Характеристика и анализ деятельности по управлению персоналом ООО "Евразия"

Социально-психологические методы - это способов осуществления управленческих воздействий на персона, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия и можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью являются обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

1.3 Современные проблемы теории и практики управления персоналом

Управление персоналом жизненно обусловленная стратегическая функция сформировавшаяся, под воздействием множества факторов, в самостоятельную структуру.

Существуют противоречия между провозглашенными целями и функциями отделов по управлению персоналом, так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, судя по фактам, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением их квалификации и стратегическим определением их количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве. Не сложившаяся в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослабела профессиональная школа, отсутствует система развития персонала предприятий, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом.

Это дает основание утверждать, что ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема неэффективного управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидарности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры.

Там не менее, пока очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредотачивая все внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Система управления персоналом на большинстве предприятий не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем 7-8 лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии - 3-5 лет и 3-6 лет. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

За последние два года безработица приобрела вид крупного макроэкономического явления, превратившись в самостоятельный фактор развития экономики. Немалый урон безработица наносит и жизненным интересам людей.

Настораживает ситуация, складывающаяся в возрастном составе служб управления персоналом, где 20-25% люди которые в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Это свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке молодых работников в эти подразделения.

Исходя из вышеизложенного, очевидно, что проблема безработицы является ключевым вопросом в условиях экономических реформ, а не решив его невозможно наладить эффективную деятельность экономики. Особенно остро проблема безработицы стоит сейчас перед Россией, что неудивительно, так как состояние экономики России сейчас удручающее. Огромный экономический спад, развалил промышленность, не мог не затронуть рынок труда.

Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем, конфронтация администрации и персонала.

Структура служб управления персоналом, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом. Ощущается явная нехватка профессионалов, а занятые работники не имеют высокого престижа и соответствующего стимулирования труда.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятий, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделы по управлению персоналом пока не способны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб крайне низок. «Они являются фактически службами учета, контроля и оформления кадровой документации и лишь в слабой степени могут претендовать на роль инструментов управления персоналом.

Существует, таким образом, серьезное противоречие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и реальным состоянием служб, отвечающих за это. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, и была начата работа с персоналом.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое -усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.

Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». «Устаревание» имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. В стремлении к повышению эффективности управления персоналом небесполезно обращение к опыту других стран, изучение и обобщение достижений зарубежной научной мысли и хозяйственной практики. Росси жизненно важно обобщить опыт западных фирм в области управления персоналом, обеспечить отечественным менеджерам условия для получения ими управленческих знаний высокого уровня.

Необходим анализ материалов, публикуемых в печати по проблемам управления персоналом. В этих материалах, с одной стороны, находят отражение социальные цели и задачи, а с другой - освещаются различного рода недостатки и предложения по совершенствованию эффективности управления персоналом.

Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится определенная работа по подготовке управленческих кадров высокого класса, организуются различные школы бизнеса, издается много специальной, хотя и разной по своему качеству литературы отечественных и зарубежных авторов.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, каждое из предприятий, сумевших адаптироваться к новым условиям, понимает по-своему. Каждый носит свои рычаги управления, реализуя свои принципы менеджмента. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, оставался только его опытом. персонал управление кадровый предприятие

В то же время есть и положительный опыт, который надо изучать, дорабатывать и рекомендовать к внедрению. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблема в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержания и условий труда приобретут большое значении, чем материальная заинтересованность.

1.4 Анализ зарубежного и отечественного опыта при формировании персонала

На протяжении длительного периода времени в нашей стране проявлялась недооценка, а то и просто негативное отношение к зарубежному опыту управления персоналом. Этот опыт не использовался, в лучшем случае к нему относились как к представляющему сугубо познавательный интерес.

В современной России в условиях коренных преобразований проблема освоения опыта зарубежных стран к нашим условиям является актуальной и весьма очевидной.

Речь должна идти о создании эффективной отечественной системы подбора персонала с учетом уже имеющихся наработок в этой области западных специалистов. «Нужен творческий подход к использованию зарубежного опыта, необходимы свои современные научные разработки и способы их внедрения, обеспечивающие эффективность деятельности работников».

