Должностные модели поведения сотрудников в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Формальные отношения и поведение в организации

1.1 Стандартизация и формализация в организациях

1.2 Формальные роли и статусы

Глава 2. Факторы, влияющие на формальное поведение сотрудников в организации

2.1 Доминанта «задачи -- ответственность»

2.2 Доминанта «стимулы -- справедливость»

Глава 3. Управленческая ситуация

Заключение

Список литературы

Введение

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека -- совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы -- подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет. Естественно, что на поведение человека оказывают большое влияние цели, которые он преследует, условия, в которых разворачиваются действия, его реальные возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация -- ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него

Противоречивость поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации -- личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача -- ответственность», а другой -- как «справедливость -- стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих «должностных» состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должностного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.

Цель курсовой работы - рассмотреть должностные модели поведения сотрудников в организации.

Задачи моей курсовой работы:

- изучить формальные отношения и поведение в организации;

- показать факторы, влияющие на противоречия в формальном поведении сотрудников;

трудовой поведение мотив организационный

Глава 1. Формальные отношения и поведение в организации

1.1 Стандартизация и формализация в организациях

Человек организации, оставаясь личностью и индивидом (участником неформальной группы), является, прежде всего, должностным лицом, исполняющим формальные роли и имеющим формальный статус. При этом формальная структура организации и ее производные рассматриваются как внутренние факторы поведения (зависимые переменные), в то время как внешними факторами (независимыми переменными) выступают микро- и макроорганизационноные процессы.

В большинстве случаев с ростом и развитием организации усиливается потребность в формализации. Формализуя отношения и деятельность людей в организации путем определения формальных ролей и статусов должностных лиц, можно обеспечить четкость и надежность работы, координацию и контроль над исполнением в различных звеньях структуры. При этом формальные роли и статусы выступают в качестве организационных детерминантов поведения. Подобно тому, как психосоциальными детерминантами поведения личности считались наследственность, окружение и ситуация.

Формализация как строгое определение правил, процедур и т.п. посредством разработки и утверждения соответствующих документов, проходит несколько этапов. В качестве одного из них выступает стандартизация

Стандартизация играет важную роль в любой организации. В первую очередь она относится к техническим процессам и технологиям. Люди, связанные со сложным оборудованием, не могут постоянно «мерить на глазок», необходимы нормы и порядок эксплуатации оборудования, контроль над их соблюдением и т.п. Многие профессиональные навыки и приемы также являются объектом и результатом стандартизации. Определенные стандарты относятся и к области человеческих взаимоотношений.

Стандартизация и формализация помогают сделать процесс более управляемым. Его разбивают на отдельные операции и процедуры и учреждают единые (качественные и количественные) показатели входов, переработки и выходов для выбранных фрагментов процесса. Причем такое учреждение не всегда происходит директивным путем. В организациях можно встретить стандарты, основанные на традиции или опирающиеся на общее согласие. Поскольку организационное поведение во многом состоит в исполнении таких компонентов процессов, как процедуры, обратимся к определению стандартизации процедур.

Стандартной или стандартизированной называется любая процедура, которая производится регулярно, является признанной в данной организации, описывается правилами, охватывающими различные случаи ее применения и неизменно применяемая. Стандартные процедуры отражают определенную меру отношений между субъектами (субординация, координация и т.п.) и между субъектами и предметами их деятельности (технические, технологические стандарты). Структура организации содержит немало таких стандартных отношений. Чем их больше, тем выше стандартизация. Чтобы измерить уровень стандартизации организационной структуры, исполнителям дают список возможных процедур, которые они должны применять для того, чтобы они отметили те, которые им приходилось применять результативно. В список могут быть включены всевозможные процедуры из различных областей (финансовой, контролирующей, социальной и др.). Такой способ получения информации о стандартизации годится в тех случаях, когда структурные стандарты не формализованы, или необходимо проверить насколько выполняются формальные стандарты.

