Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты адаптации сотрудников в трудовом коллективе
• 1.1 Понятие адаптации персонала
• 1.2 Цели и задачи адаптации персонала
• 1.3 Виды и методы адаптации персонала
• 2. Анализ адаптации сотрудников в трудовом коллективе на примере ресторана
• 2.1 Организационная характеристика предприятия на примере ресторана "Татарстан"
• 2.2 Анализ методов адаптации новых сотрудников ресторана "Татарстан"
• 3. Пути совершенствования системы адаптации сотрудников в ресторане "Татарстан"
• 3.1 Разработка современных технологий профессиональной и организационной адаптации персонала
• 3.2 Основные мероприятия по реализации предложенных мер по адаптации сотрудников
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1. Принципы процесса адаптации
• Приложение 2. Этапы процесса адаптации
• Приложение 3. Анкета

Введение

Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Современная бизнес-среда характеризуется высокой степенью динамичности и неопределенности. В условиях постоянных изменений экономической ситуации все больше сотрудников являются новичками в организациях: более 25% всех работников в Западной Европе служат в своих компаниях меньше года и более 33% ? меньше 2 лет. В среднем, европейцы в промежуток от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз, то есть мобильность человеческих ресурсов очень высока. В этой связи для работодателя усложняется задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности для компании. Решить эту задачу призвана система адаптации персонала.

Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводи к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть.

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. Отсутствие во многих российских организациях модели процесса адаптации нового персонала как инструмента управления, позволяющего влиять на конкурентоспособность компании, делает данное диссертационное исследование значимым и актуальным.

Можно выделить несколько отечественных ученых, в работах которых можно увидеть современные тенденции управления процессом адаптации. Среди трудов современных исследователей выделяются работы: Белая А.В., Веснин В.Р., Волина В., Терентьева Т.А., Ягунова Н.

Предметом исследования является процесс адаптации в организации.

Объектом исследования является ресторан "Татарстан".

Цель работы - изучить теоретические и практические аспекты адаптации сотрудников в трудовом коллективе.

Для достижения вышеуказанной цели ставятся следующие задачи:

• - определить понятие адаптации персонала, цели и задачи адаптации, виды и методы адаптации;
• - провести анализ адаптации сотрудников в трудовом коллективе на примере ресторана "Татарстан";
• - определить пути совершенствования системы адаптации сотрудников в ресторане "Татарстан".
• Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты адаптации сотрудников в трудовом коллективе

1.1 Понятие адаптации персонала

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2009. - С.210.. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С.178..

В работе Кибанова А.Я. дается следующие определение адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - С.284.. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда Белая А.В. Профессиональная адаптация молодых специалистов к рынку труда // Соц.-гуман. знания. - 2010. - №1. - С.104-110.. За рабочее берем определение "Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника".

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Опыт российских компаний показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода, в свою очередь Трудовой кодекс РФ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым - и в этом состоит основное отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу. В процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев двухкомпонентна - т.е. предполагает, наряду с профессионализацией, и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации Волина В.. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С.43-57..

Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Очевидно, что процессы адаптации существуют внутри любой компании принимающих новых сотрудников в свои ряды, но без формализованного описания системы адаптации эти процессы носят хаотичный и не управляемый характер со стороны службы по работе с персоналом. А система адаптации в лучшем случае существует в рамках отдельных подразделений и регулируется исключительно их руководителями в рамках личного понимания, что может быть эффективно только в небольших компаниях и при наличии достаточного внимания к организации процессов адаптации со стороны руководителей новых сотрудников.

Создание системы адаптации, сложная задача, при решении которой требуется соединить в единую систему инструменты адаптации, условия их применения, цели адаптации и пути их достижения. Система адаптации сотрудника должна сформировать процесс ознакомления работника с новой организацией и инициировать изменения его поведения, развития необходимых знаний и навыков в соответствии с функциональными обязанностями, требованиями и правилами корпоративной культуры.

Процесс адаптации нового сотрудника состоит из организации мероприятий адаптации и применения адаптационных инструментов, и проходит в нескольких направлениях:

- адаптация к рабочей среде и коллективу компании;

- адаптация к регламентам, которые используются внутри компании;

- адаптация в рамках своего рабочего подразделения и функциональных обязанностей Волина В.. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С.43-57..

Каждое направление адаптации требует применения актуальных инструментов, что делает процессы адаптации нового сотрудника уникальными, а принципы их формирование требует системного подхода.

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов (Приложение 1). Помимо упомянутых принципов, формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов.

