Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Сучасні системи та форми стимулювання праці



Вступ

стимулювання праця оплата матеріальний

Актуальність теми. Однієї з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку менеджменту є проблема в області роботи з персоналом. При всім різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвитих країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур добору кадрів, розробка наукових критеріїв їхньої оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, висування молодих і перспективних працівників, підвищення обґрунтованості кадрових рішень і розширення їхньої гласності, системне ув'язування господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики. Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління виробництвом при становленні ринкової економіки.

Таким чином, успіх роботи підприємства забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому, сучасна концепція управління підприємством припускає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, що пов'язана з управлінням кадровою складовою - персоналом підприємства.

Перехід країни на ринкові відносини в корені змінив концепцію управління персоналом, вибір засобів і методів практичної реалізації задач управління персоналом з метою підвищення ефективності виробництва як умови конкурентоздатності підприємства. На результативність діяльності підприємства, звичайно, визначальний вплив продовжує робити економічний аспект в управлінні персоналом. Саме з ним пов'язане формування чисельності персоналу, його професійно-кваліфікаційного складу (в ув'язуванні з застосовуваною технікою, технологією, організацією виробництва і праці), ефективне використання персоналу за часом, кваліфікацією, рівню освіти і т.д. Однак усе більшого значення починає набувати соціальна спрямованість у кадровій роботі, зміна акцентів у кадровій політиці на врахування інтересів працівника, підвищення вмотивованості праці як умови більш високої її результативності.

Важливе значення в роботі з персоналом на підприємстві є матеріальне стимулювання праці.

Метою даної курсової роботи є дослідження теоретично-методологічних засад матеріального стимулювання праці, аналіз стану стимулювання в та визначення шляхів покращення матеріального стимулювання праці.

Основними завданнями дослідження було:

- розглянути відрядну оплату праці;

— розглянути погодинну оплату праці;

- дослідження систем і видів стимулювання праці;

- характеристика особливостей матеріального і нематеріального стимулювання в менеджменті;

- проведення оцінки тарифної системи;

- аналізу форм і систем оплати праці;

- оцінки проведення преміальної системи.



1. Система матеріального стимулювання праці

1.1 Відрядна форма оплати праці

Відрядна форма оплати праці - оплата праці відповідно до кількості і якості виготовленої продукції або виконаної роботи за відрядною розцінкою. Визначення відрядної розцінки відбувається шляхом ділення тарифної ставки на норму виробітку (кількість придатної продукції, яку повинен виготовити виконавець в одиницю часу).

Відрядна форма заробітної плати має такі основні системи, як: пряма відрядна, побічно-відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, акордна.

При прямій відрядній виплата заробітної плати прямо пропорційна кількості виробленої продукції або виконаної роботи. Помноживши відрядну розцінку на обсяг вироблення, визначають розмір заробітної плати.

При побічно-відрядної оплачуються деякі категорії допоміжних працівників. Їхній заробіток залежить від відрядної заробітної плати основних працівників, обслуговуючих ділянку, агрегат, комбайн.

При відрядно-преміальною відміну від прямої відрядної є лише премія виконавцям крім заробітної плати за кількісні або якісні показники роботи.

При відрядно-прогресивній системі частина продукції або робіт, виконаних у зв'язку з перевиконанням встановлених норм, оплачують за підвищеними розцінками. Дану систему фірма застосовує там, де необхідно швидко підняти виробіток.

При акордній системі праця оплачується за кінцеві результати виробництва, за весь обсяг виконаних робіт. В основному застосовується для виплат зарплати бригаді за певний вид робіт.

При відрядній формі оплати праці розрахунок із працівником проводиться за нормами й розцінками, встановленими згідно з роз­рядом виконуваних робіт. Присвоєний працівникові кваліфікацій­ний (тарифний) розряд є підставою для надання йому можливості виконувати роботу відповідної складності. Основними умовами за­стосування відрядної оплати праці є наявність кількісних показ­ників роботи, які безпосередньо залежать від конкретного працівника й піддаються точному обліку, а також необхідність сти­мулювання щодо зростання обсягу наданих послуг (випуску про­дукції) та існування реальних можливостей щодо підвищення ви­робітку на конкретному робочому місці. Використання цієї форми оплати праці потребує встановлення обґрунтованих норм ви­робітку, чіткого обліку їх виконання і, що особливо важливо, вона не призводить до зниження якості послуг (продукції), порушень технологічних режимів, техніки безпеки, а також до перевитрат си­ровини, матеріалів, енергії.

1.2 Погодинна форма оплати праці

Погодинна форма оплати праці - оплата праці за певну кількість відпрацьованого часу без прямої залежності від кількості і якості виконуваних робіт. Погодинна форма має в основі дві системи: просту погодинну і почасово-преміальну.

При простій погодинній системі враховується тільки відпрацьований час.

При почасово-преміальної системі на додаток до простої почасової додається премія.

На одному і тому ж підприємстві в залежності від випуску конкретного виду продукції по цехах варіанти застосування оплати праці можуть бути різні.

Загальну суму грошових коштів, що розподіляються між працівниками підприємства відповідно до кількості і якості їх праці, називають фондом заробітної плати. Витрати на оплату праці відображаються в собівартості продукції. А так як обчислення витрат на оплату праці, безпосередньо пов'язаних з випуском цієї продукції, визначає більш точне обчислення собівартості, то заробітну плату і в плануванні і в обліку прийнято поділяти на основну та додаткову.

До основної відноситься заробітна плата, нарахована працівникам за відпрацьований час, кількість і якість виконаних робіт: оплата за відрядними розцінками, тарифними ставками, окладами, премії відрядникам і погодинникам, доплати і надбавки.