Стандартизация процедур, которая не сопровождается документально расписанными правилами, называется традиционализмом. Работа в этом случае как бы идет привычным путем, а деловое общение подчиняется определенным канонам (нормы неформальной группы), хотя и происходит в устной форме.

Стандартизация, сопровождаемая документально представленными правилами (инструкциями и служебными сообщениями) относится к формализации. Вебер полагал, что формализация процедур контролирует чиновничье высокомерие и произвол в традиционалистских структурах власти.

Однако не все организации могут и должны использовать формальные средства в одинаковой степени. С одной стороны, потребность в формализации отношений между работниками минимальна. Например, в маленькой фирме, где управление и исполнение изначально были построены на межличностных отношениях (доверии, самодисциплине и т.п.), высокая степень традиционализма. С развитием и в связи с различными внешними и внутренними обстоятельствами, прочность неформальных связей участников такой фирмы может подвергаться различным испытаниям. Тогда потребность в формализации возрастет. Возрастет она и тогда, когда фирма начнет расширяться. Прием новых членов вызовет перестройку межличностных отношений. Они могут утратить прежнюю стабильность и другие качества. В то же время существуют организации, в которых высокая степень формализации является вполне естественной. Это бюрократические организации.

С другой стороны, не все отношения, процедуры и действия можно или нужно подвергать стандартизации и формализации. Например, для различных видов работ в научно-технической области, искусстве и художественных промыслах, требующих большой творческой активности, излишняя организационная формализация (техническая и организационная бюрократизация) может стать тормозом эффективности и оказаться губительной. Признаки «неэффективных», с этой точки зрения, структур сформулировал Р. Лайкерт:

операции разбиваются на задания-части;

формулируется наилучший способ выполнения этих заданий, в связи с чем, нанимаются люди, обладающие соответствующими способностями и мастерством;

этих людей обучают и тренируют,

рабочую процедуру и время ее выполнения нормируют и т.п Доблаев В.Л. Организационное поведение .- М, 2002 .- С.115..

Одним из общепризнанных средств преодоления негативных тенденций, связанных с излишней формализацией, является расширение группового участия. Например путем создания команд, основанных на самоуправлении.

1.2 Формальные роли и статусы

Формализация в сфере организационного поведения относится, прежде всего, к ролям и ролевым ожиданиям субъектов. Формализация может быть эффективной только при условии тщательного изучения и систематизации формализуемого материала (в данном случае, поведения). Приведем пример такого исследования.

В ходе свободного наблюдения за работой менеджеров Ф. Лютенс и Д. Л. Локвуд выявили следующие категории деятельности:

1. Планирование - координация: постановка целей; определение задач, необходимых для достижения целей; расстановка персонала, составление графика работ; распределение заданий и проведение рутинного инструктажа; координация действий всех членов рабочей группы для успешного хода работы; организация работы.

2. Прием на работу: разработка служебных инструкций для открывающихся вакансий; ознакомление с заявлениями; собеседование с кандидатами; прием на работу, сообщение кандидатам о том, приняты они или нет, заполнение необходимых документов.

3. Обучение - развитие: ориентация работников, организация семинаров, тренингов и т.д.; прояснение ролей, обязанностей, служебных инструкций; наставничество, руководство, помощь членам рабочей группы в ходе выполнения задания; помощь членам группы в разработке планов личного развития.

4. Принятие решений - разрешение проблем: определение проблемы; выбор между двумя или более альтернативами или стратегиями; постоянная борьба с повседневными производственными кризисами по мере их возникновения; анализ уступок персоналу по соотношению затрат и результатов; принятие решения о Действии; разработка новых процедур для повышения эффективности.

5. Работа с документами: чтение корреспонденции; чтение отчетов, докладных и служебных записок; написание отчетов, записок, писем и т.д.; финансовые отчеты и ведение счетов; общая канцелярская работа.

