Характеристика менеджменту підприємницької діяльності

· профіль, спеціалізацію й особливості структури підприємства;

· перспективи, вітчизняні і світові тенденції технологічного, технічного, економічного і соціального розвитку галузі і підприємства;

· можливості ефективного використаннявиробничих потужностей, наявних технологічних процесів, їх реструктуризації або заміни;

· напрями та принципи розвитку менеджменту, маркетингу, комерційної діяльності, податкової справи; етику ділового спілкування та ведення переговорів.

Кваліфікаційні вимоги до керівників на підприємстві «Київприлад»

· Повна вища освіта відповідного напряму підготовки (магістр,спеціаліст).

· Післядипломна освіта в галузіуправління.

· Стаж роботи за професіями керівників нижчого рівня не менше 5 років.

3.3 Методи оцінки управлінських працівників

На підприємстві «Київприлад» діє система і методи оцінки управлінського персоналу на підприємстві

Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані.

Підприємство «Київприлад» має сталу основу для системи оцінки результативності праці, що складається з трьох послідових дій:

1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки.

2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку.

3. Прийняти рішення та задокументувати оцінку.

Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. На підприємстві «Київприлад» цим займається менеджер - керівник. Крім нього в ряді випадків цим займаються;

1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником.

2. Уповноважені колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі.

3. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.

Основним з усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхнім керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у поєднанні з іншими методами.

Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і досить повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективним, досить поширеним і перспективним можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX ст.

Досить поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, бальний метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, узятим як своєрідний еталон.

У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління та ін), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані [10, с.87].

До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки та врахувати, що характеристика являє собою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна отримати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей. кадровий кваліфікаційний управлінський конфліктний

Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщення працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.

До кількісних методів відносять всі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими і ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний.

Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і в підсумку отримувати достатньо об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою "свої коефіцієнти" або "бали", оцінити результативність своєї праці.

До групи комбінованих методів відносять широко поширений-ні та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.



4. Технологія менеджменту. Сутність та особливості управлінських рішень

4.1 Сутність та особливості управлінських рішень

За допомогою опрацювання і реалізації управлінських рішень керівники усіх рівнів здійснюють покладені на них функції.

Рішення - це основна форма управлінської діяльності, яка відбиває зміст праці керівника; це діяльність суб'єкта управління, спрямована на досягнення цілей, які поставлені перед керованою системою (об'єктом) - підприємством, його структурними підрозділами, працівниками; це одноразовий вплив керуючої системи на об'єкт управління, який містить формулювання цілей, дій та їхньої реалізації. Як правило, формулювання рішення містить констатуючу (інформація про стан вирішуваної проблеми) і результативну (розпорядження про дії) частини.

Управлінське рішення - це результат творчої діяльності менеджера організації, який дає можливість вирішувати її проблеми та забезпечувати досягнення поставленої мети. Саме рішення є нічим іншим, як директивним актом, який спрямовує, координує і стимулює колективну діяльність. Головний об'єкт його впливу - соціально-економічні відносини, процеси і явища, які виникають у виробництві.

Рішення - свідомий вибір того, як себе вести або мислити визначеним чином у даних обставинах.

Управлінське рішення - це результат конкретної діяльності менеджера. У цій своїй якості менеджер може істотно вплинути на ступінь досягнення цілей і завдань організації.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, що здійснює керівник у межах його посадових повноважень і компетенції; цей вибір спрямований на досягнення цілей організації.

У ширшому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Прийняття рішення - це фундамент управління, і найбільша частина часу в діяльності менеджерів пов'язана саме з цим процесом. На жаль, рішення не завжди приносять такі результати, як планувалося. Більшість успішних рішень є результатом процесу, що складається з таких етапів:

· Ідентифікація проблеми.

· Визначення цілі і критеріїв для вибору рішення.

· Розробка альтернативи.

· Аналіз і порівняння альтернатив.

· Вибір кращої альтернативи.

· Здійснення обраної альтернативи.

· Контроль результатів, щоб переконатися в досягненні бажаних результатів.

Успіх чи невдача в прийнятті рішення часто залежать від того, наскільки добре здійснений кожний з етапів цього процесу.

Ідентифікація проблеми - центральна частина процесу. Якщо не виконати її ретельно, то інші етапи процесу можуть одержати неправильний напрям.

Головна небезпека полягає в тому, що зусилля з вирішення проблеми можуть бути спрямовані скоріше на усунення симптомів прояву проблеми, а не на саму проблему. Отже, проблема залишиться і може проявитися пізніше.

Рішення повинно бути звернене на основу, причину проблеми, а не на симптоми її прояву.

Особа, яка приймає рішення, повинна визначити критерії оцінки можливих вирішень проблеми. Найпоширеніші критерії: витрати, прибуток, дивіденди, збільшення продуктивності, ризик, імідж компанії, можливий вплив на попит тощо.

Здатність до успішного рішення проблеми часто залежить від того, наскільки успішно розроблені можливі альтернативи. У пошуку альтернатив завжди існує небезпека того, що одна або декілька потенційно кращих альтернатив будуть упущені. Отже, обране оптимальне рішення може бути гіршим за дійсний оптимум. Зрозуміло, що існує межа кількості можливих альтернатив.