Додаткова заробітна плата являє собою виплати за невідпрацьований час, передбачені трудовим законодавством. До таких виплат відносяться: оплата чергових відпусток, перерв у роботі матерів, що годують, пільгових годин підлітків, вихідна допомога при звільненні і т.д.

В умовах ринку немає тієї суворої регламентації, яка була характерна для планової економіки, тому підприємець, керівництво підприємства можуть перевірити будь-який з існуючих варіантів оплати праці і застосовувати той, який найбільшою мірою відповідає цілям підприємства.

Погодинна оплата праці робітників здійснюється за годинними (денними) ставками із застосуванням нормованих завдань або місячними окладами. Виходячи із механізму оплати погодинна форма стимулює насамперед підвищення кваліфікації працівників і виробничої дисципліни. Ця форма оплати праці зазвичай застосо­вується в таких випадках:

- якщо працівники не можуть безпосередньо впливати на збільшення обсягів послуг (продукції), які визначаються насампе­ред продуктивністю машин і механізмів;

- якщо відсутні кількісні показники виробітку, необхідні для встановлення відрядної розцінки;

- при відсутності умов застосування норм праці. Застосування погодинної форми оплати праці найдоцільніше здійснювати:

- на дільницях і робочих місцях де забезпечення високої якості продукції (послуг) є головним показником робочого процесу;

- при виконанні робіт пов'язаних з обслуговуванням облад­нання, механізмів, пристроїв тощо;

- коли облік і нормування праці вимагають великих витрат і економічно не доцільні, а також у випадках коли робота не підда­ється точному нормуванню.

1.3 Системи стимулювання праці

Найважливішим видом стимулювання є матеріальне стимулювання. Саме воно грає провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально - грошового та матеріально - негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.

Іншим, не менш важливим видом стимулювання, є духовне стимулювання. Духовне стимулювання містить у собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найрозвиненішим та найпоширенішим.

Відповідно до розширеного трактування, моральні стимули ототожнюються із сукупністю етичних та моральних мотивів поведінки людини. Однак до морального стимулювання відноситься тільки частина етичних категорій, а саме ті, які відображають оцінку людини і її поведінку з навколишніми середовищем.

Раніше на підприємствах для матеріального стимулювання працівників частіш за все застосовувалася тарифна система оплати праці. Проте розвиток економіки та нових суспільно-економічних відносин виявив у цій системі цілий ряд недоліків і показав, що для ефективного стимулювання сучасних працівників застосування тільки тарифної системи недостатньо. Тому на сучасних підприємствах на даний час у більшості випадків використовується складна система матеріального стимулювання працівників, яка включає як тарифну заробітну плату, так і нарахування відсотків, бонусні виплати на заробітну плату в залежності від результатів роботи працівника, застосування штрафів за неналежне виконання своїх обов'язків.

Тарифна система є основними коштами обліку якості праці та відображається в заробітній платі. Тарифна система являє собою сукупність нормативів, за допомогою яких впроваджується диференсація та регулювання заробітної плати різних груп працівників залежно від складності умов праці, відповідальності, тривалості робочого часу, тощо з метою забезпечення необхідної єдності міри праці її оплати.

Матеріально-грошове стимулювання - це заохочення працівників грошовими виплатами за результатами трудової діяльності.

Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поведінку об'єктів керування на основі використання різних грошових виплат та впровадження грошових санкцій.

Основною частиною доходу найманого працівника є заробітна плата, яка за своєю структурою неоднорідна. Вона складається із двох частин: постійної й змінної.

Іноді цим частинам присвоюють статус потужного стимулу. Однак, по оцінкам психологів, ефект збільшення заробітку позитивно діє на протязі трьох місяців. Потім людина починає працювати у звичному для неї режимі.

На людину більший вплив оказують наступні фактори: удосконалювання нормування праці, впровадження наукової організації, модернізація робочих місць, перегрупування робочої чинності, скорочення зайвого персоналу, посилення зацікавленості в більш складній та кваліфікованій праці.

Для своєчасного подолання відставання тарифної заробітної плати від змін у валовій оплаті праці та роздрібних цінах, необхідно на початку кожного півріччя переглядати ставки оплати праці, які можуть підпасти під інфляцію. Це забезпечить поступовість, введення нових тарифів, а разом з тим перешкодить поглибленню розбіжності між грошовими прибутками та їх ринковим товарним покриттям.

Тарифне стимулювання повинне реально відображати кваліфікацію працівника, що буде сприяти кар'єрному росту окремо взятого працівника. Перетворення тарифу в інструмент стимулювання не тільки потенційних, але й реальних результатів праці, є компромісом між потребою в більш гнучкій оплаті праці через основну заробітну плату.

Доплатам, як формі матеріального стимулювання, властиві риси заохочувальних форм матеріального стимулювання.

Доплата є формою винагороди за додаткові результати праці чи за ефект, отриманий на конкретній ділянці праці, за яку відповідає окремий працівник, або ж ціла фірма, підрозділ чи філіал.

Доплати одержують лише ті, хто бере участь у досягненні додаткових результатів праці - додаткового економічного ефекту. Доплати на відміну від тарифу не є обов'язковим і постійним елементом заробітної плати.

Збільшення розміру доплат залежить головним чином від росту індивідуальної ефективності праці конкретного працівника і його внеску в колективні результати. При зниженні показників роботи доплати можуть бути не тільки зменшені в розмірах, але й повністю скасовані. Доплати необхідно розглядати як самостійний елемент заробітної плати. Тому для доплат можна виділити місце в системі матеріального стимулювання між тарифною ставкою й преміальними виплатами.

Необхідно відзначити, що існують різні групи доплат. Одна група за своєю економічною сутністю більше близька до тарифної частини, проте інша - до преміальної.