6. Обмен рутинной информацией: ответ на рутинные процедурные вопросы; получение и распространение запрашиваемой информации; отслеживание Результатов встреч и совещаний; обмен информацией по телефону; неформальные информационные собрания персонала (обсуждение статусных изменений, новых правил компании и т.д.).

7. Мониторинг - контроль исполнения: инспектирование работы; посещение рабочих мест и выяснение, как идут дела; мониторинг данных о работе (компьютерные распечатки, производственные и финансовые отчеты); своевременные действия по поддержанию установленного порядка.

8. Мотивация - поддержка: распределение формальных наград организации; приглашение к участию, внесению вклада в общее дело; выражение благодарности, комплименты; предоставление кредита в случае необходимости; выслушивание предложений; предоставление положительной обратной связи о деятельности; повышение сложности заданий; делегирование полномочий и возложение ответственности; предоставление членам рабочей группы возможности самим определять, как делать работу; защита группы перед менеджерами и посторонними, подстраховка членов рабочей группы.

9. Дисциплина - наказание: контроль за соблюдением правил; резкое невербальное порицание; понижение в должности, увольнение, сокращение; любой формальный выговор или замечание; «проработка» члена рабочей группы, критика; обеспечение негативной обратной связи.

10. Взаимодействие с посторонними: связи с общественностью; контакты с клиентами; контакты с поставщиками и продавцами, встречи за пределами организации; деятельность на благо местной общины.

11.Управление конфликтами: управление межличностными конфликтами внутри рабочей группы или с посторонними; привлечение вышестоящего руководства для разрешения противоречий; привлечение третьей стороны для участия в переговорах; попытки добиться сотрудничества или консенсуса между конфликтующими сторонами; попытки разрешить собственные конфликты с членами рабочей группы;

12. Социализация - политические действия: не связанные с работой разговоры (например, о семье или личных проблемах); неформальные шутки; обсуждение и распространение сплетен и слухов; жалобы, понимание и критические замечания в адрес других людей; политические игры Доблаев В.Л. Организационное поведение .- М, 2002 .- С.117..

12 категорий деятельности менеджера - это результат эмпирического исследования. От того, каким способом систематизированы результаты наблюдения, зависит эффективность формализации. Обзор других вариантов систематизации привел Ф. Лютенса к более обозримой и простой классификации, согласно которой типы ролей менеджера определяются так:

коммуникация: обмен информацией, работа с документами;

традиционный менеджмент: планирование, принятие решений, контроль;

управление человеческими ресурсами: мотивация - поддержка, дисциплина - наказание, управление конфликтами, расстановка кадров, обучение - развитие;

установление связей: взаимодействие со сторонними представителями, социализация - политические действия.

Изучение ролей позволяет сделать выводы о том, сколько времени в течение рабочего дня менеджеры уделяют тому или иному виду деятельности. Приводимое исследование показало, что коммуникация поглощает 19%, традиционный менеджмент - 32%, управление человеческими ресурсами - 20%, установление связей - 29% времени Доблаев В.Л. Организационное поведение .- М, 2002 .- С.117..

Другой интересный вывод о том, как соотносятся выделенные типы ролей и эффективность работы менеджера. Авторы исследования попытались установить ролевые факторы успешности и эффективности менеджера. Успешность они определили как скорость продвижения по служебной лестнице. А эффективность -- как выполнение работы с соблюдением высоких стандартов качества и высоким уровнем удовлетворенности работников. Оказалось, что успешные менеджеры уделяют больше времени на «установление связей» и меньше - «традиционному менеджменту», «управлению человеческими ресурсами». Эффективные менеджеры тратят больше времени и усилий на «управление человеческими ресурсами» и меньше - на «традиционный менеджмент» и «установление связей», которое в этом случае является наименее активным видом деятельности.

