Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІТЕРСВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНВЕРСИТЕТ

Кафедра "Менеджменту"

Розрахунково-пояснювальна записка до курсової роботи з дисципліни "ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ"

на тему

Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством

Виконала: Райніш Таміла Олександрівна

Перевірив: Бідняк Михайло Нестерович

Київ

2017



Зміст курсової роботи

Вступ

1. Реалізація функцій менеджменту на підприємстві

1.1 Планування

1.2 Організація взаємодії

1.3 Мотивація

1.4 Контроль

2. Використання методів менеджменту на підприємстві

2.1 Методика розробки організаційної структури транспортного підприємства

2.2 Основні чинники що впливають на вибір організаційної структури

2.3 Етапи розробки організаційної структури

2.4 Визначення типу організаційної структури

2.5 Визначення переліку функцій виробництва і управління

2.6 Визначення кількості управлінців за функціональними напрямками і функціями

3. Визначення переліку структурних підрозділів підприємства

4. Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами

5. Розподіл працівників за структурними підрозділами

6. Розробка схеми організаційної структури

Висновки та пропозиції

Список літератури



Вступ

Особливості системи управління підприємствами і організація на сучасному етапі тісно пов'язані із змінами стратегічних орієнтирів в їх діяльності.

Майже кожне підприємство сьогодні має набір достатньо типових проблем:

- Коливання обсягів і рентабельності продажів;

- Втрата традиційних ринків збуту продукції на кладовищі в пошуку нових;

- Недостатня узгодженість в діях вищої ланки управління;

- Низькі можливості освоєння нової продукції, нових технологій.

Важливим в організації ефективної роботи підприємства є не тільки визначення достатності його фінансових, матеріальних і трудових ресурсів, але й виявлення основних організаційних і психологічних барєрів на його шляху. В організаційному плані перепонами можуть стати:

- Конфлікт між підрозділами;

- Недостатньо розвинена мережа комунікацій між ними;

- Слабка підтримка керівництва;

- Протиріччя між існуючою системою стимулювання і новими вимогами до організаційної роботи;

- Бюрократичний опір будь-яким нововведенням, намагання зберегти існуючі відносини взаємопідпорядкованості тощо.

Основний напрямок даного курсового проекту - це дослідження елементів організації і процесу управління, напрямків раціональної організації управлінської праці та умов ефективності управлінських рішень на підприємстві.



1. Реалізація функцій менеджменту на підприємстві

1.1 Планування

Україна знаходиться на перехресті найважливіших напрямів світової торгівлі між Європою, Азією та іншими континентами. Україна має всі передумови для сталого розвитку транспортної галузі в рамках виваженої державної політики.

На жаль, розвиток транспортно-дорожнього комплексу впродовж останніх років призупинився.

Робота підприємств та усіх суб'єктів дорожньо-транспортного комплексу відзначається негативними тенденціями падіння обсягів транспортування пасажирів і вантажів, що призводить до неякісного задоволення потреб населення і господарського комплексу України в перевезеннях.

За 2014р. вантажообіг та пасажирообіг в усіх галузях транспорту скоротився в середньому на 12%.

Таблиця 1

Обсяги вантажних перевезень у 2014 році

	Вантажооборот	Перевезено вантажів
	лн..т/км	у % до 2013р.	лн..т	у % до 2013р.
Транспорт	335151,7	89,2	671,2	89,9
залізничний	209634,3	95,5	387,0	88,9
автомобільний	37764,2	94,9	178,4	99,0
водний	5462,3	118,5	6,0	103,0
трубопровідний	82050,9	73,6	99,7	80,0
авіаційний	240,0	88,3	0,1	84,5

1 Без урахування тимчасово окупованої території Автономної Республіки Крим і м. Севастополя.



Таблиця 2

Пасажирські перевезення за 2014 рік1

	Пасажирооборот	Перевезено пасажирів
	млн.пас.км	у % до 2013р.	млн.	у % до 2013р.
Транспорт	106147,8	88,3	5899,5	94,7
залізничний2	35623,5	78,3	389,1	96,4
автомобільний	42696,9	92,5	2915,3	91,2
водний	42,0	72,4	0,6	89,2
авіаційний	11583,7	95,1	6,5	83,2
трамвайний	4292,3	104,8	769,9	103,4
тролейбусний	6347,4	100,5	1092,3	99,0
метрополітенівський	5562,0	93,7	725,8	93,7

1 Без урахування тимчасово окупованої території Автономної Республіки Крим і м. Севастополя.

2 З урахуванням перевезень міською електричкою.