Доплати першої групи встановлені в законодавчому порядку, вони поширюються на всіх працівників і їхній розмір не залежить від результатів роботи, тому що вони є мірою оплати основних факторів трудового внеску. У цьому випадку доплати покликані стимулювати працю в понаднормовий час, у святкові дні, у нічний час, тощо.

Іншій групі доплат більш властиві риси заохочувальних форм матеріально - грошового стимулювання, тому що ці доплати, як і премія, є формою винагороди за додаткові результати праці.

До таких доплат відносяться надбавки до тарифних ставок за сумісництво професій, збільшення обсягу виконуваних робіт, професійна майстерність і високі досягнення в праці. Серед цих прогресивних форм стимулювання найпоширенішою є надбавка працівника за сумісництво професій і посад.

Надбавка до заробітної плати - це грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, виявлення та підвищенні професійної майстерності й тривалому виконанню сполучення трудових обов'язків.

У цілому ж слід зазначити, що система доплат до тарифних ставок дозволяє врахувати й заохотити ряд додаткових кількісних та якісних характеристик праці, що не охоплені тарифною системою [13, c. 244].

Ця система створює стимули щодо тривалої дії, проте для її ефективного функціонування необхідно мати на підприємстві чітку систему атестації працівників всіх категорій з виділенням певних ознак або навіть критеріїв для встановлення того або іншого виду доплат.

Компенсації - грошові виплати, що встановлені з метою відшкодування працівникам витрат, пов'язаних з виконанням ними трудових або інших передбачених законом обов'язків.

Найважливішим напрямком матеріально-грошового стимулювання є преміювання. До того ж преміювання є також одним з найефективніших засобів стимулювання працівників. Премія стимулює особливі підвищені результати праці та її джерелом є фонд матеріального заохочення. Вона є однією з найважливіших складових частин заробітної плати.

Ціль преміювання - поліпшення насамперед кінцевих результатів діяльності, виражених у певних показниках.

Премія у своїй частині має нестійкий характер. Її величина може бути більше або менше, вона може взагалі не нараховуватися. Ця умова дуже важлива і якщо вона не дотримується, то премія втрачає свій зміст. Застосування премії покликане забезпечити оперативну реакцію на зміну умов і конкретних завдань виробництва.

Преміювання як самостійний важіль рішення завдань має власний механізм впливу на зацікавленість працівників. Цей механізм складається із двох частин: з механізму окремої системи й взаємодії всіх систем преміювання.

Механізм преміювання представляє собою сукупність пов'язаних елементів. Обов'язковими його складовими є: показники преміювання, умови його застосування, джерело й розміри премії, коло працівників, що отримують премію.

Передбачаються умови преміювання, за якими число логічних умов для діяльності людини не повинне перевищувати чотирьох. При збільшенні цього числа, згідно проведених психологічних досліджень, різко зростає ймовірність виникнення помилки.

Необхідно визначитися, з колом преміювання. Справа в тому, що преміюванням охоплюються тільки ті працівники, працю яких необхідно додатково заохотити. Ця необхідність обумовлюється завданнями й конкретними умовами праці й виробництва.

Центральне місце в заохочувальній системі займає розмір премії. Він визначає зв'язок результатів праці зі збільшенням розміру заохочення.

Ефективність застосовуваної системи преміювання працівник бачить у величині грошової суми, отриманої у вигляді премії. Установлюватися розмір премії може у відсотках до окладу або до економічного ефекту, тобто у відносному й абсолютному вираженні.

Джерелом виплати премії служить фонд матеріального заохочення, що утворюється за рахунок прибутку підприємства в розмірі чотирьох відсотків від

фонду заробітної плати.

При визначенні кола осіб, що отримують премію, необхідно виходити з адресного й цільового напрямку. Це премії за надпланові, наднормативні досягнення в праці, за виконання важливих завдань, виявлену ініціативу, тощо.

Моральне стимулювання є самим розвиненим та широко застосовується під системою духовного стимулювання праці й ґрунтується на специфічних духовних цінностях людини.

Моральні стимули - це такі стимули, дія яких ґрунтується на потребі людини в суспільному визнанні.

Сутністю морального стимулювання є передача інформації про заслуги людини, результати її діяльності в соціальному середовищі. Воно має інформаційну природу і є інформаційним процесом, у якому джерелом інформації про заслуги працівників виступає суб'єкт керування; приймачем - об'єкт стимулювання, працівник і колектив, каналом зв'язку - засоби передачі інформації. Саме тому, чим точніше передається така інформація, тим краще система виконує свою функцію.

Моральні стимули являють собою такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як до вищої цінності, на визнанні заслуг працівника як головних. Вони не зводяться тільки до заохочень і нагород. Їх застосування передбачає створення такої атмосфери, морально-психологічного клімату, при якому в трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається по заслугах.

Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця й зразкова поведінка завжди отримують визнання й позитивну оцінку, а також приносять повагу й подяку.

Розроблене на підприємстві моральне стимулювання працівників повинне відповідати наступним вимогам:

q передбачати заохочення за конкретні показники, на які працівники роблять;

q установлювати заходи заохочення за успіхи в праці так, щоб за більш високі досягнення застосовувати більш значимі методи заохочення;

q забезпечувати впевненість у тому, що за умови виконання прийнятих підвищених зобов'язань учасники будуть заохочені відповідно до досягнутих результатів;

q підсилити зацікавленість кожного працівника в постійному поліпшенні його виробничих показників;

q ураховувати зростаючу суспільно-політичну активність й професійно-технічну майстерність, стабільність високих результатів у праці;

q недопущення знецінювання моральних стимулів.