Адаптация работника в компании, требует большой организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую должность или в другое подразделение акцент адаптации смещается со знакомства с самой компанией и внутренними процедурами, в сторону освоение новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей.

1.2 Цели и задачи адаптации персонала

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше Гонова А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №7. - С.45-53..

3. Сокращение уровня текучести кадров:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

- владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

- выстраивание схем взаимодействия с коллегами;

- получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока Ветчанов О.В. Грамотный подбор и расстановка кадров как залог эффективной работы организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2011. - №7. - С.36-49..

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

- создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

- выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

- возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

- развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

- обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

- повышение лояльности сотрудника к организации как работодателю.

Исходя из определенных целей периода адаптации, следует определить задачи, которые стоят перед компанией и новым сотрудником:

Со стороны организации требуется:

- обеспечить всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;

- создать благоприятный психологический климат в коллективе;

- обеспечение полной информативной поддержке, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации (наставники, тренеры);

Со стороны сотрудника следует ожидать ответственного выполнения мероприятий адаптации и выполнения поставленных задач.

Задачами подразделения или специалиста отвечающего за организацию процессов адаптации, являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

- управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

- периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;

- эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

- получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода Белая А.В. Профессиональная адаптация молодых специалистов к рынку труда // Соц.-гуман. знания. - 2010. - №1. - С.104-110..

1.3 Виды и методы адаптации персонала

Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

- организационный - или введение в компанию;

- социально-психологический - или введение в коллектив;

- профессиональный или введение в профессию;

- психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании: каковы стратегические цели и приоритеты компании? какова ее структура? как осуществляется управление? кто принимает решения? что можно делать и чего нельзя? как оформить командировку? где находится IТ-отдел? как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация - один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с "атмосферой компании" - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата "отбраковывают" на этапе подбора, из-за того, что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2009. - №13. - С.43-57.

Данный аспект адаптации можно назвать "дообучением". Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Профессиональная адаптация необходима в следующих случаях:

1. Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

2. В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг "Техника продаж". Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Перечислим разновидности адаптации персонала:

1) Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы.

2) Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3) Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном "отрицании" основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4) Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном "несогласии" с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

Процесс адаптации начинается с предоставления сотруднику общей информации об организации и подразделении, в котором он будет работать. В результате сотрудник узнает основную информацию об организации, служебных обязанностях, именах руководителей. Адаптация персонала может проводиться под непосредственным руководством главы с использованием как традиционных методов, так и возможностей компьютерных средств.

Длительность адаптации - до 3 месяцев.

Начало периода адаптации - момент подписания трудового договора. К работникам, не обладающим определенным опытом практической деятельности, к примеру, к выпускникам учебных заведений, начальник структурного подразделения может "приставить" опытного сотрудника.

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации (Приложение 2) Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №4. - С.37-44..

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, то есть е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях (например, обслуживающего персонала, менеджеров по продажам, технических специалистов), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения.

Таким образом, процесс адаптации - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды предприятия. Процесс адаптации персонала проводится для: ускорения "вхождения" нового работника в должность; уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника; объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности.

Процесс адаптации можно разделить на этапы: оценка уровня подготовленности новичка, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, приспособление новичка к своему статусу и этап преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

2. Анализ адаптации сотрудников в трудовом коллективе на примере ресторана

2.1 Организационная характеристика предприятия на примере ресторана "Татарстан"

Объект исследования работы - ресторан "Татарстан", г. Казань, ул. Петербургская ул., 2 20.

В Ресторане "Татарстан" имеются два банкетных зала - голубой на 15 места и розовый (ВИП зал) - на 10 мест. Время работы ресторана с 7 до 23 часов.

В меню ресторана широко представлены блюда татарской кухни, огромный выбор салатов и закусок, всевозможных десертов и коктейлей.

Миссия предприятия - распространение татарской кухни для всех желающих насладиться изысканными блюдами и людей желающих лучше узнать Татарстан.

Предметом деятельности ресторана "Татарстан" является:

- организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация основных типов предприятий массового питания;

- деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков;

- выпечка и реализация хлебобулочных и иных мучных и кондитерских изделий;

- организация досуга детей, проведение праздников, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;

- осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Предприятие создано и работает для получения прибыли через качественное предоставление услуг клиентам.

Структуру управления ресторана "Татарстан" можно представить следующим образом:

Рис. 2.1. Структура управления ресторана "Татарстан"

Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной. Она позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий.