Набор формальных ролей, соответствующих конкретной должности, в различных организациях может называться по-разному: («должностная инструкция», «описание должности», «должностная характеристика» и др.). Несмотря на то, что конкретное содержание этих документов зависит от специфики должности и самой организации, воли ее учредителей, руководителей может определяться по-своему в различных организациях, имеются общие позиции. К ним относятся:

а) функциональные обязанности;

б) ответственность;

в) полномочия и права;

г) знания и образование;

д) другие квалификационные требования.

Функциональные обязанности различаются по степени ответственности. За выполнение одних должностное лицо несет прямую ответственность перед непосредственным руководителем. Эти прямые обязанности связаны с точным соблюдением стандартов и рабочих нормативов, отнесенных к конкретной должности или рабочему месту. Например, «расчет месячной заработной платы сотрудников должен быть произведен не позднее, чем за два рабочих дня до установленной даты выплаты». Функциональные обязанности могут быть дополнены целями. Например, «подготовить за трехмесячный срок ресурсы для перехода на новый режим работы». Выполнение целей и разовых поручений руководства также предполагает прямую ответственность исполнителей.

Ответственность за выполнение других обязанностей не может быть определена столь же четко. Например, «оказывать содействие другим сотрудникам...» или «принимать участие в решениях...», «поддерживать связь с другими подразделениями в ...» и т.п. Эти, непрямые обязанности можно свести к одной обязанности - эффективно использовать свои полномочия и права. Что предполагает инициативу, смелость, готовность к разумному риску и т.п.

В различии прямых и непрямых обязанностей (единого названия для них не существует, их называют «общими», иногда «специфическими») просматривается определенная закономерность. Прямые обязанности и ответственность связаны с отношениями власти и подчинения, а «другие» -- с отношениями коммуникации, в большинстве случаев сводящимся к деловому информационному взаимодействию. Заметим, что и те, и другие допускают в силу самой природы власти и коммуникации различную степень формализации.

Формальные роли, основанные на информационном взаимодействии, предполагают знания и образование, а также другие квалификационные качества субъектов, подтвержденные дипломами, свидетельствами, или представленные как результаты текущей аттестации и тестирования.

Относительно устойчивые комплексы неформальных ролей индивидов в группе называются статусами (неформальными). Аналогично этому, совокупности формальных ролей служат основой для определения формальных статусов должностных лиц.

«Статус» (в его изначальном значении, заимствованном из социологии) служит для обозначения положения субъекта в некоторой системе (группе, департаменте организации, организации в целом, обществе). Он выступает в качестве показателя субъекта (в том числе знакового, «весового») в системах формальных и неформальных предпочтений и ценностей1. В силу этого статус является важнейшим ориентиром поведения в различных ситуациях как для окружающих, так и для самого носителя статуса.

В организационных науках статус организационных субъектов в большинстве случаев понимается как социальный, привязанный к системе социальных отношений той или иной организации. Многие авторы видят значение статуса в установлении некоторых социальных приоритетов, которыми может располагать то или иное должностное лицо. С этой точки зрения формальный статус для конкретной должности устанавливает:

полное название должности;

властные полномочия в системе формальной власти организации;

знания и образование;

различия и исключительность;

систему поощрения и символы;

условия найма, назначения и увольнения;

поощрения и награды, которыми можно распоряжаться;

наказания, которыми можно распоряжаться (критика, понижение, посылка на неудобные работы, ужесточение контроля и т.п.);

физическую локализацию внутри организации, доступ к ценной информации, некоторым важным лицам и др.

В это понимание статуса необходимо внести некоторые уточнения. Организационный статус - это не только социальный, но и профессиональный показатель, характеризующий работника как заслужившего его своим отношением к делу. Более того, в связи с возрастающей интеграцией профессий работник может по-разному «котироваться» среди профессионалов, принадлежащих разнопрофильным департаментам, и обладать более чем одним статусом в разных подсистемах организации. В этом случае формальное название должности постепенно утрачивает свое определяющее значение. Что в действительности и происходит во многих современных компаниях. Например, названия «менеджер» или «супервайзер» ничего не говорят о реальном «весе» данного управляющего в компании, где он работает.