Для ефективного застосування моральних стимулів необхідно:

q наявність положення про статуси морального заохочення та знання їх працівниками;

q ширше використовувати різноманітні форми морального заохочення в інтересах розвитку творчої ініціативи й активності;

q моральне заохочення підкріплювати матеріальним стимулюванням, забезпечити правильну взаємодію матеріальних і моральних стимулів, безупинно їх удосконалювати відповідно до нових завдань;

q про кожне моральне заохочення працівника широко інформувати трудовий колектив;

q вручати нагороди й виголошувати подяки в урочистій обстановці;

q заохочувати працівників вчасно - відразу після досягнення певних успіхів у праці;

q розвивати нові форми заохочення й установлювати строгу моральну відповідальність кожного працівника за доручену справу;

q аналізувати дію стимулювання;

q точно дотримуватися встановленого порядку внесення записів про заохочення в трудові книжки працівників.

Однією з основних умов високої ефективності морального стимулювання є забезпечення соціальної справедливості, тобто точного обліку й об'єктивної оцінки трудового внеску кожного працівника. Особливе значення має принцип гласності морального заохочення, тобто широкої інформованості всього колективу.

При організації морального стимулювання важливо забезпечити сполучення заохочення з посиленням відповідальності за результати праці. Що спричинить за собою зріст відповідальності в колективі. Ефективним методом зміцнення дисципліни праці є заохочення за сумлінну працю.

Надзвичайно важливий фактор, що впливає на ефективність морального стимулювання, є частота його застосування. Так чим більш видатні результати показує людина, тим рідше повинен зустрічатися належний йому стимул

Кількість застосованих заохочень ще не забезпечує високого авторитету та ефективності. Тому необхідно звертати увагу на якісний відбір кандидатів на отримання заохочення.

Заохочуватися повинні у відповідності з положенням про стимули, кращі люди колективу. Моральні стимули дієві в тому ступені, у якому їхній розподіл оцінюється працівниками як справедливе.

Численні соціологічні дослідження показали, що мотиви трудової діяльності, під впливом моральних стимулів багато в чому залежать від віку, статі, кваліфікації, освіти, стажу роботи на підприємстві, рівня свідомості. Необхідно враховувати це, здійснюючи розробку умов заохочення (11, с. 20).

Моральні стимули розрізняються набором елементів, які формують просторову та тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називаються елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму й зміст вручення заохочення, створюють кураж і святковий настрій.

До внутрішніх елементів відносяться: зміст, текст про заслуги та трудова книжка, свідоцтво, посвідчення, бланк; фотографія; значок.

До зовнішнього: назва стимулу, офіційний статус, процедура вручення, частота застосування, естетичні достоїнства. Вони впливають на авторитет, значимість, фактичний статус.

Також дуже важливим видом стимулювання є соціальне, яке представляється як матеріальне негрошове. Головним направленням виступають відносини між людьми, виражені в повазі керівництва заслуг працівника.

Це заохочення матеріально негрошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі. Даний вид стимулювання володіє цілим рядом особливостей. По-перше, жоден з матеріально негрошових стимулів не є таким універсальним. По-друге, багато кого матеріально-негрошові стимули мають характер разової дії, проте цикл відтворення потреби в більшості випадків тривалий.

Так, є матеріально-негрошові блага, потреба в яких практично не може бути задоволена повністю, тому що вони відтворюються відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших благ відтворюється періодично, не більш ніж один раз у рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються в плині ряду років.

По-третє, матеріально-негрошові стимули у своїй сукупності важко упорядкувати в єдиній функції стимулювання в через чинність їх природні різні якості. Якісна розмаїтість задоволення з їхньою допомогою потреб обтяжує їхнє порівняння між собою та створення їх ієрархії. Теоретично можливо лише деяке непряме, досить приблизне упорядкування за допомогою інших, більше універсальних цінностей, такі як гроші, престиж, час.

У четвертих, матеріально негрошові стимули більше ніж грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальній формі організації стимулювання. Їх неможливо традиційно зв'язати з певними видами діяльності, тому що кожний з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній оцінці.

Матеріально-негрошові блага можуть бути використані в якості стимулів тому, що одержання кожного з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності й соціальної активності працівників, вони, як і будь-які інші, мають престиж, привертають увагу всіх і є предметом оцінок та обговорення працівників.

При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет, що виконує функцію стимулу, розповсюджений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова.

Більшість матеріально-негрошових благ мають свою грошову складову і можуть бути виміряні в грошовому еквіваленті. З іншої сторони, розглянута група стимулів універсальна в тому розумінні, що людині завжди що-небудь із матеріальних негрошових благ необхідно. У цілому відповідні потреби в благах матеріального-негрошового характеру можуть біти задоволені. Проблема складається у вмілому їхньому використанні як бази для стимулювання трудової та соціальної активності.

Особливості матеріально-негрошових стимулів потребують специфічну форму організації даного виду стимулювання. Насамперед необхідне знання зі сторони суб'єкта керування актуальних потреб працівників. Управлінським ідеалом було б щорічне подання керівництву підприємства оглядів попиту на товари й послуги.

Іншою неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи й заповзятливості керівників, кожного працівника у виявленні потреб останнього й побудови на їхній основі індивідуальної логіки його стимулювання. Ефективне використання величезного спонукального потенціалу матеріальних негрошових благ неможливе немислимо без індивідуального підходу.

Використання ряду матеріально-негрошових благ як стимулів трудової діяльності вимагає серйозного морального обґрунтування в подальшому - великої роботи з перебудови свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині вигідно працювати добре й невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб цілком відповідає принципу розподілу праці, і є більш справедливим, ніж порядок простої черги.



