Должностные модели поведения сотрудников в организации

Опасность такого размотивирования рано или поздно отразится на имидже фирмы: обиженные люди не смогут его поддерживать на высоком уровне. Они могут скрывать положение дел, откровенно критиковать то, что происходит, или уходить, разнося о ней негативные слухи.

В мировой практике существуют концепции, формирующие экономическую справедливость как базовый показатель внутренней организационной культуры фирмы.

Во-первых, это концепция социального партнерства, в основе которой лежит практика заключения коллективных договоров работников с администрацией через посредство профсоюзов, что развито на некоторых предприятиях ФРГ. Профком контролирует деятельность администрации благодаря проведению ежеквартальных общих собраний, на которых топ-менеджеры должны отчитываться перед работниками. Такой тип управления характерен и для некоторых государственных российских предприятий, а также для тех, где контрольный пакет акций принадлежит государству.

Во-вторых, это концепция справедливого предпринимательства, сущность которой заключается в том, чтобы дать работникам инвестировать в ту фирму, где они работают, покупая предложенные им акции либо внося свой долевой пай. Наиболее смелые проекты были предложены президентом канадской фирмы «Магна Интернешенел» Ф. Стронахом, который разработал ее правовую базу, объединив интересы работников и интересы высшей администрации на основе главной идеи: гарантии занятости всех Красовский Ю.Д. Организационное поведение .- М, 2004 .- С.97.. Тем самым и работники, и высшая администрация оказываются заинтересованными в конечных результатах.

В-третьих, это концепция экономической демократии, когда заинтересованность каждого работника в конечном продукте формируется «снизу -- вверх», а не «сверху -- вниз». Идеологом этой концепции в России был С. Федоров -- генеральный директор научно-технического комплекса «Микрохирургия глаза».

В-четвертых, это концепция коллективно-долевого владения (Испания, конец 30-х гг. и США -- 70-е гг.), где уже накоплен большой опыт самоуправляющихся предприятий на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм. В этих случаях значительно улучшаются управленческие процессы, поскольку возникает эффект «перевернутой пирамиды»: поведение нанятой администрации подотчетно коллективу совладельцев-работников. Это уже есть «народный» капитализм в действии, который, по оценкам американских специалистов центра ESOP (Employee Stock Ownership Plan -- рабочая акционерная собственность) на 20--25% эффективнее его традиционных форм.

На основе этого краткого перечня можно констатировать, что экономическая заинтересованность в конечных результатах труда, справедливость распределения благ по труду и экономическая демократия в управлении являются контурами организационной культуры будущего. Они-то и задают масштабы более эффективного организационного поведения.

Глава 3. Управленческая ситуация

Фирма по производству, продаже и

установке пластиковых окон открыла в другом районе города дочерний офис, который должен был заниматься продажей и установкой готовой продукции.

Штат сотрудников дочерней фирмы состоял из:

- сотрудников офиса (Директор, менеджер по продажам, бухгалтер);

- технический персонал (бригада установщиков).

Директор дочерний фирмы получил от голоного офиса относительную самостоятельность в своих действиях - главное увеличить объем продажи пластиковых окон.

В функциональные обязанности Директора дочерней фирмы, в частности, входила координация работы сотрудников офиса, технического персонала, цеха по изготовлению окон.

В функциональные обязанности менеджера по продажам заключались в том, что он должен был искать клиентов, заключать договора и отправлять заказы в цех по производству пластиковых окон.

Случилось так, что Директору дочерней фирмы пришлось уехать на неделю по семейным обстоятельствам в другой город.

Все функциональные обязанности Директоры в эту неделю пришлось выполнять менеджеру по продажам. Кроме того, он также выполнял и свою обязательную работу.

Не смотря на то, что нагрузки от этого сильно возросли, менеджер согласился, в надежде на то, что за это он получит материальное поощрение и в перспективе, когда будут открывать следующий дочерний офис он займет там место Директора.

С возложенными на него обязанностями в эту неделю менеджер справился блестяще, но не материального поощрения не планируемых перспектив он так и не увидел.

Через два месяца менеджер уволился из офиса и перешел работать к конкурентам на руководящую должность, забрав с собой большую часть наработанной клиентуры.

В данной ситуации менеджер по продажам понял после недельной работы на руководящем посту, что уже перерос свой нынешний статус и готов к более серьезной деятельности.

Никто не в дочерней, не в головной фирме этого не заметил и в итоге был потерян очень перспективный сотрудник и многие потенциальные заказчики.

Заключение

Должностные модели поведения в ракурсе «задачи -- ответственность» весьма разнообразны. Однако они поддаются упорядочению через регламентирующие способы включения работников в организацию, хотя удельный вес нерегламентированного поведения в этих моделях может быть достаточно высок в зависимости от «жесткой» или «мягкой» организационной структуры.

Должностные модели поведения в ракурсе «стимулы -- справедливость» еще более разнообразны. Они труднее поддаются упорядочению, так как требуют системной проработки стимулирования с периодическим внедрением обновленных программ.

Совмещение двух ракурсов организационного поведения в сфере производительного труда и в сфере распределения является самой трудной проблемой управления. Если эта проблема решается хотя бы на 70--80%, можно считать, что организация обеспечила свои «тылы». Обе графические модели являются отражением двух важнейших направлений в изучении социальных генотипов организации. Их «расшифровка» выявляет многочисленные генетические вариации организационного поведения, типичные для тех или иных случаев его проявления. Более того, именно в этих графических моделях обнаруживаются специфические социальные генотипы, которые характеризуют то или иное «здоровье» организации. Здесь же обнаруживаются и организационные патологии.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом .- М: Мастерство, 2002 .- С.188-197.

2. Балаев Л. Вступление в должность //«Кроссворды» для руководителя /Сост. И.В. Липсиц .-- М: Проспект, 1992 .- С.112-128.

3. Доблаев В.Л. Организационное поведение .- М: ЭКСМОС, 2002 .- С.99-110.

4. Еропкин А.М. Организационное поведение .- М: ПРИОР, 1998 .- С.225-237.

5. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления //Менеджмент в России и за рубежом .- 1998 .- № 3 .- С.40-45.

6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение .- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 .- С.439-458.

7. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом //Менеджмент в России и за рубежом .- 2003 .- № 2 .- С.238-246.

8. Организационное поведение /Под ред. Э.М. Короткова .- М: Академия, 1998 .- С.160-178..

9. Организационное поведение в таблицах и схемах /Под ред. Г.Р. Латфулина .- М: Айрис-пресс, 2002 .- С.144-463..

10. Организация производства и управление предприятием /Под ред. О.Г. Туровец .- М: ИНФРА-М, 2002 .- С.359-375.

11. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство .- М: Наука, 1989 .- С.88-103.

12. Сотникова С.И. Управление карьерой .- М: МНФРА-М, 2001 .- С.190-214.

13. Старабинский Э.Е. Как управлять персоналом .- М: Финансы и статистика, 1995 .- С.254-280.

14. Трошина К. Карьера и мотивация //Управление персоналом .- 1998 .- № 12 .- С.37-42.

15. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова .- М: ИНФРА-М, 2005 .- С.427-443.

16. Цветаев В.М. Управление персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- С.47-63.

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации .- М: ИНФРА-М, 1996 .- С.165-177.

Размещено на Allbest.ru