Водночас із досить значним падінням показників галузі, за прогнозами фахівців можливе щорічне зростання попиту на транспорті послуги на 4-5%, з огляду на що обсяги перевезень вантажів у перспективі до 2020 року можуть зрости у 1,5-2 рази, пасажирів - у 1,3-1,5 рази.

На даний час транспортна система України не в повній мірі готова до забезпечення перевезень у таких обсягах. Внаслідок недостатнього розвитку нормативно-правової бази і низького інвестиційного потенціалу ТДК збільшується зношення технічних засобів, погіршується їх структура, не забезпечується належна безпека руху. Все це в умовах жорсткої конкуренції призводить до витіснення українських перевізників з міжнародних ринків транспортних послуг, знижує якість обслуговування вітчизняних підприємств і населення, створює реальну загрозу економічній безпеці держави.

Враховуючи це, слід відзначити основні проблеми, які стримують забезпечення зростаючого за обсягами та якістю попиту на транспортні послуги, серед яких:

· недостатнє оновлення основних фондів, рухомого складу на всіх видах транспорту і дорожнього господарства, невідповідність їх технічного рівня перспективним вимогам;

· низький рівень міжгалузевої координації у розвитку транспортної інфраструктури, що призводить до нераціонального використання ресурсів і зниження ефективності використання транспорту;

· слабкий ступінь використання геополітичного положення України та можливостей її транспортних комунікацій для міжнародного транзиту вантажів територією України;

· нерегулярне та неефективне оновлення нормативно-правової бази, що регулює діяльність ТДК;

· повільне вдосконалення транспортних технологій та недостатня їх пов'язаність з виробничими, торговельними, складськими і митними технологіями;

· неприпустимо низький рівень інформатизації транспортного процесу та інформаційної взаємодії транспорту з іншими галузями економіки;

· недостатня ефективність фінансово-економічних механізмів, що стимулюють надання інвестицій на розвиток транспорту;

· відставання у реалізації державних і галузевих програм в області окремих видів діяльності, видів транспорту, транспортного машинобудування, розбудови державного кордону;

· недостатньо ефективна система управління і регулювання діяльності ТДК, високий рівень за політизованості та корумпованості по всій вертикалі;

· низький рівень кадрової політики в галузі;

· неефективна тарифна політика в галузі транспорту;

· неефективне використання державного майна в транспортній сфері.

Все це визначає необхідність здійснення комплексу організаційно-правових, економічних і техніко-технологічних заходів, розрахованих як на короткострокову, так і на довгострокову перспективу, які б забезпечували розвиток транспортно-дорожнього комплексу у тісному поєднанні з процесами, що відбуваються у світовій та вітчизняній економіці, сприяли розвитку продуктивних сил країни, соціальної мобільності населення.

Ключове геополітичне становище України у забезпеченні найкоротших транспортних маршрутів у Євразійському регіоні, наявність розгалуженої мережі залізниць та автомобільних доріг, незамерзаючих морських портів на Чорному, Азовському морях та в гирлі Дунаю визначають велику роль національного транспортного комплексу як інфраструктури не тільки зовнішньоекономічних зв'язків України, але й важливої складової глобальної транспортно-комунікаційної системи, яка забезпечує динамічний розвиток світової торгівлі.

Стратегічне планування

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен влаштовуватися величезними дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

Цілі автотранспортного підприємства

Першим і, можливо, найістотнішим рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.

Рис.1. Розробка цілей.

Загально фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик.

1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизно рівний п'яти рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

3. Мета повинна бути досяжною, - щоб служити підвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими - дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильне їх сформулює, потім ефективно їх інститутціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере долю в формулюванні цілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Місія організації

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - означається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинне містити наступне:

1. Задача фірми з точки зору її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб розробити ефективну стратегію, фахівцеві зі стратегій варто відповісти на ряд базових питань. Roth й Washburn стверджують, що процес розробки стратегії пов'язаний з пошуком відповідей на десять основних питань, що виходять за межі SWOT-аналізу:

1. Який саме продукт пропонує на продаж ваша фірма?

2. На яких споживачів, і на який ринок розрахована ваша продукція?

3. Чому покупці мають потребу в пропонованому вами обслуговуванні?

4. Хто ваші основні конкуренти? Яка їхня частка ринку?

5. У чому виявляються головні сильні сторони ваших конкурентів?

6. Які основні слабкі сторони ваших конкурентів?

7. Які технічні альтернативи вашого продукту (послуги)?

8. У чому виявляється сила вашої фірми?

9. У чому виявляється її слабість?

10. У світлі відповідей на попередні питання, які стратегії варто застосувати, щоб найбільш повно використати ваші сильні сторони й скористатися перевагою слабкості ваших конкурентів?