2. Система нематеріального стимулювання праці

В Україні з різних засобів стимулювання праці застосовують тільки окремі елементи. Ця обставина підкреслює необхідність створення цілісної системи стимулювання праці персоналу, орієнтованої на розвиток та оптимальне використання трудового потенціалу працівників і високу результативність діяльності підприємства в цілому.

Стимулювання повинне здійснюватися за послідовною схемою: від задоволення людських потреб нижчого рівня (фізіологічних) до вищих (психологічних). Упроваджуючи цю схему, слід ураховувати той факт, що тільки задоволення первинних потреб спонукає до подальшого задоволення вторинних. У системі управління стимулювання являє собою важливу функцію управління людиною. З огляду на складність і специфічність воно набуває відносно відособленого характеру.

Як окрема функція управління стимулювання має цілеспрямований характер, його вплив на працівника спричиняє підвищення результативності його діяльності. Стосовно до кожного працівника цей вплив є індивідуалізованим, залежить від організаційної культури підприємства та впливу зовнішнього середовища. Однак кінцевим результатом мотивації є досягнення стратегічної мети і задоволення потреб підприємства. Як правило, стимулювання є похідним від мети, заради якої воно здійснюється, тому власник підприємства чи менеджер вищого рівня після діагностування потреб та мотивів повинен зібрати інформацію про те, які нагальні для виробництва потреби у його працівників виражені найбільше, з якими завданнями і проблемами його працівникам буде впоратися найлегше, й на основі індивідуального підходу визначити, які дії та цільові установки викликатимуть інтерес у різних робітників. Виходячи з того, що об'єктом стимулювання є працівники різних категорій, треба брати до уваги відмінність їх стимулювання. Директори, керівники підприємств, виходячи з обсягу своїх функцій і відносно відсутності централізованого контролю, мають специфічні потреби та інтереси, які й визначають характер їх діяльності. Водночас для керівників структурних підрозділів, спеціалістів визначальними, крім підвищення зарплати, є кар'єрне зростання, розширення участі в управлінні та прийнятті рішень, одержання організаційної свободи, розширення елементів творчості в процесі роботи.

Найбільш численна група промислово-виробничого персоналу, така, як робітники, в першу чергу орієнтована на матеріальне стимулювання їх діяльності. Виходячи зі складної економічної ситуації в країні, матеріальне заохочення як мотиваційний чинник відіграє вирішальну роль для працівника будь-якого рівня. Як правило, управлінці всіх рівнів працюють на договірній основі, наймаючись у власника. За успішне виконання завдань вони отримують винагороду, розмір якої залежить від прибутковості підприємства.

Найвагомішими елементами спонукання до ефективної праці виступають заробітна плата, нарахування бонусів, премій, відміна штрафів за незначні порушення, додаткові виплати до дня народження чи святкових днів, подарунки тощо. Однак матеріальне стимулювання діє до певної межі, доки не буде досягнуто задоволеності в основних матеріальних потребах. Далі - зона більш значної дії інших стимулів. Велике значення має збіг цілей працівника і підприємства, оскільки жодні встановлені ззовні цілі не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль до того часу, доки вони не перетворяться на його «внутрішню» мету і далі на його «внутрішній» план дій. Для розв'язання цього завдання необхідно створити механізм мотивації для підвищення ефективності праці. Сукупність методів дії на працівників з боку системи управління підприємства зі спонуканням їх до певної поведінки у процесі праці, щоб досягнути мети організації, базується на необхідності задоволення особистих потреб. Стимулювання обов'язково повинне бути системним, тобто ґрунтуватися на спектрі стимулів, що постійно збільшується. Іншим важливим моментом у процесі побудови комплексної системи стимулювання є врахування рівня активності управлінців у виробничому житті організації, ставлення до інновацій, рівень ініціативності тощо. На основі оцінок цих якісних показників, участі й активності персонал підприємств розподіляється на групи: активні, нейтральні й пасивні. Кожна з цих груп по-різному ставиться до стратегії підприємства, адаптується і вживається в організаційну культуру, сприймає та інтерпретує критичні ситуації й загрози. Відносно відмінною в них є ієрархія потреб.

У складних непередбачуваних ситуаціях пасивні та нейтральні кадри будуть вносити дезорганізаційні елементи в життя підприємства, руйнувати його мікроклімат і негативно впливати на морально-психологічний стан колективу. Вони переважно орієнтовані на легкі й мало витратні (у розумінні ресурсів, зусиль) результати. Втрата впевненості у спроможності виконання відведених їм функцій, невідповідність досягнутих результатів очікуваним зумовить загальне зниження продуктивності праці, зруйнує внутрішньо-організаційні зв'язки.

Для реалізації системного підходу до організації ефективної комплексної системи стимулювання було узагальнено досвід ряду промислових підприємств Кіровоградської області. Узагальнюючи досвід попередніх досліджень, можемо зробити висновок про складність визначення цінності того чи іншого результату трудової діяльності в очах кожного працівника, набір його індивідуальних цінностей, потреб, власних мотивів. Усе це стосується людської особистості, її внутрішнього світу, а, отже, надто складно піддається кількісним оцінкам.

