законом, - не менее чем за два месяца до вступления изменений в силу.

В связи с реализацией в течение 2015 года целого ряда масштабных организационных проектов, требовавших значительных ресурсов персонала с высокой квалификацией, в «Ростелекоме» началось формирование «внутренней биржи труда», в рамках которой более активно использовались внутренние конкурсы на вакантные позиции. При отборе кандидатов на ключевые позиции использовались опросники по компетенциям и интервью, позволяющие не только оценивать профессиональные навыки кандидатов, но и анализировать степень соответствия претендентов требованиям корпоративной культуры Компании.

Таблица 2.2.1

Состав персонала Компании с разбивкой по полу и возрастной группе в 2015 году

	Женщины, %	Мужчины, %	Средний возраст, лет
Руководители высшего уровня управления	16%	84%	47
Другие руководители	34%	66%	42
Специалисты	57%	43%	39
Другие служащие	84%	16%	41
Рабочие	19%	81%	44
Итого	43%	57%	43

Из данных таблицы видно, что на предприятии в составе персонала преобладают больше мужчины. Наибольший их процент в руководящем звене и рабочих. Женщины преобладают в группах «специалисты» и «другие служащие», непосредственно работа с клиентами. В сумме перевес составляет не такую и большую разницу в 14%.

По данным таблицы видно, что внештатное количество рабочих составляет всего 8 392 человека, из которых большая часть женщины. Обусловлено это текучестью кадров. В этом плане компания старается делать все, что бы ее сократить.

организационный структура кадровый управление

Таблица 2.2.2

Численность сотрудников с разбивкой на штатных и внештатных сотрудников, а также по полу в 2015 году

		Мужчины (%)	Женщины (%)
В штате, чел.	152 586	57	43
Число сотрудников, с которыми заключен договор гражданско-правового характера, чел.	8 392	22	78

ПАО «Ростелеком» уделяет большое внимание адаптации сотрудников, проводит различные мероприятия, а так же стараются поддерживать уровень заработных плат не ниже средних по рынку. Уровень текучести кадров в 2015 году у компании не превысил 10%, такой показатель находится в пределах нормы

Таблица 2.2.3

Общее количество сотрудников, принятых в 2015 году в списочный состав, с разбивкой по возрастной группе и региону

Регион	Всего принято сотрудников в 2013 г., чел.	Из них:
		до 30 лет, %	30-50 лет, %	старше 50 лет, %
Северо-Запад	2 417	48	28	24
Сибирь	2 736	58	34	8
Дальний Восток	1 560	60	30	10
Урал	6 388	35	41	24
Волга	3 274	51	35	14
Центр	2 170	56	36	8
Юг	2 766	49	33	18
Москва	1 143	41	47	12
Корпоративный центр	509	40	53	7
Ростелеком	22963	47	37	16

Из данных таблицы видно, что больше всего сотрудников ПАО «Ростелеком», принял на Урале. Обосновать это можно тем, что компания постоянно развивается, выходит на новые рынки, открывает новые филиалы в регионах, и так как в центральных регионах рынок уже перенасыщен то количество принятых сотрудников соответственно меньше. А вот в отдаленных регионах рынок не такой насыщенный и при открытии филиалов в таких регионах, желающих устроится достаточно много.

Так же мы видим, что подавляющую долю принятых сотрудников составляют люди до 30 лет. Телекоммуникационные технологии развиваются, все больше новшеств в этой сфере становятся обыденными, но не все люди могут ими пользоваться и поэтому компания старается принимать на работу как можно больше молодежи. Молодое поколение лучше все схватывает, и понимают в этой сфере, они могут доступно и понятно объяснить это более старшему поколению.

С целью выявления сотрудников, обладающих высоким потенциалом развития и способных решать текущие и будущие бизнес-задачи, была разработана и запущена Программа управления талантами. Количество сотрудников «Ростелекома» участвующих в программе составляет от 2% до 5% общей численности подразделений. Из числа участников программы по результатам оценочных мероприятий формируется оперативный кадровый резерв на замещение вакантных должностей руководителей филиалов и Корпоративного центра. Для отобранных сотрудников разрабатываются долгосрочные (3-летние) индивидуальные планы развития, включающие специально подобранные развивающие мероприятия, оценочные процедуры и карьерные передвижения.