Отже, в інтересах розробки адекватної стратегії стратег повинен знайти відповіді на дані питання, з огляду на результати галузевого аналізу, ресурси фірми, а також беручи до уваги стратегічні цілі. Roth й Washburn додають до цього, що відповіді на ці питання можуть служити для фахівців зі стратегій вказівками, що допомагають в їхній практиці.



1.2 Організація взаємодії

Поділ праці -- це процес, при якому різні види обробки продуктів відокремлюються один від одного, створюючи все нові виробництва й галузі.

Однак це визначення буде неповним, якщо не показати деякі особливості цього явища. По-перше, поділ праці є історичною категорією. Це означає, що він перебуває у постійному русі, безперервно змінюється, що відбиває певний рівень розвитку продуктивних сил. Далі будуть показані історичні етапи розвитку поділу праці. По-друге, поділ праці не обмежується мікроекономічними явищами -- в межах одного підприємства. Це певна система суспільної праці, яка складається у результаті якісної диференціації трудової діяльності в процесі розвитку суспільства.

По-третє, поділ праці є причиною виникнення товарного виробництва. Проте він стає причиною тільки тоді, коли поділ праці відбувається одночасно з відчуженням виробників. А це означає, що виробники, між якими відбувся поділ праці, виступають як відокремлені власники. Обмежуючись певним видом виробничої діяльності, вони для задоволення своїх потреб змушені обмінювати власний продукт на інші продукти. Тільки у такий спосіб вони можуть задовольнити свої потреби. Обмін між різними власниками набуває форми товарообміну.

Розвиток поділу праці поглиблює товарний обмін, стає важливим процесом розвитку ринкової економіки.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша - це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів трансформаційного процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось може координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети діяльності.

Рівні управління. Великі організації мають потребу у виконанні дуже великих обсягів роботи. Це вимагає розподілу праці на горизонтальну й вертикальну.

Горизонтальний принцип поділу праці - це розміщення робітників на чолі окремих підрозділів, відділів. Вертикальний принцип поділу праці - це створення ієрархії рівнів управління, щоб скоординувати горизонтально розділену управлінську роботу для досягнення цілей організації.

Робітників поділяють на три категорії:

1. Робітники нижчої ланки (операційні працівники). Сама численна категорія. Вони здійснюють працю та контроль за виконанням виробничих завдань, за використанням ресурсів (сировини, устаткування, кадрів). До молодших робітників відносяться лінійний працівник, токар, швачка, майстер, завідувач лабораторією і т.п. Робота робітників нижчої ланки є найрізноманітнішою, характеризується частими переходами від одного виду діяльності до іншого. Ступінь відповідальності працівників нижчої ланки не дуже висока, іноді в роботі присутня значна доля фізичної праці.

2. Робітники середньої ланки. Вони контролюють роботу працівників нижчої ланки і передають оброблену інформацію для працівників та керівників вищої ланки. До даної ланки відносяться: завідувачі відділом, виконроби, декан і т.д. На працівників середньої ланки лягає істотно велика частка відповідальності.

3. Робітники вищої ланки. Сама нечисленна категорія. Вони відповідають за розробку й реалізацію стратегії організації, за прийняття особливо важливих для неї рішень.

До працівників (керівників) вищої ланки відносяться: президент компанії, міністр, ректор і т.д. Робота керівника вищої ланки є дуже відповідальною, тому що фронт роботи великий, а темп діяльності напружений. Їхня робота, в основному, полягає в розумовій діяльності. Вони постійно повинні приймати управлінські рішення.

Поділ праці, як уже зазначалось, є важливим чинником подолання суперечності між безмежними потребами й обмеженістю ресурсів. Однак цей чинник діє у певних межах і тому не стосується всіх економічних ресурсів, зокрема, тих, які обмежені природою і не відновлюються після виробничого споживання. Інакше кажучи, поділ праці не може відновити запаси нафти, газу, вугілля, залізної руди та інших природних ресурсів.

Проте поділ праці може успішно долати обмеження виробничих можливостей. І це досягається завдяки тому, що поділ праці є важливим чинником підвищення продуктивності праці. Історія свідчить, що людство саме тому приділяло увагу поділу праці, що він зумовлював значне зростання її продуктивності.

Економічною формою поділу праці є спеціалізація.

Спеціалізація -- це поділ старих і формування нових галузей суспільного виробництва, а також поділ праці всередині галузі.

Найважливішими чинниками виробництва є розвиток ринкових відносин, зростання масштабів виробництва, науково-технічний прогрес. Найголовнішою ознакою спеціалізації є виробництво певного продукту або частини його.

Спеціалізація веде до того, що виробник, як правило, виробляє продукцію не для себе, а для інших членів суспільства, часто його продукція не є предметом особистого чи виробничого споживання.