Сучасна практика зарубіжних та деяких українських підприємств свідчить про тенденцію до суттєвих змін у системі стимулювання персоналу. Для працівників, перш за все працюючої молоді, характерні інші ціннісні орієнтації, спонукальні мотиви до трудової діяльності. При цьому на перший план висуваються самореалізація і саморозвиток. З'явилося поняття нематеріальна мотивації. В Україні це явище поки ще перебуває в початковій стадії розвитку та лише у деяких окремих групах суспільства (молодь, підприємці). Нематеріальна орієнтація не заперечує тяжіння до матеріального успіху, але розглядає його лише як передумову для самовираження та реалізації вищих інтересів і потреб, безпосередньо не пов'язаних зі споживанням. Отримання матеріальних благ розглядається лише як засіб здобуття свободи для самореалізації особистісного потенціалу. Трудова діяльність, за умов забезпечення певного рівня матеріального достатку, має дати можливість для реалізації отриманих знань, розвитку власних здібностей, надати моральне задоволення від власне трудової діяльності. Відповідно формулюються нові вимоги до змісту праці, її умов, психологічного клімату в колективі тощо. Нематеріальне стимулювання персоналу - один з найважливіших напрямів кадрової політики будь-якої компанії. Проте, як показують численні наукові дослідження, матеріальне стимулювання підходить не для всіх. Воно актуальне для категорій персоналу, як уже зазначалося вище, з низькою та середньою зарплатнею. Як правило, вони не задоволені рівнем своєї зарплатні й будь-яку можливість її підвищення сприймають дуже позитивно.

Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу в організації насамперед направлене на задоволення мотиву збереження соціального статусу працівника в трудовому колективі завдяки залишенню за ним його робочого місця чи займаної посади, підвищення соціального статусу працівника в трудовому колективі в результаті одержання ним більш високої відповідальної посади, посилення зацікавленості працівника самим процесом опанування нових знань, умінь та практичних навичок; поглиблення інтересу щодо професійного спілкування з професіоналами як в організації, так і поза її межами.

Нематеріальну мотивацію спрямовано на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно зі зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат.

Під нематеріальним розуміємо такі заохочення до високо результативної роботи, які не видаються співробітникові у вигляді готівки чи безготівкових грошей, але можуть потребувати від компанії інвестицій у якість робочої сили, а саме: можливість розвитку і навчання, планування кар'єри, оздоровлення, пільгове харчування тощо [4]. Основний ефект, який досягається за допомогою нематеріальної мотивації, - це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників у компанії. На цьому етапі соціально-економічного розвитку важливим засобом посилення мотивації праці виступає гуманізація праці. Класична програма гуманізації праці включає такі елементи, як: збагачення змісту праці, розвиток колективних форм організації праці, поліпшення умов праці, раціоналізація режиму трудового процесу та відпочинку, підвищення якості життя.

Мотивація збагаченням праці виявляється через суміщення функцій працівників, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції, групування операцій різних видів, мотивації цілями. Вона полягає в наданні працівникам більш змістовної, різноманітної, цікавої роботи, зі значними перспективами професійного та статусного зростання, що дає їм можливість здійснювати широкий контроль над ресурсами та умовами власної трудової діяльності. Мотивація цілями породжує в працівниках здоровий дух суперництва, змагання і прагнення до досягнення високих результатів. Прискорення науково-технічного прогресу викликає до життя різноманітні нові форми і методи стимулювання творчої активності працівників. Задоволенню працівників з різним комплексом потреб сприяє використання такої форми організації праці, як участь персоналу в керуванні, відомої як партисипативне управління. Воно сприяє задоволенню широкого кола потреб верхніх рівнів ієрархії: у причетності, досягненні, самореалізації та самоствердженні. Кооперація й почуття спільності інтересів адміністрації і працівників життєво необхідні для збереження конкурентних позицій підприємства в умовах інноваційних технологій і вимог ринку.

Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуальних до колективних форм організації праці, які на практиці можуть бути досить різноманітними: спільне розв'язання окремих завдань, здійснення трудового процесу в комплексі, колективне виконання завдань у процесі нововведень.

Така форма означає фактичну участь працівників у процесі управління через колективні угоди, які укладаються між персоналом і адміністрацією. У колективних угодах фіксується широке коло питань, котрі стосуються управлінських рішень, тому вони набувають характеру форми участі в управлінні. Суттєву роль в удосконаленні системи стимулювання праці відіграє заохочення вільним часом або модульна система компенсації вільним часом.

Особливість мотивації вільним часом полягає в тому, що розходження в навантаженні працівників, які обумовлені роботою в різний час доби і дні тижня, компенсуються безпосередньо наданням вільного часу, а не грошовими надбавками, як це прийнято в традиційній системі. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, у тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов'язаних з проблематикою виробництва, понад терміни, установлені чинним трудовим законодавством. Підставою для їх надання можуть бути колективний договір, індивідуальний план розвитку або особисті цілі працівника. Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу шляхом регулювання робочого часу чи заохочення наданням вільного часу має поширюватися на тих, хто зарекомендував себе працелюбним, організованим, дисциплінованим працівником, який успішно реалізує індивідуальний план трудової кар'єри. Ця форма нематеріального стимулювання поки не одержала поширення у практиці українських підприємств, але досвід використання її зарубіжними фірмами свідчить про необхідність упровадження системи компенсації вільним часом на підприємствах цих країн. Використання гнучких форм зайнятості (скорочений робочий день, збільшення відпустки, гнучкий графік роботи, надання відгулів та ін.) надає можливість вибору працездатному населенню між робочим часом та відпочинком. До інших методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т. п.

У період панування адміністративно-командної системи управління економікою участь працівників в управлінні організаціями носила здебільшого формальний характер, тому вона не справляла суттєвого впливу на розвиток персоналу. Запровадження інноваційної моделі розвитку має корінним чином змінити ситуацію на краще стосовно стимулювання розвитку персоналу. До нематеріального стимулювання належить визнання заслуг (особисте та публічне).