Управление персоналом базируется на методах, принципах, процедурах, содержание которых излагается в программе «Персонал», утвержденной Советом директоров на период до 2015 года. Программа создает базу для осуществления единой кадровой и социальной политики компании. За прошедший год количество работников, имеющих высшее и среднее специальное образование, увеличилось на 4% и составило 69% от общего числа работающих в Компании.

На руководящих должностях работают специалисты с высшим образованием - 23%, средним специальным образованием - 44%; на должностях специалистов технических служб со средним техническим образованием - 31% и остальные со средним 2%. Это наглядно видно на рисунке 2.2.1

Рис. 2.2.1 Доли образованности работников

Регулярно профессиональными психологами проводятся исследования мотивационного климата в коллективе, который дает возможность выявить индивидуальный показатель удовлетворенности сотрудника по пяти параметрам: материальное положение, потребность в безопасности, в межличностных связях, в уважении со стороны, в самореализации. Проведено также исследование отношения сотрудников к некоторым аспектам профессиональной деятельности, к возможностям самореализации, политике и принципам акционерного общества. Эта информация служит основой для формирования определенного круга задач в области развития акционерного общества, персонала.

2.3 Анализ организационной структуры ПАО «Ростелеком»

Наш анализ организационной структуры будет состоять из 4 этапов.

На первом этапе нам предстоит выяснить миссию предприятия, областей неопределенности, и найти наиболее вероятные пути развития.

Исходя из устава, основной целью деятельности ПАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, удовлетворения населения в потребностях подключения проводного и беспроводного ШПД, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Перспективы развития:

Во - первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления.

Во - вторых, развитие услуги Internet.

В - третьих, работа на рынке сотовой спутниковой связи (программа «Глобалстар»).

Из этого следует, что ПАО «Ростелеком» старается занимать все телекоммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основной стратегической целю «Ростелекома» является - создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

На втором этапа анализа организационной структуры мы рассмотрим переменные, которые в значительно мере влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим провести анализ внутренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Таблица 2.3.1

SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
1) Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи. 2) Более глубокое проникновение на международный рынок. 3) Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке.	1) Монополист на рынке телекоммуникационных услуг. 2) Разветвленная инфраструктура.
Угрозы	Недостатки
1) Низкая покупательная способность населения РФ. 2) Экономический кризис в стране. 3) Политическая нестабильность. 4) Большое количество конкурентов.	1) Отсутствие единой информационной системы. 2) Неэффективная эксплуатация некоторых линий. 3) Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах.

Из данных таблиц видно, что возможности компании достаточно обширные. Она выходит на мировой рынок, где собирается закрепить сове положение. Повышение объема предоставляемых услуг за счет введения новых видов услуг и технологий. Компания обладает большим количеством различного рода услуг. Так же компания открывает отдельные филиалы. Основные угрозы компании это достаточно большое количество конкурентов, кризис в стране подорвал покупательскую способность населения, что пагубно повлияло на компанию. Достаточно пагубно на компанию влияет неэффективная работа маркетинговых служб в регионах, от которых в большей мере зависит узнаваемость и информирование населения об услугах компании, от чего и зависит стабильная работа компании.

На третьем этапе мы рассмотрим, какие цели преследует компания и наиболее перспективные пути развития. Цели компании должны соответствовать главным ее задачам, а программы развития должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

Программа инновационного развития ПАО «Ростелеком» состоит из 4х основных направлений:

- освоение новых технологий в области транспортных сетей, сетей доступа, а также информационно - вычислительной инфраструктуры должно обеспечить возможность лидерства Компании для сохранения всей телекоммуникационной и вычислительной инфраструктуры как основного конкурентного преимущества;

- выпуск и внедрение новых продуктов и услуг будут сфокусированы на единой системе управления контентом, прикладных сервисах для бизнеса, государства и конечных пользователей на базе облачных услуг и распределенной вычислительной инфраструктуры и должны обеспечить переход Компании к бизнес - модели глобального сервис провайдера;

