Проектирование перспективной потребности в сотрудниках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы проектирования перспективной потребности сотрудников
• 1.1 Понятие, функции и принципы проектирования и потребности в сотрудниках организации
• 1.2 Проектирование потребности в сотрудниках организации
• 1.3 Потребность в сотрудниках и способы ее расчеты в организации
• Вывод
• 2. Анализ деятельности ИП Аскаровой И.Б.
• 2.1 Общая характеристика и основные показатели ИП Аскаровой И.Б.
• 2.2 Анализ организационной структуры ИП Аскаровой И.Б.
• 2.3 Финансово-экономическая диагностика ИП Аскарова И.Б.
• 2.4 SWOT-анализ ИП Аскаровой И.Б.
• Вывод
• 3. Проектирование перспективной потребности в сотрудниках организации на основе прогнозных оценок ИП Аскаровой И.Б.
• 3.1 Цели, задачи и концепция проекта
• 3.2 Календарный и организационный план
• 3.3 Финансовый план и оценка эффективности проекта
• Заключение
• Conclusion
• Список использованных источников


Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется сотруднику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Сложные современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы потребности в сотрудниках, развития его кадрового потенциала. При таком подходе особое внимание уделяется затратам, так как в условиях мирового финансового кризиса, происходит массовое сокращение сотрудников. Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки человеческих ресурсов промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных сотрудников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Актуальность темы бакалаврской работы обусловлена тем, что эффективная организация работы системы перспективной потребности в сотрудниках на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с сотрудниками не будет результативным.

Одной из наиболее актуальных является проблема потребности в высококвалифицированных специалистах, так как наличие квалифицированного и хорошо обученных сотрудников - одна из важнейших составляющих успешности строительного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Разработка успешных мероприятий по совершенствованию перспективной потребности в сотрудниках на строительном предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда, а, следовательно, повышение прибыли пердприятия в целом.

Объект исследования бакалаврской работы -ИП Аскарова И.Б.

Предмет исследования бакалаврской работы - проектирование перспективной потребности в сотрудниках ИП Аскаровой И.Б.

Целью бакалаврской работы является проектирование перспективной потребности в сотрудниках ИП Аскаровой И.Б. в городе Волгодонске Ростовской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

- изучить теоретические основы системы проектирования и потребности сотрудников организации;

- провести анализ и выявить проблемы в системе перспективнойпотребности сотрудников в ИП Аскаровой И.Б.;

- разработать систему перспективной потребности в сотрудниках ИП Аскаровой И.Б. и мероприятия по ее внедрению;

- разработать рекомендации по повышению эффективности системы перспективной потребности в сотрудниках ИП Аскаровой И.Б.

Проблеме перспектиной потребности в сотрудниках в настоящее время уделяется много внимания. Потребности в сотрудниках посвящены труды таких известных зарубежных ученых в этой области знаний как А. Чандлер, И. Ансофф, M.A. Devanna, N.M. Tishy, P. Bambergera, М.Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме зарубежных разработчиков, данной проблемой давно занимаются отечественные ученые, такие как А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, О.С. Виханский, Дж. Иванцевич, О.Н.Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина, В.В. Бузырёв, М. Гусарова, Н.М. Чикишева, Д.А. Аширов и др.

Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Во введении обоснована актуальность выбранной темы диагностики, сформированы цель и задачи бакалаврской работы, определены объект и предмет диагностики. В первой главе раскрыта сущность, структура, методы и принципы системы перспективной потребности сотрудников предприятия. Во второй главе проведен анализ деятельности рабочих сотрубников в ИП Аскаровой И.Б. В третьей главе разработан проект перспективной потребности в сотрудниках ИП Аскаровой И.Б., в котором раскрыты цели, задачи, концепция проекта и произведены расчеты его эффективности. В заключении изложены и соотнесены с общей целью и задачами итоги бакалаврской работы, приведены полученные практические результаты.

1. Теоретические основы проектирования перспективной потребности сотрудников

1.1 Понятие, функции и принципы проектирования и потребности в сотрудниках организации

Проектирование сотрудников (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое проектирование, проектирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированных сотрудников, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, проектирование сотрудников - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития сотрудников, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием»[10].

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на проектировании потребности организации в сотрудниках, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового проектирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (проектирование использования сотрудников, проектирование его обучения и так далее).