Далее рассмотрим обязанности управленческого состава предприятия.

Директор: управляет финансовой деятельностью ресторана: контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.); подписывает счета; контролирует поступление денежных средств и уровень продаж; контролирует выплаты по заработной плате; контролирует расходы предприятия.

Проводит административную работу: составляет текущие торгово-административные планы; разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей; составляет необходимые письменные отчеты; отчитывается перед учредителями (инвесторами); осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных; осуществляет переписку с деловыми партнерами.

Руководит работой с кадрами: осуществляет прием и увольнение персонала на работу; - осуществляет кадровые перестановки; утверждает внутренний распорядок предприятия; совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов; проводит собрания с персоналом; накладывает административные и материальные взыскания на персонал.

Заместитель директора: заключает договора; поиск поставщиков материала; маркетинговая политика; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия; принимает участие в планировании; разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии; разрабатывает календарные графики работы.

Бухгалтер: ведет бухгалтерский учет и отчетность; выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию; следит за точностью и своевременностью расчетов с потребителями, поставщиками и органами налогового контроля; составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы; принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики предприятия; производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также входит получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. адаптация сотрудник персонал мотивация

Менеджер по закупкам: осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов); организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Администратор-технолог: обеспечивает контроль за сохранностью оборудования; прогнозирует замену оборудования и запасных частей, а также своевременный ремонт оборудования; следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ; осуществляет инвентарный контроль; следит за правильной работой оборудования и персонала; контролирует соблюдение установленной технологии; осуществляет оперативный контроль за ходом производства; осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.

Подбор персонала в ресторане "Татарстан" проводится с учетом необходимого уровня образования, практического опыта, профессиональных, деловых, личностных и морально-этических качеств, необходимых для исполнения определенных функций.

Структура численности ресторана представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика численности персонала ресторана по категориям, образовательному и возрастному уровню

Категория работников	2009 г.	2010 г.	Образовательный уровень
	Возраст	Пол	Возраст	Пол
Персонал, чел.	20-30	31-45	46-60	М	Ж	20-30	31-45	46-60	М	Ж
Основные работники	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Среднее специальное
Вспомогательные рабочие	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Среднее
Служащие	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Среднее специальное
Специалисты	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Среднее техническое /профессиональное
Руководители	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Высшее
Итого	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

По структуре численности можно сказать следующее:

- основные работники (повара, пекари, обвальщики);

- вспомогательные работники (рубщики, фасовщики, наладчик холодильного оборудования, электрик, грузчик);

- специалисты - технолог, бухгалтер, бухгалтер-калькулятор;

- руководители - директор, завпроизводством.

В целом, за два года численность персонала увеличилась на 3 человека. Увеличение численности персонала произошло практические по всем категориям, кроме руководства.

Специалисты работают по стандартному графику - 8 часов, в неделю с двумя выходными, основные работники и вспомогательный персонал работают по сменному графику, бригадами, через неделю по 11-12 часов в день. Предусмотрен перерыв на отдых в середине рабочего дня.

Результаты анализа производительности труда работников ресторана представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ численности, производительности труда работников ресторана

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонения
			Абсолютные	Относит
Розничный товарооборот, тыс. руб.	5152,994	9697,26	+4544,266	+ 88,2
Среднесписочная численность вcex работников, чел., в т.ч.:	20	23	+3	+17,6
- среднесписочная численность основных работников, чел.	9	10	+1	+11,1
Удельный вес основных работников в общей численности персонала, %	45	43	-2	- 4,44
Выработка 1-го основного работника, тыс. руб.	573	970	+397	+69
Производительность труда всех работников, тыс. руб.	258	422	+164	+64
Среднемесячная заработная плата 1-го работника, руб.	12800	13400	+600	+ 21

Производительность труда работников ресторана в 2010 г. выросла на 69% по сравнению с 2009 г., в т.ч. за счет роста общей численности персонала на 11% .

На изменение производительности труда работников предприятия оказали влияние внутренние факторы (полнота, определенность и объективность маркетинговых исследований, совершенствование организации торговли, улучшение технического оснащения труда работников, использование удобных для населения форм обслуживания).

Повышению эффективности труда способствуют: строгий учет фактически отработанного времени и внедрение рациональных режимов труда и отдыха работников; обязательное наличие на каждом рабочем месте графиков выхода на работу и табеля учета фактически отработанного времени; своевременный пересмотр тарифных ставок, разрядов работников; наличие на предприятии утвержденных должностных обязанностей по категориям работников и пр.