Багато чого залежить від досвіду і творчих здібностей особи, яка приймає рішення, та від характеру самої ситуації. Однак, як правило, зусилля, витрачені на ретельне виявлення можливих альтернатив, приносять велику користь для загального вирішення проблеми. Одна з альтернатив, що часто упускається з огляду (можливо, тому що вона здається занадто простою) - це нічого не робити (не починати).

Принадність бездіяльності полягає в тому, що не потрібно витрачати часу і зусиль (немає ніяких витрат ресурсів і часу в тому числі) і не потрібно ніяких нововведень.

Проте якщо можна чогось не робити, то краще не робити, оскільки вирішення проблеми на певному часовому етапі для людини, фірми, держави тощо може призвести до виникнення для них нових проблем, що також вимагатимуть вирішення в майбутньому. Або при розв'язанні «нашої» проблеми можуть виникнути проблеми, що потребують прийняття рішень у інших осіб, груп людей чи організацій. Знявши проблемну ситуацію для себе зараз, ми можемо створити собі проблемну ситуацію на майбутнє.

Для аналізу і порівняння альтернатив часто застосовують математичні або статистичні методи.

4.2 Канали та засоби комунікацій

Управлінська діяльність ґрунтується на певній інформації, її можна відобразити у вигляді цілісної системи інформаційних взаємодій персоналу фірми.

На сьогодні інформація розглядається як один із найважливіших ресурсів розвитку суспільства разом з матеріальними, енергетичними і людськими.

Інформація, як сукупність потрібних відомостей і даних для успішного здійснення аналізу, контролю, прийняття й організації виконання управлінських рішень, е невід'ємною складовою ефективного управління організаційно-економічними процесами загалом і підприємницькою діяльністю зокрема.

Управлінська робота в основному інтелектуальна. Щоб організація могла чітко працювати, керівник має зробити низку правильних виборів із серії альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив - це рішення. Отже, прийняття рішення - вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати, контролювати (функції управління).

Ефективність роботи менеджера залежить як від його вміння працювати з людьми, так і від того, як він працює з інформацією. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння масштабів проблеми є наявність точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації вважається комунікація. Комунікації визначають як способи, за допомогою яких між людьми виникають зв'язки.

Комунікація - процес обміну інформацією та змістовим значенням між двома або більше людьми (тобто передача інформації).

Міцність та якість відносин між людьми (друзями, членами родини або колегами) є відображенням того, наскільки чіткими і чесними є їх міжособисті відносини.

Організація - структурований тип відносин між людьми, вона значною мірою залежить від якості комунікацій та забезпечення ефективного функціонування. Якщо комунікації не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про загальну мету, що становить передумову функціонування організації.

Інформація в процесі комунікації передається не лише з метою прийняття розумних рішень, а й для того, щоб вони могли виконуватись.

Комунікація також важлива і для функції контролю. Керівники потребують інформації стосовно того, що було виконано, аби правильно оцінити, чи досягнули цілей організації.

Розрізняють два основних канали інформаційного забезпечення керівників:

· формалізований (по ньому рухається регламентована за формою, змістом і часом інформація з достатнім ступенем достовірності);

· стихійний.

До найважливіших принципів сучасних інформаційних систем належать:

· принцип повноти інформаційного забезпечення керівника;

· будь-яка інформаційна система повинна мати властивість адаптуватися до стилю і методів, які застосовує конкретний керівник;

· математичне забезпечення інформаційної системи має передбачати можливість агрегування інформації за рівнями управління і давати змогу керівникам верхніх рівнів користуватися інформацією нижчих рівнів;

· інформаційні системи повинні будуватися з урахуванням забезпечення максимальних зручностей і можливостей для безпосередніх користувачів;

· принцип безпосередньої участі керівників усіх рівнів ієрархічної структури управління під час створення інформаційної системи;

· принцип створення в будь-якій обстановці інформаційної незалежності керівників різних рівнів;

· принцип інформаційної рівноправності.

Передача інформації від однієї особи до іншої здійснюється за допомогою жестів, мови, приборів або в письмовій формі.

Створення ефективних комунікацій як усередині, так і за межами організації досягається шляхом добре організованого комунікаційного процесу.

Комунікаційний процес визначають як обмін інформацією між двома чи більше людьми. Основна мета такого процесу полягає в забезпеченні розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень.

У комунікаційному процесі вирізняють чотири базових елементи:

· відправник - особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію та передає її;

· повідомлення - інформація, закодована за допомогою символів;

· канал - засіб передачі інформації;

· одержувач - особа, котрій призначено інформацію й яка інтерпретує її.

Під час обміну інформацією завданням відправника та одержувача: є складання повідомлення та використання каналу зв'язку для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і підтримали початкову ідею.

Каналом комунікації називається спеціальний маршрут або технологія, що використовуються для передачі повідомлення. У сучасному менеджменті крім традиційних каналів комунікації - телебачення, газета, журнал, особиста зустріч, телефон, вуличний щит, публічний виступ, виставки, експозиції, чутки і т. д. - востребуются і порівняно нові - факсимільний зв'язок, мобільний зв'язок, телеконференції, селекторний зв'язок, конференц-зв'язок, телемости, електронна пошта, Інтернет.