- повышение эффективности бизнес процессов за счет комплексной автоматизации внутренних операций, а также общей оптимизации организационной и хозяйственной деятельности должно обеспечить Компании масштабное снижение издержек и повышение конкурентоспособности на глобальном рынке;

- повышение энергоэффективности и улучшение экологии за счет комплексного перехода на более высокотехнологичное, экологичное, менее энергоемкое оборудование должно в долгосрочной перспективе обеспечить Компании лидерство в управлении издержками и высокий статус социальной ответственности.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ПАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

Четвертый этап анализа состоит в оценки организационной структуры предприятия, на сколько она отвечает всем необходимым требованиям, задачам и целям организации, от чего зависит ее эффективное функционирование. Что бы это выяснить, нам необходимо хорошо изучить существующую структуру, выявить ее слабые и сильные стороны, узнать какими недостатками она обладает.

Организационную структуру управления филиала ПАО «Ростелеком» можно классифицировать, как построенную по линейно-функциональной схеме, что показано на рис. 1.

Чтобы определить, насколько организационная структура эффективна, следует дать небольшую характеристику всем ее подразделениям.

Директор филиала: является ключевым лицом филиала, он организует основную работу филиала и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ПАО «Ростелеком». Директор является лицом филиала во всех учреждениях и организациях, он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия, ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер, так же он является основным заместителем директора, занимается он вопросами, такими как: охрана труда на филиале, обеспечение безопасности на предприятии (техника безопасности и др.), отвечает за работы по техническим узлам союзных магистралей (ТУСМ), курирует вопросы метрологии и др.

Заместитель директора по общим вопросам отвечает за отдел материально-технического снабжения, в его подчинении служба главного механика.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ПАО «Ростелеком».

Главный экономист занимается работой по экономического стимулирования и планирования на предприятии, занимается вопросами, направленными на повышение производительности труда, повышению заработной платы сотрудников и др. В его распоряжении находится экономический отдел, который занимается разработкой планов на квартальных, годовых планов филиала, следит за их выполнением, выявляет недостатки и пути их решения, занимается вопросами по внутригородскому и цеховому планированию, ведет статистический оперативный учет, проводит анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, а так же разрабатывает и предоставляет на утверждение различные проекты и пр.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно - конструкторский отдел, строительный участок «Глобалстар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Непосредственно в подчинении директора находится отдел кадров, служба маркетинга и отдел безопасности.

После анализа организационной структуры филиала ПАО «Ростелеком» можно сделать вывод, что организационная структура подобрана не очень эффективно, она не полностью отвечает задачам и целям компании, от которых непосредственно зависит эффективное ее функционирование.

Во-первых, в филиале ПАО «Ростелеком» - отдел маркетинга не справляется со всеми своими обязательствами, это связано с тем, что отделу не хватает ресурсов для выполнения запланированных программ, и он не наделен должными полномочиями, а так же его численность не велика, на них приходится много работы, с которой они просто на просто не справляются.

Во-вторых, из-за такой организационной структуры идет большая нагрузка на высшее руководство (директора и главного инженера), в их непосредственном подчинении находится достаточно большое количество подразделений, из-за чего и происходит перегрузка высшего руководства, в дальнейшем она может оказать пагубное влияние на функционирование филиала.

В-третьих, экономический отдел не справляется со своими обязательствами в полной мере, его численность так же не велика, как и отдела маркетинга.

После разбора второй главы можно сделать вывод, что ПАО «Ростелеком» является одной из крупнейших телекоммуникационных компаний на территории РФ, обладает широким спектром услуг связи и интернет услуг. Компания с должным внимание относится к своим рабочим, время от времени выделяют лучших перспективных специалистов которые проходят на внутренний конкурс компании по повышению квалификации. Штатная численность сотрудников в 2015 году составила 152 586 человек. Организационная структура филиала ПАО «Ростелеком», не полностью подходит для реализации в полной мере целей и задач филиала. Некоторые отделы не справляются со своими обязанностями, связанно это в частности с чрезмерной нагрузкой на персонал отделов.