Нередко бывает, что линейный менеджер имеет высокий статус в системе производства, соответственно, расширенные властные полномочия в управлении производственным процессом. Но невысокий статус в финансовых кругах организации и, как правило, ограниченные возможности распоряжаться финансовыми ресурсами.

Поскольку любая организация является мультисистемой, в ней, одновременно функционируют несколько структур (структурных модулей). Положение работника в организации (его статус) оказывается многомерным понятием. Следовательно, надо говорить не об одном, а о нескольких статусах работника в тех структурах, в которых он является действующим субъектом. Например, менеджер среднего звена управления имеет формальные и неформальные статусы в финансово-бюджетной (С1) (см. табл. 1), производственно-технологической (С2) и, наконец, в социальной (С3) структурах организации.

Полный набор возможных статусов менеджера в организации с учетом неформальных структур организации насчитывает 12 позиций: С111, С112, C121, C122, C211, С212, С221, С222, С311, С312, С321, С322. Таким образом, конкретная должность соотносится не с одним формальным статусом, а с целым набором таких статусов.

Опираясь на роли, можно проектировать «специализированные статусы, объединяя их затем в общий статус, соответствующий конкретной должности, или должности, занимаемой конкретным человеком. Такое проектирование означает построение организационной структуры снизу вверх (см. рисунок 1).

Таблица 1

Организационные статусы менеджера

Одна из функции статуса, как говорилось выше, - служить знаковым ориентиром поведения взаимодействующих субъектов, принадлежащих к различным формальным или неформальным группам организации. Таким образом, статусы зависят не только от специализации ролей, но и от окружения обладателей статуса. Например, то, на что ориентируются (исходя из своих обязанностей, прав или личностно-групповой заинтересованности) в своем взаимодействии с менеджером разные работники финансовой, производственной, социальной систем организации по отдельности, отличается от того, что видят или хотят увидеть в поведении того же менеджера законодатели организации.

Учреждая ту или иную должность как структурную единицу организации, высшее руководство ориентировано на «совокупный статус» должностного лица, который в дальнейшем может служить основанием для проектирования или реконструкции «специализированных» статусов и соответствующих им ролей. В этом случае структура организации проектируется или строится сверху вниз, как это показано на рисунке 1.

Рис. 1. Формальные статус и роли должностного лица

Вышеприведенная классификация организационных статусов как раз и предназначена для установления основных позиций для описанных выше направлений такого проектирования. При этом необходимо исходить из четкого определения статуса организационного субъекта.

Формальный статус - это совокупность обязанностей, прав (полномочий) и привилегий, которые имеет данное должностное лицо организации на законных основаниях.

Единого документа, определяющего конкретные формальные роли и статус в конкретной организации, не существует. Информацию об обязанностях, полномочиях и привилегиях можно обнаружить в целом ряде документов. Некоторые положения, определяющие формальные роли и статусы, содержатся в корпоративном уставе (положениях о материальном стимулировании, о работе с персоналом, о конфиденциальности), в коллективных договорах и др. Они касаются определенных должностей, независимо от того, кто их занимает. Аналогично, безличностным образом статусы определяются в упомянутых выше документах, описывающих наборы ролей («должностные инструкции», «описания должности», «должностные характеристики» и др.).

Определенная часть информации, касающаяся профессиональных обязанностей, содержится в основах специальности и специализации, перечне технических условий и др. Положения статуса, носящие индивидуальный характер, излагаются, как правило, в контрактах.

Глава 2. Факторы влияющие на формальное поведение сотрудников в организации

2.1 Доминанта «задачи -- ответственность»

В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанности, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, которую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизаицонные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений, обязательства перед партнерами (поставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

Это можно изобразить графически на примере руководителя подразделения, где центральным компонентом организационного поведения является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед коллегами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это -- поведение руководителя, то оно должно быть ответственным и по отношению к своим подчиненным.