Суть особистого визнання полягає в тому, що працівників, які позитивно виділилися у справах підприємства, згадують у доповідях вищому керівництву фірми чи особисто представляються йому, вони одержують право підпису відповідальних документів, у розробленні яких брали участь, їх персонально вітає дирекція з нагоди свят чи сімейних дат. Науковці відмічають, що кожна людина індивідуальна, і в кожної людині є індивідуальні потреби, які вона бажає задовольнити, працюючи на підприємстві. Таким чином, при побудові системи стимулювання слід пам'ятати, що не можна підходити до всіх працівників однаково. Це допоможе зробити систему стимулювання економічно ефективною. Система нематеріального стимулювання повинна бути різною не тільки для працівників різних рівнів, але й ураховувати соціальний статус, вік, стать працівника, а також його психологічні особливості.

Отже, виходячи з вищевикладеного, пропонуємо такі методи нематеріальної мотивації персоналу:

- постановка перед працівниками чітко сформульованих і досяжних цілей; - систематичний аналіз успішно досягнутих працівниками цілей;

- залучення працівників до різних програм навчання і підвищення кваліфікації;

- створення якомога прозорішої системи оцінювання й оплати їх праці;

- делегування працівникам управлінських повноважень;

- підвищення персональної відповідальності кожного працівника з наданням права вибору методів розв'язання поставлених завдань;

- публічне визнання успіхів працівників у роботі, підтвердження їх цінності для підприємства різними доступними для керівництва способами;

- увага безпосереднього керівництва до думки працівників;

- створення атмосфери відкритого суперництва з регулярним підведенням підсумків змагання;

- наділення працівників владними повноваженнями при проведенні невиробничих заходів;

- залучення працівників до розв'язання проблем, що вимагають нестандартного підходу;

- врахування уявлень працівників про справедливість в розподілі обов'язків і в методах винагороди. Розробленню методів нематеріального стимулювання постійно надається все більше уваги. Керівники підприємств, які мають комерційний успіх на ринку, замислюються над розробленням кадрових стратегій, що включали б різноманітні аспекти управління процесом праці, у тому числі і нематеріальну мотивацію працівників.



3. Досвід стимулювання праці в Україні на прикладі компанії «Coca-Cola».

3.1 Загальна характеристика підприємства

1. Компанія «Coca-Cola»

2. Атланта, штат Джорджія в Сполучених Штатах Америки

3. Броварський район, с. Велика Димерка, тел. 459-0880.

4. Генеральний директор Джордж Гладден

5. Технічний директор Василь Тимків,

Маркетинг-директор Владислав Талах.

Компанія «Coca-Cola» була створена у 1888 році братами Кендлерами. Перший офіс був розташований у місті Атланта, штат Джорджія в Сполучених Штатах Америки. Штаб-квартира компанії знаходиться там і до цього часу.

Основним видом діяльності компанії було і залишається виробництво безалкогольних напоїв з відомими у всьому світі марками «Фанта», «Кока-Кола», «Спрайт» та ін.

У 1957 році власниками компанії були сформульовані головні принципи, яких компанія дотримується впродовж своєї діяльності:

Прибуток є основним джерелом корпоративної сили. Потрібно прагнути досягнення максимального прибутку, але без шкоди для досягнення інших цілей.

Покупці визначають якість виконаної роботи. Необхідно постійно боротися за покращення якості, корисності та гідності продукції та послуг, які пропонуються покупцеві.

Галузь інтересів: необхідно концентрувати зусилля, безперервно знаходячи нові можливості для зростання, не обмежуючись галузями, в яких компанія здатна зробити реальний внесок.

Зростання: надавати особливе значення зростанню як мірі сили та необхідній вимозі виживання.

Наймана праця: забезпечувати сприятливу працю за наймом для працівників компанії, включаючи участь в успіхах компанії. Надавати їм гарантію роботи, яка базується на показниках їх діяльності.

Організація: підтримувати умови організації праці, які виховують індивідуальну мотивацію, ініціативу, творчість та широкі повноваження свободи в роботі, яка спрямована на досягнення встановлених цілей і завдань. Самофінансування працівників компанії та гнучкий графік роботи.

Громадянськість: виконувати обов'язки дійсних громадян, роблячи внески на користь суспільства та його соціальних 3mqrhrsr3b.

Як вже зазначалось раніше, продукція компанії відома в усьому світі, і загалом напої реалізуються більш ніж у 180 країнах світу. Стратегія компанії «Coca-Cola» полягає у постійному розширення ринків збуту продукції за рахунок розширення мережі заводів по виробництву безалкогольних напоїв.

Використовувана також політика розширення асортименту продукції призводить до купівлі в регіонах заводів по виробництву аналогічної продукції (наприклад, в Китаї це завод по виробництву соків та чаю).

В залежності від регіонів, відрізняються і обсяги реалізації, і смаки споживачів, і стратегія просування продукції на ринок.

Так, Компанія «Coca-Cola» виділяє п'ять основних груп:

1. Північноамериканська група,

2. Латиноамериканська група.

3. Європейська група

4. Середньо - та далекосхідна група

5. Африканська група.

Всього компанією було реалізовано 16,5 млрд. декалітрів.

У відповідності з загальною стратегією в 2000 році дві японські компанії з розливу, Kita Kyushu Coca-Cola Bottling Company Ltd. та Sanyo Coca-Cola Bottling Company Ltd., оголосили про свої плани об'єднатися і утворити нову компанію Coca-Cola West Japan Company, акції якої будуть вільно обертатися. Угода, яку було підписано в липні 2000 р., була оцінена в близько 2,2 млрд. доларів. Це дозволило компанії кинути якір в Японії. Станом на 31 грудня 2000 р. частка власності в новоствореній компанії становила близько 5%.

У 1999 р. компанія Coca-Cola Amatil Ltd. завершила виділення в окреме підприємство свого підрозділу в Європі і створила нову компанію з розливу Coca-Cola Beverages plc. Станом на 31 грудня 2000 р. компанія володіла близько 50,5% відсотками акцій Coca-Cola Beverages plc. Очікується зниження частки власності до менш ніж 50%, і тому облік інвестиції здійснюється за методом участі у капіталі.