3. Мероприятия, направленные на решения проблем организационной структуры предприятия

3.1 Реструктуризация отдела маркетинга

Отдел маркетинга является одним из главных подразделений на любом предприятии, ведь именно он отвечает за сбыт продукции и услуг клиентам, его позиционирование на рынке, отвечает за рекламную компанию, изучает конкурентов, клиентов, проводит сегментацию рынка клиентов, разрабатывает ценовую и товарную политику и многое другое. Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от отдела маркетинга.

Как мы видим отдел маркетинга на филиале ПАО «Ростелеком» функционирует не в полной мере, его численность не велика и он не обладает должными полномочиями.

Первое что необходимо сделать с отделом - это наделить его этими полномочиями и увеличить численность отдела, тогда они не будут испытывать трудностей, но эта не вся проблема, хоть мы и сделаем это, отдел все еще будет функционировать не эффективно.

Маркетинговая политика ПАО «Ростелеком» нацелена на сохранение лидирующего положения в междугородней и региональной связи на территории РФ, но рынок телекоммуникаций развивается и приносит новые виды интернет и TV услуг, на которые надо незамедлительно реагировать.

Для более эффективной работы, отделу маркетинга следует выполнять следующие задачи:

- разработка краткосрочных и среднесрочных стратегий маркетинга, (долгосрочными стратегиями занимается только головной офис ПАО «Ростелеком»);

- мониторинг и исследования рынка телекоммуникационных услуг;

- проводить сегментацию рынка;

- изучение спроса на услуги и продукцию компании, в среднесрочной и краткосрочной перспективе;

- исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

- своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг;

- обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

- ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

- разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

- контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Выполнение данных задач значительно повысит эффективность отдела маркетинга.

Клиент является одним из важнейших «элементов» компании, ведь благодаря им предприятия функционируют, без клиентов любая компания быстро закроется, именно клиент толкает предприятия на развитие, а так же улучшение качества своих товаров и услуг. На рынке телекоммуникаций идет жесткая конкуренция, и клиент предпочтет ту компанию, которая наиболее качественно окажет ему услугу, как раз этот фактор и толкает предприятие на постоянное развитие и улучшение качества своих товаров и услуг.

Именно отдел маркетинга занимает непосредственно всеми вопросами, связанными с клиентами. Одним из важнейших составляющих эффективной работы отдела маркетинга является работа с клиентами, а именно обратная связь и информирование клиентов. Для эффективной работы этого отдела, ему можно предложить некоторые варианты обратной связи с клиентами.

Услуга по информированию оказывается по нескольким каналам коммуникации: силами операторов, через рассылку электронных E-Mail или SMS-сообщений, с помощью автоматического обзвона IVR (Interactive Voiсe Response).

Операторский обзвон. Профессионально обученный оператор способен не только донести до клиента информацию, но и побудить его к действию.

Электронная рассылка - это эффективный инструмент маркетинга и канал коммуникации с потенциальными клиентами. Клиент может прямо из сообщения набрать номер фирмы или перейти по ссылке на сайт для поиска подробной информацией о товаре и сделать заказ. Кроме того, сообщение остается в телефоне или на электронной почте клиента.

Автоматический обзвон IVR. Система интерактивного голосового взаимодействия обрабатывает исходящие телефонные вызовы в соответствии с многоуровневыми голосовыми меню и под управлением команд в виде сигналов DTMF, вводимых с телефонных аппаратов пользователей телефонной сети общего пользования, которые установили соединение с IVR.

Так же отделу маркетинга можно предложить применять метод опроса людей, что они думают о компании, что бы ей посоветовали, довольны ли они качеством предоставляемых услуг и др. В дальнейшем это помогает стабилизировать и улучшить деятельность компании.

Использование этих методов информирования клиентов, обязательно приведут к обратной связи, и значительно повысят эффективность отдела маркетинга.

Так как компания разрабатывает новые интернет-услуги и продукцию, их внедрение и покупательский спрос напрямую будет зависит от отдела маркетинга, а именно от рекламы. ПАО «Ростелеком» следует выделять больше денег на рекламную компанию, экономить на рекламе не следует, она является ключевым способом информирования клиентов о новых товарах и услугах.