Требования к персоналу в большинстве стран, как правило, идентичны и зависят от уровня власти и управления, должностного положения, ранга, а также социально-экономического положения страны, целей и задач ее развития.

Опыт таких стран, как Франция, Великобритания, Германия, США, Канада показывает, что требования, предъявляемые при отборе лиц на работу, касаются в основном трех моментов: возраста, гражданства и способностей.

Во всех указанных странах, за исключением Канады, государственная служба отдает предпочтение своим согражданам. Во Франции, условие о гражданстве применяется в отношении к штатным служащим, а граждан других государств, принимают на работу в качестве внештатных сотрудников и по этому критерию они не имеют гарантий на стабильное занятие должности. Большинство внештатных сотрудников за равный труд получают меньшую зарплату и пенсию, чем штатные.

Большинство поступающих на работу должны пройти тестирование. Оно помогает подтвердить компетентность кандидата, наличие у него соответствующих наклонностей. В США тестирование проводится на знание английского языка, умение пользоваться компьютером и способность логического мышления.

В большинстве стран Европы для лиц, прошедших экзамен и удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к служащим, устанавливается испытательный срок (от 3-х месяцев в Финляндии до 3-х лет в Люксембурге), на протяжении которых претендент исполняет свои должностные обязанности, но еще не зачисляется в штат постоянных сотрудников, что происходит лишь по итогам аттестации. Последняя проводится ежегодно (в США в ряде ведомств - 2 раза в год) с оценкой по балльной системе определенных качеств (личные качества, стратегическое мышление, интеллект, творчество, профессионализм, коммуникативные навыки и др.).

На основании сказанного требования, соблюдение которых необходимо для поступления на работу, в зарубежных странах, можно условно разделить на две группы:

первая группа - это требования наиболее общего характера, связанные с социально-правовым положением граждан. Такими являются: наличие гражданства и обязательное достижение определенного возраста;

ко второй группе относятся требования специального характера, связанные с уровнем подготовки и квалификации. Такие лица должны иметь соответствующее юридическое, финансовое, экономическое высшее образование.

В Германии степень централизации госслужбы выше, хотя федеральный и земельный её уровни также имеют свои отличия. Важно отметить, что к числу госслужащих (в том числе федерального уровня) относят не только профессиональных управленцев, но и работников, занятых в государственном секторе экономики, например, почтальонов (в США), лесничих государственных заповедников и т.д. Другой вопрос, что занятость в государственном секторе, на производстве и в сфере обслуживания в значительной мере обеспечивается за счёт заключения временных трудовых соглашений (контрактная система). Это значит, что данные лица не имеют статуса госслужащих, хотя и выполняют ряд их функций. Аналогичным образом не считаются госслужащими работники акционерных компаний, даже если контрольный пакет акций в них принадлежит государству.

В ряде стран (например, Франция) уровень и характер образования - важнейший критерий при присвоении разряда. В других странах (как в США) большее значение имеет принадлежность к профессиональным ассоциациям. Так, например, у профессиональных юристов, согласно существующим в США законам, знания и уровень компетенции не могут быть поставлены под сомнение, не могут быть проверены иначе, чем коллегами по ассоциации, соответственно члены таких ассоциацией зачисляются на работу без проверки знаний (категория «А», к которой относится примерно 5% служащих).

Во всех странах не подлежат какой-либо проверке знаний или аттестации лица, назначающиеся на высшие государственные должности и утверждающиеся (индивидуально или списком) Главой государства или Парламентом. Данные назначения рассматриваются как политические, занимающие эти должности, подлежат замене при смене администрации (в США) или при приходе к власти оппозиционных партий (в парламентских республиках Европы).

Особый интерес представляет система отбора и продвижения кадров в ФРГ. Это одно из важнейших направлений в деятельности кадровых служб госучреждений. Руководящие кадры избираются на должность по внутреннему конкурсу. Перед проведением конкурса строго определяются требования к претенденту, вытекающие из функциональных обязанностей, они публикуются в печати. Эти требования представляют собой совокупность формальных признаков, на основании которых можно сразу отклонить неподходящих кандидатов. К таким признакам относят: профессиональные предпосылки (образование, специальная подготовка, иностранные языки, опыт профессиональной деятельности, особые специальные знания), личностные предпосылки.