Основным документом, регламентирующим оплату труда персонала, является "Положение об оплате труда работников ресторана.

Все работники предприятия при поступлении на работу знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора. Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями.

Персональные надбавки и доплаты не применяются. Разовое премирование применяется в индивидуальных случаях.

2.2 Анализ методов адаптации новых сотрудников ресторана "Татарстан"

От персонала, который работает в ресторане, зависит успешное осуществление его деятельности, причем каждая должность вносит свой вклад, как в функционирование ресторана, так и в восприятие образа ресторана "Татарстан" в глазах посетителей. Объяснить это можно на простых примерах: если уборщик выполняет свою работу недобросовестно, ресторан будет в ненадлежащем виде, что оттолкнет клиента. Если гардеробщик будет груб в своих действиях, с одеждой посетителей это создаст отпугивающее впечатление, уже вначале прибытия гостей в ресторан. Если повар будет медлителен, ленив или не озадачен качеством отдаваемого продукта, это может повлечь за собой, как просто недовольство посетителя, так и гораздо более серьезные последствия, включая нанесение вреда здоровью клиента. Если официант, обслуживающий, посетителей будет недоброжелателен, груб, не расторопен и не будет учитывать пожелания гостей, то это может привести к потере клиентов и наложить негативный отпечаток на всем ресторане. Если администратор не сумеет сгладить элементарный конфликт и станет переходить на личности, то это также приведет к потере клиентуры. Если бухгалтер будет не своевременно делать расчеты зарплат, то итогом может стать потеря интереса к работе у персонала ресторана. Если директор не сможет организовать всю работу грамотно, то вся система управления рестораном даст сбой. Все эти примеры говорят о том, что необходимо тщательно проводить отбор персонала, что, в свою очередь осуществляется в ресторане "Татарстан".

Касаемо источников поиска персонала, генеральный директор прибегает к внутреннему поиску достаточно редко, и в основном, это касается перемещений по смежным должностям, например, если требуется новый бармен, то сначала проводится отбор среди официантов, если требуется новый мойщик посуды, то отбор может проводиться среди уборщиков. Иногда, в отсутствии одного из подчиненных, например, исполняющего обязанности администратора, на его замену может выйти наиболее ответственный работник среди официантов или гардеробщиков, так как, у них имеется представление как непосредственно общаться с клиентами ресторана, сглаживать конфликтные ситуации.

Относительно средств внешнего набора персонала, поиск реализуется следующим образом: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, публикации объявлений на интернет-сайтах, поиск персонала, работающих в других заведениях подобного рода, обращение к агентствам по трудоустройству. Также допускается вариант, поиска через уже работающий персонал, с привлечением их знакомых.

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа ресторана "Татарстан", уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Программа адаптации новых сотрудников построена из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о ресторане "Татарстан", его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений ресторана и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о ресторане, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений ресторана и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование директор. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании

- ресторан "Татарстан" на рынке:

а) основные виды услуг;

б) сильные стороны в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов;

в) формы и методы работы;

г) общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

- ресторан "Татарстан" изнутри:

а) история развития;

б) основные подразделения и содержание их деятельности;

в) руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений;

г) внутренние связи компании.

Личное ознакомление с рестораном и его сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу ресторана и показ основных помещений. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению.

Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление. Инструктаж. Проводит непосредственный руководитель.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока и делится на две части:

а) вхождение в должность;

б) работа в должности.

План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с директором и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, то есть полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений.

В случае если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Нами было проведено анкетирование методов адаптации при помощи которых работники стали ощущать себя членами коллектива ресторана "Татарстан".

Исследование было проведено среди 15 человек, которые имеют различный статус в организации, возраст, образование.

Для исследования была составлена анкета. Вопросы анкеты представлены в Приложении 3.

Собранная с помощью анкетирования информация нуждается далее в специальном анализе с помощью количественной и качественной обработки.

Результаты анкетирования:

1. На вопрос "Нравится ли Вам Ваша работа?" ответили:

а) очень нравится - 11,72%;

б) пожалуй, нравится - 68,52%;

в) работа мне безразлична - 19,13%.

2. На вопрос "Хотели бы Вы перейти на другую работу?" ответили:

а) да- 31,48%;

б) нет -39,5%;

в) не знаю - 30,86%.

3. На вопрос "Когда Вы пришли в первый день в эту организацию, что для Вас было самым трудным?" ответили:

а) общение с новым коллективом -19,13%;

б) общение с директором ресторана - 9,25%;

в) привыкание к новому рабочему месту - 69,13%.