На підприємстві «Київприлад» доступними є два типи комунікацій: формальні та неформальні.

Формальні комунікації -- передбачені організаційною структурою. Схема організаційної структури є ілюстрацією "проходження інформації каналами".

Формальні комунікації поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору.

Комунікації зверху вниз вирішують п'ять основних завдань:

· ознайомлення працівників з цілями організації для усвідомлення ними важливості виконуваної роботи;

· викладення конкретних, інструкцій щодо виконання робіт;

· забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями організації;

· надання інформації про процедури і методи виконання роботи;

· забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про результати діяльності організації.

Отже, комунікації зверху вниз допомагають пов'язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність. Поряд з тим, комунікації зверху вниз мають певні недоліки:

· створення передумов для формування авторитарної системи;

· значне завантаження підлеглих;

· постійні втрати інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації.

Один з методів подолання цих проблем -- організація потоків інформації знизу вгору, тобто, налагодження ефективного зворотного зв'язку. Цими каналами передається інформація від підлеглих до керівників, хоча не всі менеджери приділяють достатньо уваги організації такого типу інформаційних потоків. Результати спеціального дослідження ефективності комунікацій знизу вгору показали, що до керівників фірми доходить не більше, як 10% інформації, надісланої їм робітниками.

Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які знаходяться на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад, між віце-президентами з маркетингу, фінансів, виробництва). Як показують дослідження, ефективність горизонтальних комунікацій досягає 90% і пояснюється значним рівнем розуміння працівниками характеру роботи своїх колег і проблем, що виникають при функціонуванні суміжних підрозділів.

Діагональні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях ієрархії (наприклад, між лінійними та штабними підрозділами, коли штабні служби керують виконанням певних функцій). Такі комунікації характерні також для зв'язків між лінійними підрозділами, якщо один з них є головним з певної функції.

Неформальні комунікації-- не передбачені організаційною структурою.

Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів. У теорії та практиці менеджменту зарубіжних країн часто використовується система розповсюдження чуток, неофіційних даних. Особливо слід підкреслити, що неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для доповнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система розповсюдження чуток виступала замінником формальних каналів комунікації.

Кожен працівник апарату управління повинен пам'ятати, що він теж частково бере участь у розповсюдженні чуток (наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого -- це теж реакція, яка відповідно інтерпретується підлеглими).

Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливістю неформального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб'єктів на відміну від формальних каналів.

Для вироблення оптимальних управлінських рішень менеджери повинні використовувати не лише формальні, а й неформальні канали комунікацій, хоча останні не завжди піддаються впливу та контролю. Слід пам'ятати, що неформальні канали комунікацій -- невід'ємна частина організації, і їх необхідно використовувати для досягнення формальних цілей.

Неформальні канали комунікацій мають певну логічну структуру. Курт Девіс, автор відомих робіт з біхевіористики, вказував на типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях .

Позитивні характеристики системи неформальних комунікацій:

· швидкість передавання інформації;

· потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій;

· передбачливий характер неформальних, комунікацій;

· оперування, як правило, останніми новинами тощо.

У науковій і навчальній літературі відомі й інші підходи до класифікації комунікацій. Так, Л.А.Жданова всю інформацію (офіційну та неофіційну) розподіляє на три групи:

1) комунікації між двома індивідами;

2) комунікації між індивідом та групою;

3) комунікації всередині групи.

Далі розподіл здійснюється на відомі вже нам вертикальні та горизонтальні комунікації.

Американські автори Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. виділяють два великих класи комунікацій з подальшою їх деталізацією:

· комунікації між організацією та її зовнішнім середовищем;

· комунікації між рівнями і підрозділами організації.

Повідомлення найчастіше передаються за допомогою мови, зображень, дій. Найпростішим, найдоступнішим засобом комунікацій є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення використовуються як доповнення до мовних комунікацій (наприклад, графіки, плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника.



4.3 Бар'єри комунікацій

Перешкодами при обміні інформацією можуть бути:

· Перешкоди обумовлені сприйняттям. Люди реагують не на те, що в дійсності відбувається, а на те, що ними сприймається. Повідомлення по різному інтерпретується залежно від роду занять, спеціальності, у випадках недовіри і антагонізму.

Керівників вищої ланки в основному постачають позитивною інформацією. Підлеглі не інформують їх про погані новини. Основною причиною цього є страх перед покаранням. Керівник, який не створює позитивного клімату в колективі здобуває тільки урізаний об'єм інформації.

· Семантичні бар'єри обумовлені різним розумінням і тлумаченням слів, жестів, інтонації. Слова і жести мають різне значення і не кожний може зрозуміти їх, що викликано різницею в освіті, кваліфікації, слабким знанням іноземної мови, національними особливостями.

· Невербальні перепони - це використання різних символів, крім слів. Прикладами цього є обмін поглядами, вираз обличчя (усмішка, нерозуміння, підняті брови, живий або відсутній погляд, погляд з виразом схвалення або несхвалення, використання пальця, прикриття рота рукою, в'яла поза, інтонація, модулювання голосу).