Далее отобранные по формальным признакам кандидаты проходят собеседование, по итогам которого кадровые службы с участием специалистов вырабатывают рекомендации о кандидате на занятие должности. По такой схеме осуществляется отбор кандидатов на должность, например, в Боннском магистрате, в министерствах.

Важное место в системе отбора занимает беседа с кандидатом, которая позволяет оценить личностные качества претендента, его психологические особенности. В этих целях претенденту предлагается сделать пятиминутный доклад на определённую тему. В процессе доклада кандидат показывает умение изложить материал, эрудицию специалиста. Нередко практикуются дискуссии среди претендентов на должность, в ходе которых оценивается не только эрудиция, но и умение общаться с людьми.

Обязательным для кандидата является получасовой письменный экзамен, позволяющий выявить устойчивость человека в стрессовых ситуациях.

Считается, что возможность успешного выполнения функциональных (должностных) обязанностей обуславливается:

- профессиональной характеристикой специалиста (образование, квалификация, вопросы для оценки компетенции специалиста) - на 30 %; личностными качествами - на 30%; умение руководителя работать с людьми - на 40 %.

Выявление общественных оценок руководящих работников, усилия, направленные на их формирование в позитивном плане, учет данных оценок характеристике деловых, профессиональных качеств конкретного руководителя- непременное условие и важное направление кадровой политики. Особую роль в формировании общественной оценки, проводимой властями политики, в том числе и кадровой, и отдельного руководителя играет нравственный характер.

В Греции для того, чтобы поступить на работу, обязательно иметь гражданство как минимум год ко времени поступления на работу, мужчины должны отслужить в армии либо на альтернативной гражданской службе.

Конституция Японии закрепила положение государственных служащих как «слуг общества, а не какой-либо одной его части» В развитие этого определения Закон о государственных служащих предписывает, что чиновник должен работать только ради общественного интереса и посвящать ему все силы и помыслы.

Назначение на работу производится на основе конкурсных экзаменов, которые проводятся по принципу «открытых дверей» с сообщением о времени и месте их проведения в средствах массовой информации. Подобная система была введена в Японии ещё в конце 19 века и действует до настоящего времени практически без изменений. К экзаменам допускаются только японские подданные. Экзамены для впервые поступающих на работу проводятся по 3-м отдельным группам: 1) для лиц, окончивших высшие учебные заведения; 2) для лиц, имеющих неполное высшее образование; 3) для лиц, окончивших средние учебные заведения. Характерно, что обычно число претендентов в несколько раз превосходит количество вакантных мест.

Через конкурсные экзамены происходит и повышение в должности. Совет по делам персонала ежегодно летом проводит конкурсные экзамены на повышение в должности работников «обычной службы», в которой могут участвовать любые лица, находящиеся на нижестоящих постах.

В Японии, действует специфическая система «пожизненного найма». Эта система предполагает длительную службу работающего по найму в одной организации.

Закон о государственной службе четко определяет круг должностных лиц, находящихся на «особой службе». Они направляются на работу без экзаменов, и их жалование не связано со стандартной шкалой. Сегодня коренным образом изменились требования к личностным качествам и исходным знаниям кандидатов на должность. Стало очевидным, что в формировании государственного аппарата ныне нельзя обходиться лишь высшим образованием соответствующих специалистов и практическим опытом работы в низовых звеньях государственной власти. Теперь кандидат должен иметь более широкую комплексную подготовку, он дополнительно должен владеть экономико-управленческими, социально - политическими и организационно- правовыми знаниями, навыками их применения на практике.

Типичный процесс принятия решения по отбору включает 7 этапов:

1) Предварительная отборочная беседа.

2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

3) Беседа по найму.

4) Тесты по найму.

5) Проверка рекомендаций и послужного списка.

6) Медицинский осмотр.

7) Принятие решения.

Итак, опыт стран Запада по работе с персоналом может быть полезен для России, где сегодня в этой области делается крайне мало.

На сегодняшний день наметилось несколько тенденций при организации процесса формирования управленческих кадров.

Прежде всего, это отход от старой системы подбора персонала самой организацией. Всевозможные консалтинговые фирмы, службы по работе с персоналом успешно справляются с возложенной на них задачей и становятся все более популярными. Так, во многих странах Запада появились специальные структуры, отвечающие за работу с высшими чиновниками и обеспечивающие отбор кандидатов.