Эти предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 2).

Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказывается богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения. У одних эта зона бывает достаточно большой, а у других -- незначительной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бухгалтеры, юристы, налоговые инспекторы, охранные работники, инженеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а неправомочного повышается, значит, необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.

Рис. 2. Структура предписанного поведения руководителя подразделения

Но может быть ситуация, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например при делегировании ему «сверху» полномочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили отражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводятся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); должное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в определении ответственности за расширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающихся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожидают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менеджер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.

Поведение может осуждаться и в тех случаях, когда круг обязанностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком «раскладе» он может скорректировать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ограничения (продержаться, сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может оказаться в ситуации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекладывает на подчиненного. Но чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководитель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же возникают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно констатировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возникает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши проблемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпетентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных обвинений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных документах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в критических ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произвольно, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вмешиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правильным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руководителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки -- по вашей вине!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для владельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая в командировки и по своим личным делам.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нельзя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетентны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем бизнес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого компетентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпаны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но, сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения руководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая становится главным регулятором их организационного поведения. Эта регуляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределенным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность выходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях постоянно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы ответственности своим участком работ, а если организация (фирма) развивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усиливаться под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы ответственности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководитель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу нескольким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего звена, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должностными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственного поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности..

В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 3): в рамках должностных инструкций (рамочное); не предусмотренное должностными инструкциями, но желательное по ситуации (внерамочное); на грани их нарушений, но в пределах правил (пограничное) и нарушающее их значимость или противоречащее им (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку организационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.

Рис. 3. Вариативные модели организационного поведения

Модель А визуально отражает ситуацию, когда в становящейся фирме должностные инструкции еще не введены, хотя существуют в черновых набросках. Работники предоставлены во многом сами себе, а поэтому в их поведении очень мало учитывается «вес» зафиксированных вчерне инструкций. Находясь в неформальных отношениях друг с другом в решении деловых проблем, они имеют почти неограниченную свободу маневра.

Модель Б визуально отражает поведение работников, которое проявляется в рамках должностных инструкций, хотя и не в той мере, в какой это необходимо. В большей мере их поведение носит пограничный характер, так как эти инструкции еще не разработаны в полной мере, а поэтому приходится действовать на грани их нарушений и даже в какой-то степени вопреки им.

2.2 Доминанта «стимулы -- справедливость»

Должностные модели организационного поведения предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктивными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимости в специальных документах. Схематически эту процедурную модель можно изобразить как обратную оценочную корректировку, в которой доминирующим является удовлетворенное или неудовлетворенное чувство справедливости.

Ответственное поведение должностного лица, особенно нижестоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели работы на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его поведение на их достижение при условии, что покажутся ему справедливыми.

Доминанта «стимулы -- справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выявления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдвинуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала.

Справедливость как ценностная ориентация сознания предполагает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетворенность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отношений (рис. 4).

Рис. 4. Процедурная модель оценочной корректировки организационного поведениях

ВР -- вышестоящий руководитель; ВА -- высшая администрация

На этой основе в организациях создаются системы компенсационных альтернатив, которые поддерживают в работниках представления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреблений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.

Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъективизм системы распределительных отношений, критерии оценок работников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персонально, а не навязывать их «сверху».

Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей администрацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознаграждений. Более того, если они работают в такой частной фирме, где наряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе («Ах так, пусть теперь делают сами, как хотят!») или конформистски («Перетруждаться теперь не будем!»). В таком поведении проявляется самоотторгнутость работников от организации.

Высшая администрация фирмы может завышать плановые показатели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на понижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Нередко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по продажам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурентам, разорение оптовиков и т.д.). Но потом в течение первого квартала показатели начинают выравниваться и «сверху» и «снизу».