Так же проблема отдела маркетинга заключает в нехватке квалифицированных кадров, предприятия заняты поискам именно перспективных, инициативных кадров, отсюда и нехватка персонала.

Решить эту проблему можно тем, что бы нанимали средних специалистов, и уже на предприятии проводили тренинги по повышению их квалификации.

Еще одним из действенных способов повысить работоспособность отдела маркетинга, и в целом это касается всех подразделений, это мотивация сотрудников, чаще всего материальная.

Можно ввести систему бонусов. Суть ее заключается в том, что если сотрудник повысил свои показатели на рабочем месте, выполнил больший объем работы, к его заработной плате добавляются бонусы, и он больше мотивирован на продуктивную работу. Но есть и минусы такой системы, если она не проработана как следует, то как бы не выработал сотрудник, он получит бонус не выше определенной планки, и тогда он будет работать именно на таком уровне где бонус достигает этой планки.

Кроме материальных поощрений надо использовать и не материальные, это различные путевки, возможность карьерного роста, внутренние конкурсы, возможность обучения и многое другое.

В целом от всех этих факторов зависит эффективность трудовой деятельности на предприятии, соблюдение всех этих требований приведет предприятие к стабильному функционированию и росту. Ведь в 21 веке, главным ресурсом любого предприятия является человеческий ресурс, от того насколько организованная работа с этим ресурсом, зависит процветание предприятия. Сотрудники неотъемлемая часть организации, как организация будет относиться, к ним так и они к ней.

3.2 Разгрузка высшего руководства

Из анализа организационной структуры ПАО «Ростелеком», стало ясно, что на высшее руководство приходится достаточно большая нагрузка, под их руководством находится достаточно много подразделений. Чрезмерная перегрузка высшего руководства работой может пагубно отразится на функционировании всего филиала. Что бы избежать неблагоприятных последствий следует перераспределить права и функции высшего руководства и провести корректировки и усовершенствования в организационной структуре предприятия.

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Изменения организационной структуры не такая уж и простая задач, прежде всего потому, что мы собираемся изменить организационную структуру филиала. Перед ее изменением нам надо более подробно разобрать, что же из себя представляет филиал.

Филиал - обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места нахождения юридического лица и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства. Руководители филиалов назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности. Сведения о филиалах должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица. Филиалы действуют на основании положений о филиалах, которые утверждаются органами юридического лица

Из этого положения вытекают следующие особенности функционирования филиала (представительства):

- филиал осуществляет деятельность только от имени создавшего его юридического лица;

- ответственность по обязательствам филиала (представительства) несет создавшее его юридическое лицо (даже в тех случаях, когда действия филиала осуществляются якобы не от имени юридического лица);

- филиал может предъявлять иск в судебные органы только от имени юридического лица;

- государственная регистрация филиала действующим законодательством не предусмотрена (не следует путать государственную регистрацию с постановкой на учет в налоговых органах);

- филиал наделяется имуществом, создавшим его юридическим лицом, при этом сам филиал не является собственником переданного ему имущества;

- филиал не имеет самостоятельного баланса. Данные баланса филиала включаются в общий баланс юридического лица.

Вкратце мы разобрались, что такое филиал, и из всего этого следует сделать вывод, что изменить организационную структуру филиала не такая уж и простая задача.

Прежде всего, нам следует знать, что решение об изменении организационной структуры принимается в головной офисе, центрального высшего руководстве ПАО «Ростелеком». И для ее изменения нужны достаточно веские причины, так как у головного офиса и без того много работы.

Мы знаем, что у филиала ПАО «Ростелеком», на высшее руководство (директор и главный инженер) оказывается достаточно большая нагрузка, так как в их подчинении находится много подразделений. Им приходится работать на износ, что может пагубно отразится на функционирование филиала. Головной офис может принять решение о смене организационной структуре только в том случаи, если от этой перегрузки руководства, филиал начнет действительно плохо функционировать.

Так, как филиал работает по линейно-функциональной организационной структуре, и именно в ней заключается проблема с перегрузкой руководства, можно предложить взять филиалу функциональную оргструктуру.

...