Глава 2. Характеристика и анализ деятельности по управлению персоналом ООО «Евразия»

2.1 Краткая организационно - экономическая характеристика ООО «Евразия»

Общество с ограниченной ответственностью «Евразия» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 4 сентября 2003 года и функционирует на основании Устава.

Месторасположение общества: Республика Дагестан, г. Хасавюрт, улица Линейная 4.

Кондитерское предприятие имеет в собственности обособленное имущество, принадлежащее ему на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе (баланс прилагается). Переданное кондитерскому предприятию в полное хозяйственное ведение имущество, включая дивиденды за счет прибыли образует уставной и специальный фонды.

Главной целью ООО «Евразии» является получение прибыли. Предметом деятельности ООО «Евразия» является:

- изготовление кондитерских изделий;

- производство, закупка, хранение и реализация товаров н\п, производство иной продукции пищевой промышленности;

- торгово-коммерческая деятельность;

- производство строительных материалов;

- посреднические услуги.

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица. Государственные органы и органы местного управления не вправе выступать участниками общества, если иное не предусмотрено Федеральным Законом.

Участники в праве участвовать в управлении делами в предприятия в порядке установленном Федеральном Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», получать информацию о деятельности предприятия и знакомится с его бухгалтерскими книгами и иной документацией, распределять прибыль, также участник обязан вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки и другие права и обязанности.

Размер уставного капитала составляет 3025,5 млн. руб.

ООО «Евразия» может создавать резервный фонд в порядке и размерах предусмотренных Уставом предприятия. Средства фондов находятся в полном распоряжении предприятия. Кондитерское предприятие в праве размещать облигации на сумму, не превышающую размера его уставного капитала.

Высшим органом ООО «Евразии» является сам учредитель в лице директора. Компетенция общего собрания участников предприятия определяется и проводится в соответствии с настоящим уставом и соответственно в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Директор предприятия организует ведение протокола общего собрания участников предприятия. Директор предприятия действует от имени ООО «Евразия», представляет его интересы и совершает сделки. Издает приказы о назначении на должность работников предприятия, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и осуществляет иные полномочия.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать предприятие устойчивым -- прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности предприятия позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определять расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности»

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, издержки обращения и производства и другие.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия является данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на кондитерском предприятии играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок. Очень важным аспектом является оформление платежных документов.

Деятельность кондитерского предприятия сопровождается составлением разных типов документов:

Организационные документы	Устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции
Распорядительные документы	решения, распоряжения, приказы по основной деятельности
Документы по личному составу	коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета
Финансово-бухгалтерские документы	годовой отчет, счета прибыли и убытков, акты, ревизии
Информационно справочные документы	письма, справки, докладные записки
Коммерческие документы	контракты и договора

Общеэкономическую характеристику ООО «Евразия» рассмотрим по данным анализа основных экономических показателей ООО «Евразия» за 2012-2013гг.

Данные таблицы 2.1. характеризуют улучшение экономических показателей за 2011-2013 гг.

Таблица 2.1 Основные экономические показатели ООО «Евразия» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	Индекс измерения	За 2011 г.	За 2012 г.	За 2013 г.	Отклонения 2013 года в % к
					2012	2013
Валовая продукция (по себестоимости)	тыс. руб.	4547	5213	6184	114,0	118,6
Валовая продукция в текущих ценах	тыс. руб.	4547	5581	6876	114,0	123,0
Валовой доход	тыс. руб.	466	581	876	124,7	150,8
Среднегодовая стоимость всех основных средств	тыс. руб.	2488	3812	4364	153,2	114,5
Производственных основных средств основной деятельности	тыс. руб.	2488	3812	4364	153,2	114,5
Наличие энергетических мощностей	л.с	-	16	16	-	100
Получено электроэнергии со стороны	КВТ час	184	193	286	105,0	148,2
отпущено электроэнергии на производственные нужды	КВТ час	184	193	286	104,9	148,2

Рост валовой продукции за анализируемый период составил 1295 тыс. руб. или 23%.