Отже, спеціалізація обумовлює об'єктиві у необхідність товарного обміну між членами суспільства.

Наявність такого обміну внаслідок спеціалізації веде до удосконалення виробництва. Уже давно відомо, що відсутність спеціалізації, так звана самозабезпеченість у господарстві, породжує неефективність виробництва. Як зауважують американські економісти Стенлі Брю і Кемпбел Макконел в своїй "Економікс", "людина, яка береться за все, може бути досить яскравою особистістю, але вже продуктивністю праці вона явно не відзначається". Які переваги забезпечує спеціалізація виробництв?

? По-перше, вона значно збільшує продуктивність праці. Це пов'язано з тим, що спеціалізація створює умови для організації безперервного (поточного) процесу виробництва, застосування найдосконаліших засобів праці, впровадження механізації та автоматизації виробництва, досягнення повного і ефективного використання технологічного устаткування, удосконалення структури підприємств, підвищення кооперації праці.

? По-друге, спеціалізація дає можливість краще використати головну продуктивну силу -- людину на основі врахування її індивідуальних відмінностей і здібностей. Як відомо, люди не однакові за своїми фізичними і розумовими здібностями. Є працівники, які відрізняються досить високою фізичною підготовкою. Вони можуть успішно виконувати важку роботу. Інші ж від природи не мають достатніх фізичних сил для важкої роботи, але здатні виконувати роботу, де переважає частка розумової праці. У таких людей є здібності до аналітичної розумової діяльності. Поділ праці дає можливість це враховувати.

? По-третє, спеціалізація на виконанні певної роботи формує кваліфікацію працівника. Давно відомо, що у більшості випадків людина не може однаково спритно виконувати багато видів діяльності. Проте вона може досягти неабиякої майстерності у деяких видах робіт.

? По-четверте, спеціалізація у виконанні виробничих функцій веде до економії часу, позбавляє виробництво від зайвих витрат, особливо під час зміни одного виду діяльності іншим видом.

? По-п'яте, спеціалізація дає можливість краще використовувати регіональні особливості.

Проте спеціалізація має не лише переваги. Вона несе з собою і деякі негативні наслідки. У ряді випадків спеціалізація в промисловості робить працю робітників монотонною і нудною. Робітнику протягом дня, місяця, року треба виконувати одноманітну роботу -- закручувати гайки або монтувати якусь одну деталь.

Уникнути монотонної праці можна іноді за допомогою автоматизації, впровадження промислових роботів. Однак не в усіх випадках це можливо. Позитивні результати має і зміна виду праці.

Недоліком спеціалізації економісти називають також залежність суспільства від спеціалізованих працівників. "Страйки докерів або водіїв вантажних автомашин здатні дуже швидко привести до нестачі товарів", -- зазначають Кемпбел Макконел і Стенлі Брю.

Поділ праці, який здійснюється між підприємствами і галузями, іноді дуже важко врахувати. Виникають непередбачені диспропорції між ланками спеціалізованого виробництва. В одних підприємствах і регіонах виникають надлишки спеціалізованої продукції, що створює проблему їхньої реалізації, а в інших відчувається гостра нестача комплектуючих деталей і вузлів, що стримує розвиток виробництва.

Проте в кінцевому підсумку спеціалізація забезпечує більше переваг, ніж недоліків, і людство використовує цю форму організації виробництва для підвищення продуктивності праці.

1.3 Мотивація

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика "батога і пряника". Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації.

Таблиця 3

Назва теорії мотивації	Короткий зміст, особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування на підприємстві	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія мотивації
Теорія мотивації А. Маслоу	Предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп: в самовиразі, в повазі, в спілкуванні з людьми, в безпеці, фізіологічні.	Застосування цієї теорії дає можливість підвищити ефективність роботи працівників за рахунок задоволення потреб працівника у самовиразі, в повазі, в спілкуванні з людьми, в безпеці, фізіологічних потреб.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія мотивації Фредерика Герцберга	Перша група чинників (гігієнічні чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.	Чітке вираження того, що хоче керівник від підлеглого дає можливість покращити атмосферу в колективі і дає можливість працівникам працювати з більшою віддачею.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія чекань В. Врума	Необхідність у переважанні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє працівнику реально задовольнити свою потребу.	Заохочення з боку керівництва дає працівникам додатковий стимул до виконуваної ними роботи. Робота виконується на вищому рівні.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія справедливості	Ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.	Адекватна оцінка керівництвом виконаної роботи працівниками стимулює їх до виконання роботи на високому рівні і поваги до керівництва.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера	Теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.	Чим краще і швидше виконана робота, тим більша винагорода очікує на працюючих. Така постановка питання створює атмосферу конкуренції серед працівників. Що призводить до підвищення показників виконання роботи.	Доплати, надбавки, преміювання.