Главнейшая задача проектирования сотрудников - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных сотрудниках, т.е. вывести неизвестную величину необходимых сотрудников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового проектирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое проектирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении проектирования сотрудников.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей [22].

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое проектирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового проектирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах предприятия.

Кадровое проектирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах ее сотрудников. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким сотрудникам, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое проектирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового проектирования является учет интересов всех сотрудников предприятия[5]. Следует помнить, что кадровое проектирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс проектирования предприятия. Кадровое проектирование должно дать ответ на следующие вопросы: Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Цели и задачи кадрового проектирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Цели и задачи кадрового проектирования в организации

Кадровое проектирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с сотрудниками.

Кадровое проектирование включает применение базисного процесса проектирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового проектирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное проектирование сотрудников с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое проектирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим проектированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме[13].

Стратегическое проектирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха предприятия.

Процесс проектирования должен обеспечивать:

- определение цели предприятия;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученных сотрудников.

Кадровое проектирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу проектирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом проектировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие не интегрирования кадрового проектирования со стратегическим проектированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового проектирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое проектирование методически имеет много общего с другими областями проектирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового проектирования обусловлены:

- трудностью процесса проектирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе проектирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники предприятия сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» проектирования, не соглашаются с результатами проектирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при проектировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели проектирования затрагивают экономические аспекты, то при проектировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом проектировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы)[36].

Процесс кадрового проектирования состоит из четырех базисных шагов:

- Определение воздействия организационных целей на подразделения предприятия;

- Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущих сотрудников и общего числа сотрудников, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

- Определение дополнительной потребности в сотрудниках при учете имеющихся кадров предприятия;

- Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в сотрудниках.

Кадровое проектирование должно базироваться на стратегических планах предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового проектирования должны быть производными от целей организации.

Цель - определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Дивизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей.

Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» проектирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням предприятия. Идея такова, что в процесс проектирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса проектирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс проектирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы предприятия [17].

После того, как организационные, дивизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности[31]. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки сотрудника (ков), необходимые для достижения цели.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество сотрудников.

1.2 Проектирование потребности в сотрудниках организации

Прогнозирование потребностей в сотрудниках организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции».

Методы для прогнозирования потребностей в сотрудниках могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования сотрудников. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие[5].

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного проектирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в сотрудниках.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия.

При этом следует различать:

- общую потребность в сотрудниках, представляющую собой всю численность сотрудников, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

- дополнительную потребность, количество сотрудников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в сотрудниках[7].

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма сотрудников, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

1.3 Потребность в сотрудниках и способы ее расчеты в организации

Определение потребности в сотрудниках одно из важнейших направлений маркетинга сотрудников, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав сотрудников.

Качественная потребность в сотрудниках (т.е. потребность по категориям, профессиям) рассчитывается исходя из:

- организационной структуры управления,

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.

- Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества сотрудников по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в сотрудниках находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в сотрудниках сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период[10].

Методы расчета количественной потребности в сотрудниках:

- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

- методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;

- стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

- методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности сотрудников, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в сотрудниках.

Методы расчета качественной потребности в сотрудниках:

Состав работающих на предприятии делится:

- на промышленно-производственных сотрудников (ППС);

- непромышленных сотрудников.

Структура сотрудников предприятия приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Структура сотрудников предприятия

Списочный состав сотрудников предприятия
Непромышленный состав сотрудников (МОП, охрана, сотрудники пунктов питания и т.д.)	Промышленно-производственный состав сотрудников (ППП)
	Административно-управленческий состав	Сотрудники	Инженерно-технические сотрудники	Служащие
		Основные производственные	Вспомогательные

Разделение сотрудников на категории может быть иным, чем приведено в таблице 1.1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

Во многих западных предприятиях сотрудников подразделяют на следующие категории:

- управленческий состав сотрудников;

- служащие сотрудники;

- квалифицированные сотрудники и технический состав сотрудников;

- полуквалифицированные сотрудники;

- неквалифицированные сотрудники.

Численность основных производственных рабочих определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.

Численность производственных рабочих-сдельщиков (P_сд ):

P_сд=t_пр/ F_пр* K_в.н (1.1)

где t_пр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

K_в.н- коэффициент выполнения норм;

F_пр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).