· Поганий зворотній зв'язок, який знижує ефективність комунікації. Основною причиною цього є вміння слухати. Мистецтвом ефективного слухання є такі засоби: перестаньте розмовляти; допоможіть говорючому вільно виловлювати свою думку; будьте терплячими; не допускайте суперечок; задавайте питання.

· Перешкоди в організаційних комунікаціях. Основними з них є: перекручення повідомлень; інформаційне перевантаження керівника; недосконала структура управління і техніка комунікації.

· Перешкоди пов'язані з чисто фізичними і психологічними моментами: втомленість; слабка пам'ять; неуважність; імпульсивність, яка заважає зосередитися; зайва емоціональність; нетерплячість.

Все це заважає одному з учасників обміну інформацією в повній мірі донести до іншого, а іншому - відповідним чином її сприйняти, що в кінцевому підсумку відзначиться на якості управлінських рішень

На підприємстві «Київприлад» використовується два види комунікацій: усні та письмові.

Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної документації, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо.

Переваги таких комунікацій:

· добре збереження інформації;

· можливість вивчення, багаторазове перечитування

· інформації;ґрунтовність підготовки;

· можливість доведення до багатьох працівників.

Недоліки письмових комунікацій:

· складність поновлення;

· об'ємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації-- телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо).

Позитивним аспектом таких комунікацій є:

· економія часу;

· забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Менеджер на підприємстві «Київприлад» повинен знати переваги та недоліки кожної форми комунікацій, вміти відшукати оптимальні шляхи їх забезпечення та уникати можливих проблем.



5. Трудові ресурси. Менеджмент підприємницької діяльності

5.1 Трудові ресурси і продуктивність праці

Трудові ресурси господарства - це сукупність людей, спроможних трудитися. До їх складу входять чоловіки від 16 до 60 років, жінки - від 16 до 55 років, також підлітки від 12 до 16 років і працездатні особи старшого віку. Трудові ресурси підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості та ефективності використання кожного великою мірою залежать результати діяльності підприємства його конкурентоспроможність. Відмінність трудових ресурсів від решти ресурсів підприємства у тому, що кожен найманий працівник може відмовитися від запропонованих йому умов праці, перевчитися на інші професії та спеціальностями, може звільнитися з підприємства за власним бажанням.

Продуктивність праці характеризує ефективністю, результативністю витрат праці та визначається кількістю продукції, виробленою за одиницю робочого дня або витратами праці на одиницю виробленої продукції, або виконаних робіт.

Розрізняють продуктивність живої і продуктивність громадської праці. Продуктивність живої праці визначається витратами робочого дня у кожному окремому виробництві, а продуктивність громадської праці - витратами живої і упредметненої праці. Розрахунок продуктивності громадської праці є дуже складним. Стосовно до всього народного господарства цей показник розраховується як національний дохід одного зайнятого в галузях матеріального виробництва.

На підприємствах продуктивності праці окреслюється ефективність витрат живої праці та розраховується через показники виробітку (В) і трудомісткості (>Тр.) продукції, між якими є обернена пропорційна взаємозалежність.

Працівники кожної професії та спеціальності відрізняються кваліфікацією, тобто ступенем оволодіння працівниками того чи іншого фаху. Кваліфікація відбивається у кваліфікаційних категоріях і розрядах.

Крім цього, кадри діляться за віком і статтю. Розподіл працівників за віком передусім обумовлений тим, що залежно від досягнутого віку працівник може мати різні права чи обов'язки відповідно до Цивільного кодексу України. Так, громадянська дієздатність виникає повністю із настанням повноліття, тобто після досягнення вісімнадцятирічного віку.

Кількісна характеристика трудових ресурсів підприємства у першу чергу вимірюється такими показниками як загальна, списочна, явочна і середньосписочна кількість працівників.

Загальна кількість працюючих окреслює суму чисельності промислово-виробничого і промислового персоналу.

Списочна чисельність включає загальну кількість всіх співробітників, зокрема працівників фактично працюючих, але які у відрядженнях, у відпустках, які вийшли працювати у зв'язку з виконанням державних та громадських обов'язків і через хворобу, чи з дозволу адміністрації, і які вчинили прогули.

Не входять у списочну чисельність працівники - сумісники, залучені з боку, і навіть - працівники, відряджені до роботи на інші організації і котрі одержують заробітну плату з каси цих організацій. З іншого боку, не включаються: учні вузів і технікумів, надіслані для проходження практики, працівники, які виконують випадкові роботи тривалістю до 5 днів.

Явочна чисельність - кількість працівників спискового складу, що з'явилися працювати.

Середньосписочна кількість працівників протягом місяця визначається з урахуванням суми спискової кількості персоналу на календарні дні місяця.

Поруч із цими основними показниками застосовуються ще й такі:

Індекс кількості робочої сили початку чи кінець періоду - визначається ставленням чисельності працівників - початку цього періоду плюс кількість новоприйнятих працівників за певний період мінус кількість звільнених працівників - до чисельності працівників початку періоду.

Коефіцієнт плинності кадрів - визначається поділом кількості вибулих співробітників на середньосписочну кількість працівників за період.

Виробіток - кількість виробленої працівником продукції за одиницю часу.