1.4 Контроль

Після планування, організування і мотивування діяльності в організації виникає потреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарських процесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню. Контролювання -- вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат, подолання складних організаційних проблем тощо. Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності,передбаченого рівня розвитку економічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Контролювання як вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконання контрольних операцій (контролю).

Контроль -- чинник управління економічними суб'єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям, програмам розвитку тощо Об'єктивна зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками:

- складністю технологічних процесів в організації;

- невизначеністю середовища (зміни законів, політики, структури

- організації, технології, ринку, складу і кваліфікації працівників організації тощо);

- динамізмом науково-технічного розвитку;

- ймовірністю виникнення кризових ситуацій;

- особливістю глобалізації;

- доцільністю підтримання успішних програм, напрямів діяльності організації;

- тиском з боку конкурентів;

- боротьбою за ринки збуту товарів тощо.

Мета контролю полягає в максимальному забезпеченні фактичних результатів очікуваним.

Для того щоб контроль відповідав своєму призначенню і реалізував свої функції, він повинен:

- базуватися на чітко визначених нормативах, гнучких, динамічних технологіях;

- відображати пріоритети організації відповідно до її стратегічного спрямування і діяльності;

- орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

- відповідати основному для організації виду діяльності;

- забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність, гнучкість контрольних операцій;

- бути простим і зрозумілим;

- бути економічним (ґрунтуватися на співставленні витрат на його здійснення з досягнутими результатами).

Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та соціальної поведінки. В кожному окремому випадку вона виявлятиметься по-різному. Певні працівники, які перебувають у сфері дії контролю, намагатимуться працювати якнайкраще, інші, щоб уникнути неприємностей, намагатимуться приховувати об'єктивну інформацію, вдаючись до її фальсифікації. Іноді контроль спричиняє стресовий стан у людей, породжує конфліктні ситуації, за яких можливі відхилення у психіці втягнутих у конфлікт людей. Тому контроль потребує вивіреного, делікатного використання з урахуванням усього спектра чинників, що впливають на його реалізацію.

Таблиця 4

Види контролю	Характеристика процесу контролю для кожного виду	Зворотній зв'язок	Оцінка впливу на посадові особи і підрозділи підприємства	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
Фінансовий контроль	Постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів	Правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.	Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень.	Фінансовий відділ
Виробничий контроль	Полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень.	Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях підприємств.	Допомагає узгоджувати плани і наявну ситуацію на виробництві.	Виробничо-плановий відділ
Контроль маркетинговий	Це комплекс дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства.	Основними критеріями при цьому є ефективність рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції, якість після продажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.	Узгодження промо-акцій з бюджетом і продуктами, що виробляються.	Маркетинговий відділ
Попередній контроль	Здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм поведінки тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів.	Допомагає визначити чи "туди ми йдемо".	Згідно алгоритму, якщо відповідь "так" продовжуємо рухатись у заданому напрямі.	Керівництво підприємства
Поточний контроль	Реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості: управлінська необхідність; наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця; використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації; націленість на всі види діяльності організації.	Поточний аналіз ринку, сприйняття поточних потреб і імплементування їх у виробництво.	Здатен кардинально змінити політику компанії, якщо на етапі попереднього контролю було обрано не той напрям.	Керівництво
Завершальний контроль	Здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації,забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).	Допомагає визначити зроблені помилки і їх проаналізувати, аби у майбутньому уникати.	Допомагає уникнути певних помилок у майбутньому	Керівництво та відділ стратегічного планування



2. Використання методів менеджменту на підприємстві

Управління -- складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання "чого потрібно досягти?", то слідом за цим виникає запитання: "як найбільш раціонально досягти мети?". Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання. Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління і господарських процесів). Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань. Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити Їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття "методи управління" витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Таблиця 4

Види методів	Характеристика взаємозв'язку методів менеджменту на підприємстві	Приклади застосування конкретних методів
Організаційно-правові	організаційно-стабілізуючі	Декрети по виправленню становища на підприємстві
Адміністративні	розпорядчі	розпорядження
Економічні	організаційно-виробниче планування	Розробка сукупної системи методів регулювання економічною ситуацією на підприємстві
	метод комплексних цільових програм
	комерційний розрахунок
	система економічних регуляторів господарської діяльності
Соціально-економічні	соціальне регулювання	Створення проф. союзів тощо
	соціальне планування
Соціально-психологічні	соціальне прогнозування	Підтримання здорової атмосфери на підприємстві шляхом залучення психолога

2.1 Методика розробки організаційної структури транспортного підприємства

Загальна характеристика основних організаційних структур транспортного підприємства

Організаційна структури -- це сукупність окремих блоків (структурних підрозділів -- відділів, бюро, груп і т. п.), з яких складається організація з зазначенням їхньої підпорядкованості.

