Характеристика и анализ деятельности по управлению персоналом ООО "Евразия"

Таким образом, создание двух отделов, увеличит численность работников на 4 человека, следовательно, увеличится норма управляемости директора и расходы на содержание аппарата управления.

Инженер ОМТС и реализации будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара (услуг) на рынок, организовывать контроль снабжения предприятия горюче-смазочными материалами и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции ООО «Евразия» и проводить рекламу деятельности. Создание лаборатория качества продукции позволит отслеживать не только качество выпускаемой продукции, но и сырья используемого при изготовлении кондитерских изделий.

3.2 Оценка соответствия структурного и кадрового потенциала ООО «Евразия» ее целям и стратегии развития

Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

- кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

- строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

- качественные и количественные характеристики персонала.

Составляющие и параметры кадрового аудита. Аудит кадровых процессов.

Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице

Таблица 3.1. Направления и диагностика кадрового аудита

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

1. процесс профессионального развития

2. процессы внутрифирменной коммуникация

3. процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

1. Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности

2. Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

* Преобладание специализации или универсализации;

* Баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

* Способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Аудит процесса внутрифирменной коммуникации.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации; оценить степень его формализованности или спонтанности; доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления.

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

* стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

* использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;

* централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

* миссия, цели, стратегия организации;

* корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

* стадия и цикл жизни организации;

* оценка системы управления -- анализ типологии решений.

1. Традиционно в организации принимаются следующие решения: объективные и свободные от индивидуальной детерминации -- решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

* инициативные или реактивные -- детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

* ситуационные или стратегические -- ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

* направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

* оценка управленческих решений -- сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

* оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

* оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

* диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации -- организационные патологии.

Типы патологий:

Господство структуры над функцией -- если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни неорганизационного потребителя своих услуг;

Заключение

Анализ и оценка эффективности управления персоналом являются необходимой стадией подготовки решений по совершенствованию системы управления персоналом. Обзор предлагаемых методик и подходов показывает, что попытка устранения недостатков какой-либо методики неизбежно приводит к появлению новых.

Это говорит о том, что, по-видимому, следует отказаться от попыток разработки некой идеальной методики, позволяющей дать абсолютно точные оценки. Анализ эффективности управления персоналом является средством для обоснования принятия решений по совершенствованию системы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнение ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Руководители подразделений могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют.

Так как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства руководителя. В изучении взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторами, влияющими на нее целесообразно сочетание комплекса экономико - и статистико-математических методов, методика исследования указанной взаимосвязи разработанная в дипломном проекте, базируется на информации форм статистической отчетности, которая отработана с применением корреляционно-регрессионного, кластерного, дисперсионного и факторного анализа.

Изменение средней производительности труда в целом по пред приятию обусловлено не только изменением производительности труда в каждом подразделении ООО «Евразия», но и изменением структуры численности персонала в пределах отделов и всей предприятия (структурные сдвиги).

Для определения влияния изменения производительности труда в каждом отделе предприятия и влияния изменения структуры численности персонала в пределах отделов и всей организации был применен индексный факторный анализ.

В результате проведенного анализа динамики основных показателей была выявлена неблагоприятная тенденция изменения производительности труда и коэффициента текучести персонала. Таким образом, можно заметить, что если не произойдут существенные изменения в политической и экономической обстановке или не будут приняты управленческие решения, влияющие на эффективность управления персоналом, будет происходить дальнейшее снижение экономической эффективности управления персоналом, что негативно сказывается на работе всего предприятия.

Приведенная в дипломном проекте регрессионная модель эффективности управления персоналом может применяться, как на отдельных структурных подразделениях, так и в целом по всему предприятию. Проделанные расчеты позволили выявить наиболее существенные факторы, влияющие на ситуацию в области управления персоналом.

Условием, воздействующим на эффективность управления персоналом, является материальное стимулирование: система экономических мер по усилению материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, и гибкий график работы: система планирования рабочего времени, позволяющая сочетать особенности сезонной экономической активности отрасли с индивидуальными особенностями работников. Проведенные исследования свидетельствуют о необходимости совершенствования системы материального стимулирования и степени использования трудовых ресурсов на предприятии.

Одним из существенных факторов эффективности управления персоналом является повышение коэффициента использования персонала. Установлено, что при действующем режиме работы, в силу сезонности экономической активности, происходят простои рабочей силы в отраслях испытывающих сезонные спады, обуславливающие необоснованные издержки на персонал, в тоже время в отраслях переживающих экономический подъем, наблюдается перегрузка персонала, являющаяся одной из главных причин неудовлетворенности работой, а следовательно, причиной повышенной текучести.

Вышесказанное обусловило необходимость применения методик, позволяющих определить степень использования персонала, с учетом выявления резервов трудовых ресурсов, с последующей межотраслевой ротацией персонала. Исходя из результатов исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом с факторными показателями, имеющими наибольшее влияние, даны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования и порядка применения режима гибкого рабочего времени.

Разработаны, предложения по оценке влияния мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на конечные показатели деятельности ООО «Евразия» позволяющая экономически обосновать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, для этого рассчитан ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персонала.

Список использованной литературы

1. Кодекс законов о труде

2. Конституция РФ, 1993года

3. Постановление Правительства РФ «О целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием» от 19 сентября 1995г.

4. Андреев СВ. Кадровый потенциал: сохранение, использование развитие.// Автореферат дисс. на соиск. ученой степени доктора экономических наук. М.: 2012.-44с.

5. Баткаева И.А. организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономики. - М.: ГАУ, 2011;

6. Волгин А.П., Матирко В.П.,Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2012;

7. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СПбУЭФ, 2007;

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М: МНИИПУ, 2011, т. 1-752 с., т. 2-720а;

9. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. -М.: Финансы и статистика, 2006, 151с;

10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления

персоналом на предприятии. М: ГАУ, 2010;

11. Иванцев Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления,

М.: «Дело», 2009;

12. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И Основы менеджмента.- М: МЭСИ,

2012, 130с.

13. Касаткин И.А. Управление персоналом на предприятии.// Проблемы

менеджмента и статистики фирм. Сборник научных труда.- М.:

Диалог-МГУ, 2009;

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление

персоналом. М: ГАУ, 2004;

15. Кузнецов В.И. Управление персоналом.- М.: МЭСИ, 2010, 104с;

16. Марр Р., Шмидт Г. управление персоналом в условиях социально рыночной экономики. М.: МГУ, 2009;

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2005;

18. Месксн М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2007;

19. Папулов П.А. Кадры управления производством: деятельность, формирование.- М.: Экономика, 2008;

20. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: 2007;

21. Татарников А.А. Содержание оценки персоналом управления.// Кадры 2006;

22. Травин В.В., дятлов В.А. Основы управления персоналом, М.:

«Дело», 2009;

23. Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я.,- М.: ИНФРА-М,2006;

24. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации, М.: «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2012;

25. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономический аспект//под ред. Ю.Г. Одегова М.: РЭА, 2005;

26. Кочеткова А.И, Основы управления персоналом. М., ТЕИС, 2004

27. Круден Г.Дж., Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом// Управление персоналом. М., 2006;

28. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка.- М.: изд-во «Экономика», 2012;

29. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.- М.:ЮНИТИ, 2010;

30. Липатов B.C. Управление персоналом предприятий и организаций. М: Люкс-арт,2011;

31. Управление персоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской.- М.:ПРИОР,2007;

32. Никонов В.А. Управление кадрового состава//Служба кадров.№4 2011;

33. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.- М.: высшая школа, 2009.

Размещено на Allbest.ru