Обсяг виробленої продукції може бути виражений в натуральних, вартісних і трудових одиницях виміру. Розрізняють три методи визначення вироблення: натуральний (умовно - натуральний), вартісний і нормований робочий час.

Основною проблемою економічної теорії і господарської практики є аналіз співвідношення результатів і витрат, що в загальному розумінні називаємо ефективністю.

Витрати визначаються обсягом (вартістю) використаних економічних ресурсів. Як відомо, економічні ресурси заведено поділяти на три великі групи: робоча сила (трудовий потенціал, людський капітал); компоненти природних ресурсів (земля та сировина); компоненти засобів виробництва (фізичний капітал). Відповідно окремо визначається ефективність використання робочої сили, природних ресурсів або капіталу.

Результати характеризуються обсягами та вартістю виробленої і реалізованої продукції, розмірами доданої вартості, прибутку, а також показниками конкурентоспроможності, якості життя, екології тощо. Найчастіше результати виражаються обсягами продукції або розміром прибутку. Якщо у розрахунку ефективності результати визначаються обсягом продукції, то ми одержимо показники, які називаються продуктивністю (Productivity), а якщо розміром прибутку, то такі показники ефективності називаються рентабельністю (прибутковістю) (Profitability).

Узагальнюючим показником ефективності використання робочої сили є продуктивність праці, що, як і всі показники ефективності, характеризує співвідношення результатів та витрат, у даному випадку - результатів праці та витрат праці.

Продуктивність праці показує співвідношення обсягу вироблених матеріальних або нематеріальних благ та кількості затраченої на це праці. Тобто зростання продуктивності праці означає збільшення обсягу вироблених благ без збільшення трудовитрат.

У широкому розумінні зростання продуктивності праці означає постійне вдосконалення людьми економічної діяльності, постійне знаходження можливості працювати краще, виробляти більше якісніших благ при тих самих або й менших затратах праці.

Зростання продуктивності праці забезпечує збільшення реального продукту й доходу, а тому воно є важливим показником економічного зростання країни. Оскільки збільшення суспільного продукту в розрахунку на душу населення означає підвищення рівня споживання, а отже, і рівня життя, то економічне зростання стає однією з головних цілей держав з ринковою системою господарювання.

Кожне підприємство характеризується певним рівнем продуктивності праці, який може зростати або знижуватися під дією різноманітних чинників. Підвищення продуктивності праці є безперечною умовою прогресу і розвитку виробництва.

За відомим визначенням К. Маркса, зростання продуктивності праці полягає в тому, що частка затрат живої праці в продуктах зменшується, а частка затрат минулої праці(втіленої в засобах виробництва) - збільшується, але так, що загальна сума праці в кожній одиниці продукту зменшується.

На рівень продуктивності праці на підприємстві впливають рівень екстенсивного використання праці, інтенсивність праці та техніко-технологічний стан виробництва.

Рівень екстенсивного використання праці показує ступінь її продуктивного використання та тривалість протягом робочого дня при незмінності інших характеристик. Чим повніше використовується робочий час, чим менше простоїв та інших втрат робочого часу і чим триваліший робочий день, тим вищий рівень екстенсивного використання праці і відповідно продуктивності праці. Однак зростання продуктивності праці за рахунок екстенсивних характеристик має чіткі межі: законодавче встановлену тривалість робочого дня і робочого тижня. Якщо протягом законодавче встановленої тривалості робочого часу останній цілком витрачається на продуктивну працю, то це і є верхня межа рівня екстенсивного використання праці.

Інтенсивність праці характеризує ступінь її напруженості і визначається кількістю фізичної та розумової енергії людини, витраченої за одиницю часу. Підвищення інтенсивності праці також має свої межі, а саме: фізіологічні та психічні можливості людського організму. Нормальна інтенсивність праці означає таку витрату життєвої енергії людини протягом робочого часу, яку можна повністю поновити до початку наступного робочого дня при реально доступній для цієї людини якості харчування, медичного обслуговування, використання вільного часу тощо.

Отже, рівень екстенсивного використання праці та інтенсивність праці -- це важливі фактори зростання продуктивності праці, які, однак, мають чіткі обмеження, тобто не можуть використовуватися безкінечно.

Джерелом зростання продуктивності праці, яке не має меж, є техніко-технологічне вдосконалення виробництва під дією науково-технічного прогресу. За кілька останніх десятиріч у розвинених країнах рівень екстенсивного використання праці зменшився більше ніж удвічі, інтенсивність праці не зростала, а продуктивність збільшилася в кілька разів, що проявилося у значному зростанні добробуту і рівня споживання всіх верств працюючого населення. Тобто саме за рахунок науково-технічного прогресу продуктивність праці зростає так швидко, що дає можливість виробляти все більше споживчих благ меншою кількістю праці.

5.2 Конфліктні ситуації у виробничих колективах

Виявлення причин виникнення конфліктів визначає вибір методів, шляхів запобігання їм та конструктивного їх вирішення. Без знання рушійних сил розвитку конфліктів важко ефективно впливати та регулювати ними.

Причини конфлікту - це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб'єктів соціальної взаємодії.

Причини конфліктів розкривають джерела їх виникнення і визначають динаміку перебігу.