Так склалося історично, що в деяких ситуаціях віддається перевага повному контролю над компаніями - розливачами. Такий контроль дозволить компенсувати обмежені місцеві ресурси та дасть змогу допомогти сфокусувати програми продажів та маркетингу розливачів, розвинути їх бізнесові та інформаційні системи, досягти бажаної структури капіталу.

У липні 2000 року компанія придбала у Frazer and Neave Limited її частку власності, 75%, в компаніях Frazer and Neave Coca-Cola Pte Limited (F&N Coca-Cola). До укладення цієї угоди Компанія володіла 25% F&N Coca-Cola. Це придбання дозволило отримати повний контроль над F&N Coca-Cola. F&N Coca-Cola володіє контрольним пакетом акцій компаній з розливу в Брунеї, Камбоджі, Непалі, Пакистані, Шрі-Ланці, Сінгапурі та В'єтнамі.

Асортимент продукції компанії «Coca-Cola» дуже широкий і налічує близько 160 найменувань продукції, і лише 10 з них має постійні обсяги продажу в Україні.

Сьогодні компанія Coca-Cola - це більш 2800 напоїв, які виробляються і продаються в понад 200 країнах світу. Компанія Coca-Cola володіє 4 з 5 найпопулярніших брендів безалкогольних напоїв. Бренд Coca-Cola - найдорожчий бренд у світі, знайомий 94% населення Землі. У Компанії по всьому світу працює понад 90 тисяч високопрофесійних співробітників.

Компанія Кока-Кола - найбільший в світі виробник безалкогольної продукції пропонує споживачам 450 брендів газованих і негазованих напоїв. Поряд з брендом Coca-Cola, який визнаний найдорожчим у світі, в портфель компанії входять 12 інших брендів вартість яких складає більше мільярда доларів. Йдеться про таких напоях, як Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, Vitaminwater, Powerade, Minute Maid та Georgia Coffee. У всьому світі Кока-Кола є постачальником №1 питної води, газованих і негазованих напоїв, соків, нектарів, а також готових до вживання чаїв та кави. Завдяки найбільшій дистрибуційної систему у світі, споживачі більш ніж в 200 країнах світу насолоджуються напоями Кока-Кола. Кожен день у світі продається більше 1,5 мільярда порцій напоїв Компанії. З метою забезпечення екологічної стійкості в регіонах, де працює Компанія, Кока-Кола висуває ініціативи, спрямовані на захист навколишнього середовища, збереження природних ресурсів, а також економічний розвиток цих регіонів. У всьому світі Coca-Сola є компанією

В· №1 з продажу соків, газованих і соковмісних напоїв;

В· №2 на ринку спортивних напоїв;

В· №3 в сегменті бутильованої води.

продукція рентабельність споживач якість

Цим успіхом компанія зобов'язана простий і чіткій системі виробництва і розповсюдження всіх напоїв. У цій схемі три складові: сама Компанія, її партнери-ботлери і, звичайно ж, споживачі. Вся робота організовується так, щоб співпраця з Компанією було вигідно всім, хто має з нею справу. Гасло Coca-Сola: «Управляти успіхом всіх учасників».

Основний бізнес компанії - безалкогольні напої. Компанія продає концентрати, сиропи та напої більш ніж в 200 країнах. Концентрати та сиропи продаються компаніям, безпосередньо виробляють напої. У 2007 році продажі концентратів та сиропів під маркою «Coca-Cola» (і її варіацій) склали приблизно 53% у загальному обсязі виручки.

Компанії належить 5 з 6 найпродаваніших світових брендів безалкогольних напоїв - Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes і Sprite.

Основною сировиною для компанії є харчові і нехарчові підсолоджувачі. Використовувані харчові підсолоджувачі в США - це фруктозний кукурудзяний сироп, поза США - сахароза. Основні нехарчові підсолоджувачі - аспартам, сахарин та ін.

3.2 Стимулювання праці на підприємстві

Український завод Coca-Cola вважається одним з кращих у світі по впровадженню системи «перевагу у всьому». Володимир Вишневський, керівник виробництва «Кока-Кола Беверіджиз Україна Лімітед» і за сумісництвом проектів, спрямованих на впровадження поліпшень, відзначає, що досягти позитивних результатів можливо тільки при наявності на виробництві залученості персоналу на всіх рівнях.

У компанії політика визначення заробітної плати розроблена таким чином, щоб забезпечити її конкурентоспроможність на ринку праці, відповідність до бізнес-потреб та залежність від ключових результатів бізнесу. Заробітна плата залежить від рівня посади, досвіду працівника, його навичок та результатів роботи. Її розмір коригується відповідно до тенденцій на місцевому ринку праці до рівня, визначеного керівництвом. Як правило, вона адмініструється та обговорюється в сумах, враховуючи податки та відрахування. Компанія сама проводить усі необхідні відрахування відповідно до українського законодавства.

Також працює система винагород для поліпшення результатів роботи, своєчасного і якісного виконання поставлених цілей. Актуальна система винагород встановлена для працівників Торгового відділу, відділу Логістики та Виробництва. Винагорода має фіксований розмір, який нараховується на щомісячній основі відповідно до виконання визначених критеріїв, наприклад обсягів продажу та доставки чи ефективності виробництва.

Керівництво компанії вважає, що позитивні результати можливі тільки при наявності на виробництві залученості персоналу на всіх рівнях, у зв'язку з цим у компанії впроваджують мотиваційні програми, змагання, ведуть рейтинг результативних співробітників.

...