Себестоимость произведенной продукции при этом увеличилась на 18,6% и составила 6184 тыс. руб. против 5213 тыс. руб. в 2013 г. Валовой доход при этом увеличился на 295 тыс. руб. или на 50,8 %.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов выросла на 552 тыс. руб. или на 14,5 %. Рост основных производственных фондов и объемов выпуска продукции за анализируемый период обусловил увеличение потребления электроэнергии на 48,2 %.

Таблица 2.2. Баланс ООО «Евразия» за 2011-2013 гг.

Актив	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонения 2013 к 20112 гг в %.
				+,-	%
I.Внеоборотные активы. Нематериальные активы.	35	60	-	-	-
Основные средства	2168	3806	3982	+ 176	104,6
Итого по разделу I	2203	3866	4862	+996	125,8
II.Оборотные активы. Запасы	478	439	452	+13	103,0
Дебиторская задолженность	74	22	4338	+4316	в 196 раз
Денежные средства	5	4	2	-2	50,0
Итого оборотных активов	889	465	4793	-	-
Баланс	3092	4331	9655	+5324	222,9
III.Капиталы и резервы.	2304	4126	6020	+1894	145,9
IV. Долгосрочные обязательства	-	-	3500,0	+3500	100
У.Краткосрочная кредиторская задолженность	788	205	135	-70	65,8
Баланс	3092	4331	9655	+5324	222,9

Данные таблицы 2.2. - показывают рост основных средств ООО «Евразия» за 2011-20013 гг. на 176 тыс. руб. или на 4,6%. В целом внеоборотные активы выросли на 25,8% .

Рост дебиторской задолженности за анализируемый период является тревожным сигналом. В целом актив баланса увеличился вдвое.

В 2013 году долгосрочные заемные средства предприятия составили 3550тыс. руб. Положительным фактором является снижение краткосрочной кредиторской задолженности к уровню 2011 г. она составляет 17,3%.

Таблица 2.3. Материальные затраты ООО «Евразия» за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 в % к
				2011г.	2012 г.
Материальные затраты, всего:	2376	2884	4145	174,4	143,7
в т.ч. сырье для переработки	2376	2884	4145	174,4	143,7
Затраты на оплату труда	1157	1696	1813	130,8	106,8
Амортизация	266	273	286	107,5	104,8
Прочие затраты	173	268	316	182,7	117,9
Итого по элементам затрат	3972	5121	6260	157,6	122,2

Материальные затраты в 2013 г. выросли по сравнению с 2011 г. на 74,7%, по сравнению с 2012 г. на 43,7%о. В структуре материальных затрат выросла стоимость сырья и материалов, что связано с увеличением объема выпуска продукции. Затраты на оплаты труда 2013 г. выросли соответственно за 2011-2013 гг.на 30,8 и 6,8%о. Износ оборудования за исследуемый период увеличился на 7,5%) и 4,8%. В целом затраты по ООО «Евразия» за анализируемый период выросли в 2013 г. на 57,6%о по сравнению с 2012 г. и 22,2%о по сравнению с 2011 г.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на предприятии идет наращение производства -- увеличилось производство продукции и число работающих на предприятии.

Финансовые результаты ООО «Евразия» за анализируемый период показывают, что экономическая эффективность производства ежегодно повышается. Прибыль от реализации в отчетном году выросла по сравнению с 2012 г. на 34%. Рентабельность производства повысилась на 0,8%.Способность покупателей диктовать свои условия достаточно низкая, так как деятельность предприятия рассчитана на широкий круг мелких потребностей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что данный товар не является для покупателей важным приобретением, на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.

Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для предприятия поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных предприятий-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок.

Таблица 2.4 Анализ прибыли ООО «Евразия» за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	2011 г.	2012г.	2013г.	2013 год в % к
					2011 г.	2012 г.
Доходы и расходы по обычным видам деятельности	тыс. руб.	5593	5581	6876	122,9	123,2
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	тыс. руб.	5186	5121	6260	120,7	122,2
Прибыль от продаж	тыс. руб.	407	460	616	151,3	134
Прибыль(убыток)до налогообложения	тыс. руб.	407	460	616	151,3	134
Рентабельность товарной продукции	%	7,4	9,0	9,8	+2,4	+0,8

Данные таблицы 2.4. показывают динамику деятельности ООО «Евразия» за 2011-2013 гг. Доходы от обычной деятельности в 2013 г. по сравнению с 2013 г. выросли на 1283 тыс. руб., или на 22,9% по сравнению с 2012 г. на 1295 тыс. руб. или 23,2%.