Виникнення та розвиток конфліктів зумовлено дією чотирьох груп факторів: об'єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять об'єктивний характер, третя і четверта - суб'єктивний.

Об'єктивними причинами конфліктної взаємодії вважаються ті обставини соціальної взаємодії людей, що призводять до зіткнення їхніх думок, інтересів, цінностей і т. п.

Обмеженість ресурсів, що розподіляються (погана забезпеченість), спричиняє недоліки в організації праці. На підприємствах ресурси завжди обмежені, і керівництво зобов'язане грамотно розподіляти матеріали, устаткування, людські ресурси і фінанси між різними групами працівників. Необхідність розподілу ресурсів та можливість необ'єктивного підходу до вирішення цієї виробничої мети створюють передумови для виникнення конфліктів. Людям властиве прагнення до ролі власного внеску і значимості своєї праці, у зв'язку з чим розподіл ресурсів на будь-якому рівні (влади, премії, землі) може призвести до конфлікту.

Розходження в цілях (нераціональна організація праці) обумовлено принциповістю поглядів людей, стилем їхньої поведінки, протирічним характером особистісних систем переконань. Розходження цілей виконавців у системі управління часто породжує суперечності між ними. Це обумовлено складністю структур управління, оскільки підрозділи практично самостійно формулюють завдання своєї діяльності, які з часом можуть суперечити одне одному, а іноді й стратегії розвитку організації.

Із посиленням спеціалізації підрозділів підприємств підвищуються можливості для самостійного формулювання цілей, використання спеціальних методів управління.

У виробничих умовах існує об'єктивна взаємозалежність завдань. Однак неправильний розподіл обов'язків, неузгодженість структур управління, неадекватність роботи конкретного підрозділу підвищують імовірність конфліктів, що порушують ритмічну діяльність організації в цілому.

В умовах спільного виконання робіт завжди існує можливість конфлікту через взаємозалежність діяльності, недостатню погодженість прав, функцій, відповідальності, неадекватне розуміння якості праці та інші помилки в управлінні.

Помилки управління - це неграмотні рішення, спричинені необґрунтованим вибором методів регулювання виробничої діяльності, необ'єктивною оцінкою результатів роботи працівників, нераціональним розподілом завдань, невмінням кваліфіковано вирішувати питання соціально-психологічних програм трудового колективу. Підвищення професійно-культурного рівня керівників (менеджерів) через їхнє своєчасне навчання, оволодіння практичними навичками, формування ринкового мислення, оволодіння методами вирішення конфліктів у колективі дасть можливість вчасно визначати «вузькі» місця й запобігати виникненню небажаних конфліктів.

Погана згуртованість трудового колективу, незадовільні комунікації, несумісність працівників, неможливість потрібного спілкування є причиною виникнення конфлікту в колективі.

Причиною більшості конфліктів є нестача чи перекручування інформації: неповні й неточні факти, чутки, зміна змісту (випадкова чи навмисна). Це призводить до неправильного сприйняття певної ситуації, неадекватної поведінки особистостей, нерозуміння, а потім і до конфліктів.

Об'єктивні причини тільки тоді перетворюються на джерела реального конфлікту, коли перешкоджають реалізації потреб особи чи колективу, не задовольняють індивідуальні чи групові інтереси.

Перераховані причини можуть призвести до кожного з розглянутих раніше видів конфліктів. Однак існують причини, що найчастіше зустрічаються.

Так, 75-80 % міжособистісних конфліктів породжуються матеріальними інтересами окремих працівників, тобто обмеженістю ресурсів, що підлягають розподілу, хоча зовні це може виявлятися як розбіжність характерів, особистих поглядів, моральних цінностей.

Конфлікти між особистістю та групою в основному зумовлено розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки.

Міжгрупові конфлікти породжуються здебільшого розбіжністю в поглядах чи інтересах, хоч подібні розбіжності досить часто зводяться до боротьби за ресурси.

Міжособистісній взаємодії. Серед них до виникнення конфліктів найчастіше призводять:

· порушення принципів управління, що виявляються в неправильних діях керівників (порушення трудового законодавства, несправедливе використання заохочень і покарань, недолуге використання кадрового потенціалу, деструктивний вплив на соціальні статуси й ролі підлеглих, недостатнє врахування психологічних особливостей, особистих інтересів і потреб працівників;

· неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста неорганізованість, егоїстичні бажання);

· психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей, настанов, інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі й результаті спілкування, а також у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі;

· наявність у колективі так званих «важких людей» - «агресивістів», «скаржників», «зануд» і т. п., котрі своєю поведінкою створюють у найближчому соціальному оточенні стан соціальної напруженості, що призводить до виникнення конфліктів;

· виникнення в міжособистісних контактах працівників колективу суперечностей, які призводять до того, що одні індивіди своїми словами, судженнями, вчинками торкаються чи принижують соціальний статус інших, їхні матеріальні й духовні інтереси, моральну гідність, престиж;

· маніпулювання, тобто приховане управління співрозмовником, партнером проти його волі, під час якого маніпулятор одержує однобічні переваги за рахунок жертви;

· невідповідність слів, оцінок, учинків одних членів колективу очікуванням, вимогам інших його членів.