4. На вопрос "В первые дни работы Вам объяснили общие требования к работе?" ответили:

а) да-93,82%;

б) нет-6,17%.

5. На вопрос "Кто Вам помог освоить новые должностные обязанности?" ответили:

а) директор ресторана - 19%;

б) члены коллектива - 75,3%;

в) никто не помогал - 7,4%.

6. На вопрос "Сколько по времени Вы осваивались с новыми должностными обязанностями?" ответили:

а) до 1 месяца-82,71%;

б) до 3 месяцев - 14,81%;

в) более полугода - 1,2%.

7. На вопрос "Вам было трудно привыкнуть к новому рабочему месту?" ответили:

а) да- 18,51%;

б) нет-82,71%.

8. На вопрос "В первые месяцы работы, что для вас имело наибольшее значение?" ответили:

а) влиться в коллектив - 41,97%;

б) эффективно работать - 41,35%;

в) слышать одобрение руководства - 8,64%;

г) свой вариант ответа - большинство респондентов в этом варианте указали: "заработная плата" - 6,17%.

9. На вопрос "Если в первые месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?" ответили:

а) к директору ресторана - 35,18%;

б) к вашему начальству - 35,18%;

в) к сотруднику коллектива - 14,81%;

г) ни к кому- 1,23%.

10.На вопрос "Ваше мнение об организации изменилось после того, как Вы начали в ней работать?" ответили:

а) да, в лучшую сторону - 10,49%;

б) да, в худшую сторону - 37,65%;

в)нет, не изменилось - 50%.

11.На вопрос "Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована ваша работа?" ответили:

а) по-моему, наша работа организована очень хорошо - 5,5%;

б) в общем неплохо, хотя есть возможность улучшения - 48,14%;

в) трудно сказать - 24,07%;

г) работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую - 20,98%.

12. На вопрос "Как Вы считаете, какова причина увольнения сотрудников с предприятия?" ответили:

а) сложный психологический климат - 13,58%;

б) плохая организация труда - 10,49%;

в) заработная плата - 72,83%;

г) свой вариант - 3,08%.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что наиболее успешными методами адаптации работников на предприятии являются:

- планирование адаптации персонала. В данном случае на предприятии работает система подбора и расстановки кадров. Существует система обучение персонала;

- контроль адаптации персонала. На предприятии проводятся с работниками беседы, консультации, анкетирование по социально-экономическим вопросам;

- мотивация адаптации персонала. В этом направлении нужно делать упор с психологических методов на экономические методы, так как большинство работников уходят с предприятия не удовлетворенные размерами заработной платы;

- организация адаптации персонала. В этом направлении проводится с работниками учеба 2 раза в неделю по 1 часу, за молодым работником закрепляется наставник, вновь прибывшие работники выполняют общественные обязанности.

Проведенные исследования по адаптации работников в ресторане "Татарстан" выявили следующие закономерности: преобладание неформальных отношений в среде работников; даже при отсутствии формализованный процедур, регламентирующих деятельность наставников, существуют обязательно неформальные наставники: мастера, члены бригады, являющиеся обычно неформальными лидерами; среди причин, негативно влияющих на процесс адаптации, называются плохая организация труда и низкая заработная плата; нехватка высококвалифицированных управленцев среднего звена; период адаптации работников составляет один месяц.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом процесс адаптации протекает на предприятии удовлетворительно. Но необходимо отметить, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией новых сотрудников, которые необходимо решать.

3. Пути совершенствования системы адаптации сотрудников в ресторане "Татарстан"

3.1 Разработка современных технологий профессиональной и организационной адаптации персонала

Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, наставничеству. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере. Необходима также специальная подготовка наставников.

В процессе адаптации сотрудников следует избегать следующих типичных ошибок, которые характерны для предприятия:

а) завышение работодателем каких-то условий работы. Часто это происходит неосознанно, из-за желания показать предприятие с наилучших сторон (приукрашивание ситуации);

б) наем работника более высокой квалификации, чем требуется. Конечно, сегодня рынок труда очень богат специалистами, есть возможность выбора, поэтому предпочтение отдается высококвалифицированным работникам, требования которых, как правило, завышены;

в) прием на работу специалистов, готовых быстро продвигаться, зная при этом, что такие возможности у предприятия ограничены;

г) неумение соотнести деловые качества нового работника с объективными требованиями производственной ситуации.