Оптимальна організаційна структура підприємства - це така структура, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і використовувати всі види ресурсів і таким чином задовольняти потреби клієнтів за умови досягнення поставленої перед підприємством мети.

Існує декілька різних класифікацій організаційних структур. Найбільш широко відомою позицією щодо технологізації організаційних структур підприємства є виділення п'яти основних типів організаційних структур:

· лінійна (елементарна);

· функціональна (лінійно-функціональна, лінійно-штабна);

· оргструктури, орієнтовані на результат (продуктова, орієнтована на споживача, регіональна);

· оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу;

· матрична.

Лінійна організаційна структура віддзеркалює поділ на два рівні управління, який може бути тільки в невеликих підприємствах. При такій структурі в підприємстві виділяється верхній рівень (власник, керівник) і нижчий рівень (виконавець) управління. Даний тип організаційних структур характеризується простотою, одномірністю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і відносною автономністю виконавців. Тому він широко використовується у сімейному і малому бізнесі.

На середніх і великих підприємствах лінійний підхід дає ефект тільки на нижніх рівнях ієрархії (в групах, бригадах, ланках і т.п.). Як тільки роботи в підприємстві зростають в об'ємі і вони починають спеціалізовуватися, виникає необхідність переходу до інших типів організаційних структур.

Функціональна організаційна структура використовується там, де з'являється функціональний розподіл праці і функціональна спеціалізація. Коли окремі функції (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, матеріально-технічне забезпечення та ін.) отримують організаційне закріплення (створення відповідних підрозділів), тоді в підприємстві утворюється функціональна організаційна структура, яка зв'язує ці підрозділи в єдине ціле і встановлює зв'язки підпорядкування в підприємстві.

Широке використання функціональних організаційних структур пов'язане з тими перевагами, які дає їх використання. Основні з них:

• можливість виконання тієї чи іншої роботи найбільш ефективним способом -- результат функціональної спеціалізації; ефективне використання ресурсів -- як результат зменшення дублювання зусиль і робіт;

• стабільність (найбільш ефективна в стабільному зовнішньому середовищі);

• швидке вирішення нескладних проблем, які знаходяться в компетенції однієї функціональної служби;

• орієнтація на діючі технології і ринок, що склався;

• орієнтація на цінову конкуренцію.

Основні недоліки функціональних структур: функціоналізм; розвиток вертикальних зв'язків піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівнях управління, до її головного керівника, що відволікає його від рішення стратегічних питань і зосереджує його увагу на рутинних питаннях; повільне вирішення складних міжфункціональних проблем.

Організаційні структури, орієнтовані на результат, з'являються в тих підприємствах, де за різних обставин виділяються відносно відокремлені з великими правами при здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи -- відділення. Критеріями для виділення таких підрозділів можуть бути:

• виробництво різних продуктів (продуктова організаційна структура);

• здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях (регіональна організаційна структура);

• робота з різними спеціалізованими покупцями (організаційна структура, орієнтована на споживача).

Керівництво таких підрозділів має право самостійно виробляти стратегію для керованого відділення і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву підприємства. Основні переваги:

• орієнтація вищого керівництва підприємства на вирішення стратегічних завдань, зростання підприємства пов'язується з диверсифікацією -- виробництвом нової продукції;

• орієнтація на кінцевий результат -- продукцію;

• гнучкість (ефективна в динамічному зовнішньому середовищі);

• оперативність прийняття рішень;

• міждисциплінарний підхід;

• швидке вирішення складних міжфункціональних питань;

• орієнтація на нові технології;

• орієнтація на недійову конкуренцію.

Основні недоліки:

• продуктивізм;

• зростання витрат на додаткові функціональні підрозділи; ускладнення контролю зверху за роботою відділень;

• ускладнення міжпродуктової кар'єри управлінців.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу використовується в підприємстві тоді, коли вона має декілька самостійних відділень близького профілю діяльності. У такому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між відділеннями і вищим керівництвом. Такі підрозділи очолюють заступника вищого керівництва і вони отримують статус стратегічних одиниць бізнесу.

Матрична організаційна структура віддзеркалює в організаційній побудові два підходи: функціональний і орієнтовний на результат. Виникнення матричної організаційної структури є спробою реалізувати переваги і мінімізувати недоліки і функціонального, і орієнтованого на результат підходів. Це найбільш складна організаційна структура. Вона найбільш ефективна тоді, коли необхідна швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Відмінністю цієї оргструктури є формальна наявність у робітника одночасно двох начальників з однаковими правами. Така система подвійного підпорядкування ґрунтується на комбінації двох підходів -- функціонального і орієнтованого на результат (продукт).