На підприємстві «Київприлад» Для запобігання конфліктів і для їх вирішення застосовують такі методи:

· Метод ухшіення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

· Метод примушування. Тут перемагають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводить себе агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

· Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. І потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

· Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересі», проводиться відкритий обмін думками всіх учасників конфлікту.

· Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Це дуже цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість вирішити конфлікт, щоб задовольнити всі сторони. Але слід пам'ятати, що використання цього методу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити справі та її вирішенню.

Вирішення проблем -- це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Отже, в складних ситуаціях на підприємстві «Київприлад», де різноманітність підходів і точна інформація є запорукою для прийнята розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потрібно навіть стимулювати, використовуючи її як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому треба володіти способами вирішення та виходу з конфліктних ситуацій.

5.3 Іноваційний менеджмент

Управління інноваційним процесом - невід'ємна складова діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування, організацію та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію інноваційних процесів, розрахованих на здобуття конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.

Інноваційні завдання передбачають:

· зниження витрат;

· поліпшення якості продукції або послуг;

· виведення на ринок нового товару;

· формування нової стратегії збуту, яка сприяє підвищенню інтересу споживачів до нового товару тощо.

Залучення чи створення інновацій повинно відбуватися цілеспрямовано, з метою формування конкурентних переваг на тому сегменті ринку, де працює фірма.

Залучення інновацій у практику роботи підприємства «Київприлад» чи їх створення власними силами реалізується через систему інноваційного менеджменту.

Інноваційний менеджмент - підсистема менеджменту, метою якої є управління інноваційними процесами на підприємстві. Функціонально інноваційний менеджмент являє собою сукупність економічних, мотиваційних, організаційних і правових засобів, методів і форм управління інноваційною діяльністю конкретного об'єкта управління з метою одержання найоптимальнішим способом економічних результатів цієї діяльності.

Реалізується інноваційний підхід на підприємстві «Київприлад» таким чином:

· регулярно оновлюється асортимент продукції, послуг;

· оновлюють виробничі системи;

· підвищують ефективності виробничо-збутової діяльності передусім через підвищення продуктивності праці персоналу і зниження всіх видів витрат;

· розроблення і реалізація стратегії і тактики боротьби за лідерство на основі концентрації зусиль і ресурсів на найперспективніших напрямах розвитку техніки, технології, потреб тощо;

· поєднується гнучкість та адаптивність дрібносерійного виробництва з високою ефективністю, низькими витратами і високою продуктивністю масового виробництва.

Узгоджене вирішення цих завдань забезпечує поступальний, пропорційний, ефективний розвиток підприємства, його економічну стійкість.

Інноваційна діяльність підприємства - це не тільки розв'язання технічних завдань зі створення нового продукту, нової технології чи удосконалення наявних, а й відбір перспективних науково-технологічних досягнень, своєчасне патентування винаходів, просування наукомістких товарів на ринок.

Провідна роль у реалізації завдань ІД належить менеджерам.

Важливою складовою інноваційної діяльності є праця на підприємстві «Київприлад» висококваліфікованих технологів, конструкторів, маркетологів, економістів, фінансистів, які виконують специфічні функції з технологічного проектування і конструювання новацій, забезпечення фінансами науково-дослідних і проектно-пошукових робіт, калькулювання витрат ресурсів, цінового проектування, просування на ринок тощо.

Інноваційний менеджмент - один із напрямів стратегічного управління, яке здійснюється вищим рівнем управління компанією і являє собою сукупність принципів, методів і форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю і персоналом, зайнятим цією діяльністю. Ця діяльність може бути розглянута за різними аспектами.

По-перше, інноваційний менеджмент являє собою самостійну галузь управлінської науки та професіональної діяльності, яка спрямована на формування і забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації. Як вид діяльності і процес прийняття управлінських рішень інноваційний менеджмент є сукупністю процедур, що утворюють загальну схему управління інноваційним процесом. Ця сукупність складається з відповідних функцій управління, кожна з яких розпадається на окремі види роботи (етапи), що пов'язані з багатогранною діяльністю підприємства і виконуються у відповідній послідовності.

Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, які наділяються повноваженнями на прийняття та реалізацію відповідних управлінських рішень і несуть відповідальність за їх результати.

Управління інноваційною діяльністю підприємства передбачає:

· розробку інноваційних цілей розвитку;

· створення системи інноваційних стратегій;

· аналіз зовнішнього середовища з урахуванням невизначеності та ризику;

· аналіз інноваційного потенціалу фірми;

· оцінку ситуації на ринку;

· пошук інноваційних ідей, ліцензій, ноу-хау;

· прогнозування ситуації на ринку;

· формування інноваційного та інвестиційного портфеля, розроблення проектів;

· планування та організацію наукових розробок, їх впровадження у виробництво;

· удосконалення організаційної структури управління;

· управління персоналом;

· оцінювання ефективності інноваційних проектів;

· процедури прийняття управлінських рішень;

· вивчення ринкової кон'юнктури, інноваційної діяльності конкурентів;

· дослідження ринку для нових продуктів і технологій (місткість ринку, умови й еластичність попиту тощо);

· прогнозування діяльності, характеру і стадій життєвого циклу нової продукції (на цій підставі приймаються рішення про розміри виробничих потужностей, обсяги капіталовкладень);

· дослідження ресурсів, необхідних для проведення інноваційних процесів;

· аналіз ризиків інновацій, визначення методів їх мінімізації;

· розробку варіантів кооперації в науково-дослідній сфері з конкурентом;

· вибір організаційної форми створення, освоєння й розміщення на ринку нових товарів (моніторинг інноваційного проекту, внутрішній або зовнішній венчур);

· дослідження доцільності та планування найбіельш адекватної форми передавання технології в процесі їх створення, освоєння, розміщення на ринку (ліцензії, трансфери, науково-технічне співробітництво).