Себестоимость товарной продукции выросла в 2013 г. на 20,7%, по сравнению с 2012 г. на 22,2%.

В результате прибыль от продаж составила в 2013 г. 616 тыс. руб. или 151,3% к уровню 2013 г. и 134% к уровню 2012 г. Соответственно рентабельность товарной продукции выросла на 2,4% и 0,8%.

Полученные данные позволяют сделать вывод о повышении экономической эффективности деятельности ООО «Евразия» за анализируемый период, вместе с тем предприятию необходимо изыскать дополнительные резервы снижения издержек производства, что позволит получить дополнительные прибыли.

Динамика рентабельности товарной продукции свидетельствует о наращивании производства - ООО «Евразия» предприятие молодое, однако, для дальнейшей стабилизации необходимо повысить рентабельность товарной продукции до пороговой (25%).

Прежде чем принимать какие либо управленческие решения и оценивать эффективность управления персоналом и влияние отдельных факторов на работу персонала в частности, необходимо. Проанализируем изменение численности работников ООО «Евразия». (таблица 2.5.)

Таблица 2.5. Динамика численности работников и фонда заработной платы ООО «Евразия»

	Среднегодовая численность, чел.	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Выплаты социального характера тыс. руб.
	2011г.	2012г.	2013г.	2011г.	2012г.	2013г.	2011г	2012г	2013г
Всего по организации	80	88	100	793,0	1696,0	1813	274,4	586,8	627
Постоянные рабочие	63	68	73	637,6	1540,6	1649,8	220,6	533,0	570,8
служащие	9	10	14	81,0	84,0	211	28,0	29,1	73,0
руководители	1	1	1	14,4	14,4	72	5,0	5,0	24,9
специалисты	7	10	11	60,0	60,0	139	20,8	20,8	48,1

Данные таблицы 2.5. показывают, что в 2013 г. численность работников увеличилась по сравнению с 2011 г. на 19 человек, по сравнению с 2012 г. на 9 человек. По приведенным данным можно выявить ряд тенденций и закономерностей, характерных для всех подразделений предприятия, устойчивый рост среднегодовой численности персонала и растущую при этом производительность труда.

Таблица 2.6 Социальные показатели

Наименование показателя	Причитается по расчету	Израсходовано	Перечислено в фонды
	2011г.	2012г	2013г.	2011г.	2012г.	2013г.	2011г.	2012г.	2013г.
Отчисления в государственные внебюджетные фонды: в Фонд социального страхования	20	36	51	-	-	28	20	36	23
В Пенсионный фонд	140	423	424	-	-	-	140	423	414
На медицинское страхование	78	54	57	-	-	-	18	54	54
Среднесписочная численность работников	67	74	87	-	-	-	-	-	-
Денежные выплаты и поощрения, не связанные с производством продукции, выполнением работ, оказанием работ	-	-	196

Социальные показатели ООО «Евразия» за три последних 3 года выросли на 5,5%. В 2013 г. из 51 тыс. руб. 23 тыс. руб. перечислено фонд социального страхования, 28 тыс. руб. израсходовано на выплату больничных листов, детских пособий, декретные выплаты.

В пенсионный фонд за соответствующий период перечислено 414 тыс. руб. На медицинское страхование - 54 тыс. руб., что в 3 раза больше, чем в 2012 году. За анализируемый период среднесписочная численность персонала выросла на 20 человек - с 67 человек в 2011 году до 87 человек в 2013 году. По данным таблицы 2.4. составим структуру численности работников ООО «Евразия» за 2011-2013 годы.

Таблица 2.7. Структура численности работников ООО «Евразия» за 2011-2013 годы

	2011г. в%	2012 г. в%	2013 г. в%
Всего по организации	78,7	76,4	73,7
Постоянные рабочие	11,3	11,2	14,1
Служащие	1,3	1,2	1,1
Руководители	8,7	11,2	11,1
Всего по организации	100	100	100

За анализируемый период в ассортименте продукции появилась новая для предприятия продукция - мороженое и халва. Ввод в производстве двух новых наименований в товарной номенклатуре несколько снизились объемы производства печенья.