Бывают и такие ситуации, когда в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происходит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их разрешения на основе других показателей, более значимых, чем запланированные. При оценке внеплановых показателей выявляется, что работа по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Такое оказывается типичным для коммерческих организаций. Здесь могут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях («Такова ваша работа!»), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые -- как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке («Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успевать»). И в первом и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще. Он, конечно, и дальше будет выходить из положения в экстремальных ситуациях, а если раз-другой сорвется, то его поведение уже будет оцениваться как неудовлетворительное, несмотря на выполнение плановых показателей. Эта оценка «вразрез» оказывается еще одним парадоксом организационного поведения. Так в организации возникает противоречие между должным и справедливым. Работник может переживать это противоречие как ущемленность своего «Я»: «Недостатки выпячивают, а успехи замалчивают». А чтобы так не было, ему следует фиксировать свои незапланированные успехи в специальной графе отчета «Внеплановая работа». И каждый раз самому; постфактум определять ее результаты. А в графе «Комментарии» -- комментировать их. За справедливость надо бороться: премиальные в коммерческой организации получить непросто.

Переживание должностными лицами чувства справедливости или несправедливости их оценок во многом зависит от того, какова; структура их мотиваций по отношению к работе. Можно выделить четыре основных типа такой мотивации.

В первом случае «мотивационное ядро» обнаруживается в стремлении работника к творческой самореализации. Он ценит в работе возможность реализовать свои способности, всесторонне использовать знания, получить удовлетворение от профессионального роста. Для него важно прежде всего социальное признание его профессиональных успехов. И если этого не происходит, он начинает испытывать чувство разочарования.

Во втором случае «мотивационное ядро» проявляется у работника в чувстве долга по отношению к работе. Такой работник может особенно болезненно переживать несправедливое отношение к себе со стороны высшего руководства: ведь он отдает всего себя организации, а ее руководители не ценят в нем преданного сотрудника. У 'него может быть особенно горькое разочарование.

В третьем случае «мотивационным ядром» работника может быть обеспечение достатка самому себе. Он работает откровенно ради денег, чтобы удовлетворить свои потребности и потребности своей семьи. Такая прагматическая ориентация подогревает в нем чувство несправедливости, если его недооценили и недоплатили, и oн может даже выступить на защиту своих законных прав. Однако oн может и терпеть унижения «за хорошие деньги».

В четвертом случае «мотивационным ядром» работника является карьерный интерес. Он работает, чтобы выстроить себе деловую карьеру либо в этой организации, либо в другой, если в этой не получится. И если он понимает, что «в этой» не получается, то тогда он может использовать ее в своих личных интересах: будет работать в ней, пока все «не выжмет для себя». Поэтому до поры до времени он может быть не очень чувствительным к несправедливым оценкам и даже глух к ним: ему важно продержаться в организации столько, сколько необходимо для накопления профессионального опыта.

В зависимости от этих мотивационных предпочтений и проявляется поведение работника в организации.

В организации можно провести диагностику мотивации, чтобы выявить, каково соотношение этих четырех типов в целом и в индивидуальном поведении каждого. Только тогда и будет выстраиваться стимулятивная система, которая необходима именно этой организации. На квадрограмме продемонстрированы две мотивационные модели организационного поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, а модель «Б» -- желательным социальным генотипом (рис. 5).

Рис. 5. Мотивационные предпочтения организационного поведения (мотиваторы)

Если вес стимулятивных факторов в организации, труда работников очень мал, то тогда возможны варианты поведения, когда должностное лицо стремится восполнить «пробел», удовлетворяя свои личные потребности противоправным образом. Такое поведение может квалифицироваться как использование служебного положения в личных целях (взятки, наделение себя льготами за счет организации, приписывание себе заслуг сотрудников, присваивание совместных с сотрудниками наработок, заключение сделок в ущерб организации, но с выгодой для себя, определение себе таких показателей, которые зависят прежде всего от труда других, и т.д.).