Отже, завдяки інноваційному менеджменту, підприємство «Київприлад змогло перекваліфікуватись і продовжити виробництво інших видів товарів, що підтверджує реалізацію інноваційної політики в діяльності підприємства.



Висновок

ДП ВО “Київприлад” створене в 1947 році як підприємство для виготовлення газових приладів, газолічильників і газових плит. З 1956 року завод змінив напрямок виробництва. В основу подальшої спеціалізації виробництва було покладено прилади контролю і регулювання технологічних процесів, прилади газового аналізу та інша радіоелектронна апаратура.

З 1964 року завод розпочав випуск апаратури для космічної галузі. В наступні роки підприємство приймало участь в розробці та виробництві приладів та апаратури для виконання програм: “Біон”, “Фотон”, “Інтеркосмос”, “Космос”, “Союз-ТМ”, “Прогрес”, “Енергія-Буран”, “Протон”, “Горизонт”, “Екран”, “Океан-0”, “Січ”, МКС “Альфа” та інших. Поряд з цим об'єднання випускає продукцію виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання. В останні роки ДП ВО “Київприлад” працює над створенням науковоємких, високотехнологічних приладів для енергетичної галузі.

Виробниче об'єднання «Київприлад» - сучасне приладобудівне підприємство, має потужну виробничу базу, насичену прогресивним обладнанням, передовими технологіями та укомплектоване висококваліфікованими робітниками і інженерно-технічними кадрами.

Якість продукції забезпечується сучасними технологіями при розробці і виробництві, а також багатогранною випробувальною базою, яка дає можливість проведення кліматичних, вібраційних, ударних та інших випробувань.

ВО «Київприлад», підпорядковане Національному космічному агентству України, маючи великий досвід в розробці і виготовленні апаратури космічного напряму, а також маючи високопрофесійних розробників, останні роки працює над створенням наукоємної, високотехнологічної апаратури для енергетичної галузі.

Сертифіковані та серійно випускаються мікропроцесорні пристрої захисту, автоматики, контролю і керування приєднань 6-35 кВ МРЗС-05, в Держреєстр України внесені серія багатотарифних трифазних лічильників електроенергії «Каскад» і серія однофазних лічильників електроенергії «Каскад-1».

Враховуючи значні можливості підприємства, великий потенціал і використання новітніх технологій, ВО «Київприлад» постійно розширюється та пропонує співпрацю зацікавленим партнерам.

Завдяки активній роботі ВО «Київприлад» у сфері міжнародної взаємодії Україна зробила крок вперед у освоєнні космосу.

Підписано двосторонні міжнародні договори щодо співробітництва з космічними агентствами і відомствами Російської Федерації, Казахстану, США, Бразилії, Аргентини, Індії, Китаю, Ізраїлю, Туреччини та країн Європейського Союзу.

Українськими підприємствами космічної галузі встановлено партнерські стосунки з провідними світовими аерокосмічними компаніями: “Сі Лонч”, “Боїнг”, “Локхід Мартін”, EADS, “Даза”, “ФіатАвіа”, РКК “Енергія”. Укладено багатосторонні угоди та угоди про співробітництво з міжнародними організаціями та телекомунікаційними компаніями “Панамсат”, “Інтелсат”, “Інтерсупутник”, “Євталсат”, “Інмарсат”, “Євметсат”.

За роки незалежності України забезпечені сприятливі міжнародно-правові умови для виходу підприємств та установ космічної галузі на світовий ринок.

Поширюється участь українських підприємств у міжнародних комерційних космічних проектах. Найзначнішими з них є «Морський старт», «Наземний старт», «Дніпро», «Циклон-4».

Завдяки діяльності підприємства ВО «Київприлад» Україна зробила багато відкриттів у машинобудуванні, зайняла певну нішу у космічній галузі. Завдяки таким підприємствам як ВО «Київприлад» розвивається економіка України, держава постійно піднімає рівень престижу на міжнародній арені, створюються нові робочі місця. ВО «Київприлад» позитивно впливає на імідж України на міжнародній арені та розвиває економіку України.

Завданнями практики є вивчення організації і етапів роботи підприємства, набуття практичних навичок діяльності на виробництві, самостійного вирішення технічних задач на базі виробництва «Київприлад», ознайомлення з сучасними технологічними процесами розробки, впровадження та налагодження роботи виробництва. Ознайомлення з організацією праці і економікою виробництва, набуття умінь організаторської роботи по спеціальності, узагальнення і поглиблення знань про виробництво та безпосередньо з дисципліни «Менеджмент».

...