В абсолютній більшості транспортних підприємств використовуються лінійна, функціональна, продуктова, регіональна та орієнтована на покупця організаційні структури.

2.2 Основні чинники що впливають на вибір організаційної структури

В процесі побудови організаційної структури необхідно врахувати всі чинники, що впливатимуть на організацію як із зовнішнього, так і з внутрішнього її середовища для того, аби забезпечити максимальну відповідність структури управління середовищу господарювання.

Дослідження дали змогу виокремити чотири групи ситуаційних чинників, що впливають на формування організаційної структури:

* зовнішнє середовище;

* технологія роботи в організації;

* стратегічний вибір керівництва фірми щодо її цілей;

* поведінка працівників.

Зовнішнє середовище впливає на структуру організації своєю складністю й мінливістю. Чим більша кількість чинників діє на фірму й чим частіше вони змінюються, тим складнішою має бути організаційна структура для того, щоб забезпечити кращі адаптаційні властивості фірми.

За взаємодією із зовнішнім середовищем виокремлюють такі типи організацій, як механістична та органічна. Якщо зовнішнє середовище стабільніше, в ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосувати механістичні оргструктури, що мають малу гнучкість і потребують більше зусиль для їх зміни. Характеристика механістичної огрструктури:

- чітко визначена ієрархія

- система обов'язків та прав

- розподіл кожного завдання на низку процедур

- знеособленість стосунків

- жорсткий розподіл трудових функцій

В разі, коли зовнішнє середовище дуже динамічне, оргструктура має бути органічною, гнучкою, здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав структурних підрозділів у прийнятті рішень. Характеристика:

- постійні зміни лідерів (групових чи індивідуальних) залежно від характеру вирішуваних проблем

- система норм і цінностей, яка формується в процесі обговорень та узгоджень

- процесний підхід до вирішення проблеми

- можливість саморозвитку і самовираження

- тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами.

Технологія роботи впливає на побудову організаційної структури у двох напрямах:

* розподіл праці та групування робіт;

* взаємозалежність робіт.

Роботи в організації можуть виконуватися або за чіткою визначеністю і строгою послідовністю, або за умов невизначеності щодо змісту, часу й місця виникнення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних одиниць і їхнє взаємне розташування суттєво залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, організаційна структура має будуватися таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку й давати змогу здійснювати технологічне оновлення фірми.

Взаємозалежність робіт дає чотири типи зв'язків між роботами в організації: підсумкові, послідовні, пов'язані та групові (обопільні). При підсумковій взаємозалежності робіт на підприємстві кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у загальну справу. Послідовна взаємозалежність робіт виникає тоді, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу.

Пов'язана взаємозалежність необхідна тоді, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого й навпаки.

Групова взаємозалежність є найскладнішою з наявних. Вона необхідна, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Стратегія фірми також впливає на вибір нею організаційної структури. Зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми. Відмовившись від перепроектування, фірма не може досягти поставлених цілей.

Поведінка працівників фірми впливає на формування організаційної структури тим, що в залежності від їх здатності та бажання брати на себе відповідальність за вирішення тих чи інших організаційних проблем, організація будується на засадах централізації чи децентралізації.

2.3 Етапи розробки організаційної структури

З урахуванням основних чинників і правил, з використанням оціночних параметрів (затрати на функціонування системи управління; напруженість роботи в підрозділах; інформаційне навантаження на співробітників; час обробки інформації; час реагування на виробничі збої і оперативні запити; час розв'язання завдань управління (прийняття рішень); кількість помилок в управлінських рішеннях та ін.) визначаються параметри організаційної структури та основні характеристики:

— тип організаційної структури;

— кількість рівнів управління;

— кількість підрозділів і їх підпорядкування;

— кількість працівників у підрозділах;

— розподіл обов'язків між працівниками;

— ступінь централізації;

— маршрути руху інформації;

— схеми організаційної структури.

При визначенні основних характеристик організаційної структури підприємства, тобто при її розробці чи модернізації, можна всі роботи згрупувати в декілька етапів:

1. Визначення видів діяльності, продуктів, послуг і ринків (сегментів ринків) для них -- тобто провести сегментацію ринку і класифікацію діяльності підприємства.

2. Визначення типу організаційної структури.

3. Визначення переліку функцій виробництва і управління.

4. Визначення кількості управлінців за функціональними параметрами і функціями.

5. Визначення переліку структурних підрозділів підприємства.

6. Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами.

7. Розподіл працівників за структурними підрозділами.