Если при приеме на работу удалось избежать рассмотренных ошибок, то следует задуматься над тем, как уже с первых шагов ввода в должность помочь новичку успешно адаптироваться. Заслуживает внимания опыт предприятий, разработавших "Памятку новому сотруднику", в которой дана краткая информация об истории предприятия, его "героях", то есть работниках, много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов; в упрощенном виде представлена организационная структура; указано, к кому обращаться по личным и другим вопросам, часы приема; дана информация о действующих неформальных организациях, творческих группах.

Для нового работника очень важно, как пройдет его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить ему внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.

Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии.

Проведенный опрос позволил выявить следующие проблемы процесса адаптации на предприятии:

а) отсутствие конкретной и направленной помощи новым сотрудникам на начальном процессе адаптации на предприятии;

б) повышенная конфликтность на предприятии;

в) отсутствие единства в коллективе.

г) желание большинства сотрудников продвигаться несмотря на ограниченные возможности предприятия.

В связи с этим в качестве рекомендаций можно предложить следующие шаги:

а) выделение в службе управления персоналом соответствующего подразделения или назначение сотрудника, которое должно заниматься всеми функциями процесса адаптации;

б) осуществлять регулярный контроль за уровнем адаптированности работников, информированием о полученных результатах руководителей подразделений, в которых работают адаптанты;

в) разрабатывать мероприятия по повышению удовлетворенности работников трудом в целом и отдельными сторонами производственной ситуации;

г) работники, которые будут заниматься проблемой адаптации, должны быть профессионально подготовлены на специальных курсах, семинарах;

д) развивать наставничество, то есть прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего;

е) внедрить систему трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии;

ж) необходимо разработать и утвердить единую инструкцию для проведения процесса адаптации на предприятии;

з) ввести в систему адаптации предприятия систему наставничества;

и) разработать "Памятку новому сотруднику", в которой будет дана краткая информация об истории предприятия, его "героях", то есть работниках, много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов; в упрощенном виде представлена организационная структура; указано, к кому обращаться по личным и другим вопросам, часы приема; дана информация о действующих неформальных организациях, творческих группах.

В целом, проблема адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии.

3.2 Основные мероприятия по реализации предложенных мер по адаптации сотрудников

Когда работник приходит на новое место работы, он должен к новым для себя производственным условиям приспособиться. И менеджер ресторана по персоналу и кадровый отдел, им возглавляемый, стремятся к тому, чтобы адаптация происходила как можно быстрей, ведь до того, пока новый сотрудник не адаптируется, он не может работать со 100-процентной отдачей.

Адаптация бывает физическая (чтобы приспособиться к тяжелым физическим нагрузкам), она очень актуальна для работников кухни и грузчиков; психологическая (привыкание к новому коллективу и к новому начальству), корпоративная (цель данной адаптации, чтобы сотрудник идеально вписался в административную структуру ресторана и четко осознавал свои обязанности) профессиональная (приобретение и оттачивание проф. навыков).

И следует помнить, что уделять внимание надо сразу всем видам адаптации, ведь по отдельности они не так эффективны. Например, для принятого на работу повара актуальна будет адаптация физическая (ведь физические нагрузки у представителей данной профессии очень большие). Если повар к таким нагрузкам еще не готов, то его для начала можно поставить на менее тяжелый участок, а затем уж перевести на более серьезный. Для официанта физическая адаптация тоже важна (с непривычки выдержать всю смену на ногах будет тяжеловато), но еще важнее адаптация психологическая: общаться с хамоватыми клиентами еще надо научиться. Поэтому подобно молодому повару, молодого официанты для начала направляют на работу в то время, когда нет большого наплыва посетителей и обстановка в банкетном зале для гостей относительно спокойная.

Профессиональная же адаптация делится на первичную и вторичную. Первичная нацелена на людей, которые вообще не имеют проф. подготовки и включает в себя различные курсы ресторанного бизнеса, наставничество (когда опытный работник делится своими навыками с работником молодым). Вторичная же адаптация нацелена на развитие уже имеющихся профессиональных навыков и включает в себя курсы повышения квалификации, различные лекции, самостоятельное изучение сотрудниками специализированной литературы и профессиональных периодических изданий.

В целом, для оптимизации технологии адаптации вновь принятых работников ресторана можно предложить проведение следующих мероприятий:

- повышение управленческой культуры среднего звена;

- в ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организовывать периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

- процесс адаптации заканчивать аттестационным собеседованием, на котором подводились бы итоги адаптационного периода и планировались.

...