Практика изучения российских фирм показывает, что работника, переживающие несправедливость оплаты их труда и компенсационных вознаграждений, могут избрать такие способы поведения, которые как-то сигнализируют топ-менеджерам о том, что они недовольны своим положением, ожидая изменений.

Во-первых, это демонстративное поведение, когда работник использует все позитивные возможности для того, чтобы показать свою значимость и свою необходимость организации. Это могут быть, например, такие поведенческие варианты: ориентация на проявление инициатив; выбор случая, когда можно внести какое-то важное предложение в нужный момент и в нужное время; откровенный разговор со своим непосредственным руководителем.

Во-вторых, это манипулятивное поведение, где набор так или иначе воздействующих методов на сознание руководства гораздо богаче: «запуск» слухов об уходе, если это ценный для организации работник; намек на возможный уход; откровенная рассылка резюме через факс на работе в рекрутерские фирмы; жесткая постановка новых условий работы в отделе управления персоналом; использование авторитетных и влиятельных лиц в качестве «просителей» за обделенного оплатой работника; выторговывание для себя преимуществ в переговорах с шефом; откровенный шантаж для нажима на «босса».

Переживание справедливости или несправедливости оплаты труда и компенсационных вознаграждений зависит во многом и от того, какова информационная политика в решении этой проблемы. В одних фирмах она закрыта для обсуждения: никто не должен знать, кроме очень узкого круга лиц, кто сколько получает и за что; в других это может свободно обсуждаться, но только в том случае, если там хорошо поставлена система оценки месячного и поквартального вклада каждого работника с перспективой роста в случае успешной работы. Это принято в мировой практике, но в российских условиях размер оплаты труда и компенсационных вознаграждений, как правило, не разглашаются по многим причинам. Такой подход мешает свободному формированию представлений работников об экономической справедливости, но помогает оградить их от излишне негативных оценок со стороны своих же сотрудников.

Но есть фирмы, где из этой проблемы не делают тайны: работник должен знать, как стимулируется его труд сейчас и как он может быть стимулирован в дальнейшем. Но в то же время эта проблема может решаться компромиссно Это бывает, если сформированы такие нормы поведения, когда работник сам решает, следует или не следует ему разглашать тайну собственного финансового положения: строгих запретов в самой фирме по этому поводу не существует.

Оценка справедливости оплаты труда и «компенсационных пакетов» психологически всегда таит в себе потенциальный конфликт. Его причины могут быть разными. Во-первых, такие переживания возникают у работника, который оказался сам виноват в этой ситуации, но который не может это признать. Во-вторых, они возникают у работников, оказавшихся в ситуации «без вины виноватый», когда ему приходится расплачиваться за ошибки других. В-третьих, он сам стал жертвой недобросовестных оценок со стороны работников, с кем сотрудничал. В-четвертых, его неверно оценило руководство, имея на это какие-то свои не известные работнику мотивы. В-пятых, руководство могло оказаться просто не информированным о его заслугах, которые кому-то важно было скрыть, принизить или исказить. В-шестых, переживание несправедливости оценок своего труда может зависеть и от того, что кого-то оценили так, как он этого не заслуживал. В-седьмых, эти переживания могут возникать у многих работников, если они считают, что босс выбрасывает заработанную ими прибыль на свои причуды, на благотворительность, на сомнительные проекты. В-восьмых, такие переживания возникают и при сравнении оплаты таких же должностей и таких же специалистов в других аналогичных фирмах. В-девятых, особенно бьет по самолюбию работников то, что иностранные специалисты получают гораздо большую оплату и гораздо больший «компенсационный пакет», что обосновывается моральными издержками работы в российских условиях. Если же все эти причины проявляются одновременно, постоянно воспроизводятся и усиливаются, то обстановка в фирме оказывается размотивированной.

...