8. Розробка схеми організаційної структури підприємства.

2.4 Визначення типу організаційної структури

На основі аналізу основних чинників діяльності підприємства вибирається один з типів організаційної структури.

У наведеному прикладі враховуючи розмір АТП (150 одиниць РС), а також сегментацію ринку та класифікацію діяльності підприємства, можна прийняти для АТП функціональну організаційну структуру.



2.5 Визначення переліку функцій виробництва і управління

Для визначення переліку функцій виробництва і управління необхідно спочатку визначити перелік функціональних напрямків і тільки потім по кожному з них визначити основні функції.

При виконанні курсової роботи з навчальною метою для АТП до функціональних напрямків діяльності і правління можна віднести:

— перевезення (основне виробництво):

— ТО і поточний ремонт РС;

— допоміжне виробництво -- матеріально - технічне постачання;

— безпека руху;

— маркетинг;

— планування;

— фінанси;

— праця і заробітна плата:

— бухгалтерський облік;

— персонал;

— технічне забезпечення;

— загальне діловодство;

— правове забезпечення.

Також до кожного з функціональних напрямків діяльності і правління АТП можна віднести скорочений перелік основних функцій:

Перевезення: планування транспортного процесу; підготовка транспортного процесу; організація перевізного процесу; оперативне управління перевезеннями; розробка і впровадження нових технологій і методів організації транспортного процесу; пошук клієнтів; укладання контрактів; тарифна політика; облік виконаних транспортних робіт; аналіз виконаних транспортних робіт.

ТО і поточний ремонт РС: планування робіт з ТО і ПР РС; технічна підготовка виробництва з ТО і ПР РС; оперативне управління ТО і ПР РС; безпека та охорона праці ремонтних робітників; облік виконаних робіт з ТО і ПР РС; аналіз виконаних робіт з ТО і ПР РС.

Допоміжне виробництво: планування робіт з ТО і ремонту гаражного, ремонтного, енергетичного та ін. устаткування; організація робіт з ТО і ремонту устаткування; облік виконаних робіт з ТО І ремонту устаткування; аналіз виконаних робіт з ТО і ремонту устаткування.

Матеріально-технічне постачання (МТП): планування потреби в матеріально-технічних ресурсах (МТР): організація МТП; оперативне управління МТП; пошук виробників МТР; укладання контрактів на поставку МТР; організація роботи складів: аналіз робіт з МТП.

Безпека руху: планування робіт із забезпечення безпеки руху (БР); організація роботи з БР; забезпечення профілактичних дій із забезпечення складу водіїв заданим рівнем працездатності; розробка оптимальних режимів праці і відпочинку водіїв; облік виконання робіт з БР; аналіз дорожньо-транспортних пригод; аналіз роботи з БР.

Маркетинг: планування роботи з маркетингу; організація роботи; забезпечення АТП надійною, своєчасною і достовірною інформацією про ринки, тарифи на перевезення, споживачів і конкурентів; організація впливу на споживачів, попит і ринок; досягнення переваг над конкурентами; облік виконаних робіт; аналіз виконаних робіт.

Планування: розробка комплексних планів виробничо-господарської діяльності -- стратегічних, поточних і оперативних; облік виконання показників роботи АТП; аналіз виробничо-господарської роботи АТП; складання звітів і статистичних звітів про роботу АТП.

Фінанси: планування фінансових показників роботи АТП; ведення операційних бюджетів; ведення бюджету руху грошових коштів; ведення бюджету доходів і витрат; облік фінансових показників; аналіз фінансових показників роботи АТП.

Бухгалтерський облік: планування роботи; організація бухгалтерського обліку; облік матеріальних цінностей; облік руху грошових коштів; нарахування і оплата податків; касове обслуговування; складання балансу; складання бухгалтерських звітів; аналіз роботи.

Праця і заробітна плата: планування роботи; розрахунок заробітної плати для всіх категорій працюючих; розрахунок всіх видів нарахувань і утримань; удосконалення системи оплати праці працівників; нормування робіт; перегляд норм; облік виконання робіт; аналіз виконання робіт.

Персонал: планування роботи з персоналом; навчання і перепідготовка персоналу; управління персоналом; розробка політики стимулювання персоналу і соціальної політики АТП; прийом і звільнення працівників; облік роботи; аналіз роботи.

Технічне забезпечення: планування роботи; забезпечення АТП витратними матеріалами, оргтехнікою, комп'ютерами, господарськими послугами; облік виконаних робіт; аналіз роботи.

Загальне діловодство: планування роботи; забезпечення інформаційних зв'язків між підрозділами і працівниками АТП та між АТП і зовнішнім середовищем; облік роботи; аналіз роботи.

...