В целом выручка от реализации продукции в 2013 году выросла на 1283 тыс. руб., в том числе за счет реализации мороженого на 840 тыс. руб., за счет реализации халвы на 399 тыс. руб. Выручка от реализации печенья снизилась на 782 тыс. руб. (в основном за счет снижения объема производства).

Рост себестоимости продукции в 2012 году объясняется увеличением цен на сырье и энергоносители.

Учет использования рабочего времени в структурных подразделения ООО «Евразия» отражается в табеле, в котором отмечается количество отработанных дней за месяц, количество отработанных часов в день, дни явок. Табель учета рабочего времени сдается в бухгалтерию по завершению месяца, по нему начисляется заработная плата каждого работника.

Таблица 2.8. Исходные данные для факторного анализа производственного труда

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013г. к 2012г. %	2013 г. к 2012 г., %
Отработано работниками, занятыми в производстве - всего: тыс.чел.	16,1	16,7	17,0	105,5	101,1
Тысяч человек - часов	134,0	126,0	137,3	102,4	108,9
Состоит по списку работников на конец года - всего, человек	63	68	73	115,8	107,3
Из них численность женщин	40	43	43	107,5	100
Из общей суммы ФЗП начислено: оплата по тарифным ставкам, оклада, сдельным расценкам - всего тыс. руб.	793,0	1696	1104	139,2	65,0
Премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год	451	47	196	43,4	417,0
Оплата отпусков	128,0	139,0	213	166,4	153,2
Материальная помощь	56	86,0	196	350	227,9

2.2 Анализ существующей организационной структуры управления предприятием

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствования систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Современная организационная структура управления ООО «Евразия».

Во главе общества стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечивает сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдают доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

- Главный бухгалтер, который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета. Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготовляют их к счетной обработке.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определят техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, их высокое качество.

Главному инженеру подчиняется инженер-механик, который обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержания в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности.

Также в подчинении директора находятся начальник мельничного комплекса, в круг обязанностей которого входит организация мукомольного процесса. В его подчинении находятся два человека, один из которых занимается организацией помола муки, а другой контролирует качественное поступление зерна.

Начальник отдела материально технического снабжения, задачами которого является обеспечение ритмичной и бесперебойной поставки сырья и материалов предприятию.

Начальники цехов: где осуществляется непосредственно само производство и реализация самой продукции. Цеха возглавляются начальниками, которым в свою очередь подчиняются мастера цехов.

Заведующий складом руководить работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе. По их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и тому подобное. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности.

Лаборант - следить за качеством всех сырьевых составляющих, которые поступают на предприятие и за качеством выхода конечного продукта.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчиненными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Организационная структура ООО «Евразия» линейная. Она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие;

Анализ существующей организационной структуры показал, что процесс управления персоналом затруднен, так как все финансовые и управленческие решения принимает сам директор. Отсутствие сплоченности коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.

Таким образом, организационная структура управления ООО «Евразия» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.

Как уже отмечалось в данном курсовом проекте, что генеральному директору ООО «Евразия» подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг (товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

Отсутствие координации работы подразделений выявило, что необходимо создать на предприятии более совершенствованную структуру управления. При этом необходимо исключить из структурных основных подразделений должности, которые функционально выполняют дублирующие обязанности, тем самым изменяя процесс реализации принятия управленческих решений.

Например, анализ выявил, что:

- энергетик, по штатному расписанию, относящийся к мельничному комплексу, выполняет наладку и контроль за техническим состоянием электроснабжения и работы оборудования всего предприятия;

- лаборант-технолог осуществляет контроль в соответствия качества сырьевых составляющих по всем действующим цехам;

- бухгалтер, выполняет функции отдела кадров, т.е. он загружен работой не по специальности.

Считаем целесообразным, предложить на предприятии внедрение инженерной службы, отдельной лаборатории по анализу продукции, а также выделить Отдел кадров из состава бухгалтерии в отдельное подразделение.

Глава 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию эффективности управления персоналом

3.1 Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ООО «Евразия»

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления.

Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.

Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа.

Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем рук...