F_пр= D_г* Т_см* (1-К_цн-К_пв) (1.2)

где D_г- число рабочих дней в году;

Т_см- число рабочих часов в смену;

К_цн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

К_пв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны определяется по числу постов охраны, нормам обслуживания и режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с учетом возмещения их убыли.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса[25].

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

Численность рабочих = Тн / Фt *Кп (1.3)

где Тн- время, необходимое для выполнения заданной программы;

Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

В свою очередь,

Тn = ? miti *Nі *Ті + Тн.прі / Kв (1.4)

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nі - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.прі - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:



Kв = Время изготовления единицы продукции технологии / фактическое время изготовления единицы продукции (1.5)

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в сотрудниках[40].

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного сотрудника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 1.2. Как рассчитать численность сотрудников по рассматриваемому методу, показано в табл.

Таблица 1.2 -Баланс рабочего времени одного сотрудника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих дней	п. 1 - п. 2	356
4	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов	6
5	Количество фактических рабочих дней	п. 3 - п. 4	350
6	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч.	В соответствии с плановыми расчетами	+ 8
7	Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	Нормальная продолжительность с учетом изменений	10
8	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, ч.	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 1.3 - Расчет численности сотрудников на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия	Вид работы «b», квалификация Y для изделия
	А	Б	А	Б
Трудоемкость изделия, ч.	0,5	0,4	0,8	0,3
Производственная программа, шт.	1000	1200	1000	1200
Итого, трудоемкость программы, ч.	500	480	800	360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч.	150	120	100	170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч.	1250	1430
Планируемый процент выполнения норм, %	105	104
Время, необходимое для выполнения программы, ч.	1190,5	1375
Нормативный (полезный) фонд времени одного сотрудника, ч.	432,5	432,5
Расчетная численность сотрудников, чел.	2,8	3,2
Принимаемая численность сотрудников, чел.	3	3

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого состава. Час использованием формулы Розенкранца в общем виде:

Ча = ? miti / Т * Кн.р.в + tр / Т * Кн.р.в / Кф.р.в (1.6)

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi- среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti- время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах;

Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени;

Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп (1.7)

где Кд.р- коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ? miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4);

Ко- коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12);

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ? miti.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности сотрудников (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:



Ча = ? miti / Т * Кн.р.в (1.8)

так как величины tр и Кф.р.вв этом случае неизвестны.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Чр = Кол-во агрегатов * Коэффициент загрузки / Норма обслуживания * Коэффициент пересчета явочной численности в списочную (1.9)

Нормы обслуживания определяют по формуле:

Норма обслуживания = Фt / ? miti * (tедi * nрі) + Тд (1.10)

где Фt - нормативный (полезный) фонд рабочего времени сотрудника за день (смену);

n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

tедi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

nрі - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади);

Тд - время, необходимое для выполнения сотрудников дополнительных функций, не включаемых в tедi.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество сотрудников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания[43].

Численность сотрудников по рабочим местам определяют по формуле:

Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) * Загрузка * Коэффициент пересчета явочной численности в списочную (1.11)

Нормативы численности сотрудников рассчитывают следующим образом:

Нч = Объем работы / Норма обслуживания (1.12)

Как видим, рассчитать необходимую численность сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами.



Вывод

В ходе диагностики процесса потребности в сотрудниках, в рамках предприятий малого бизнеса, выявлен ряд особенностей, которые непосредственно влияют на его состояние. В соответствии со структурой внутренней и внешней среды малого предприятия могут быть выделены несколько групп особенностей, обусловленных, во-первых, характером производственного процесса; во-вторых, - спецификой системы управления и руководства; в-третьих, - состоянием отдельных компонентов (кадры, финансы и т.д.); - в-четвертых, - спецификой внешних воздействий.

кадровый сотрудник бизнес



2. Анализ деятельности ИП Аскаровой И.Б.

2.1 Общая характеристика и основные показатели ИП Аскаровой И.Б.

ИП Аскарова И.Б. была открыта 6 апреля 2011 года, расположена по адресу: Ростовская область, Волгодонской район, ст. Романовская, пер. Ясина, 6. Приоритетным направлением своей деятельности с самого начала избрала работу на рынке строительных и отделочных материалов - в прямом соответствии со своим названием. ИП Аскарова И.Б.- это большая сеть строительных и отделочных материалов. Шесть лет ИП Аскарова И.Б. осуществляет свою деятельность в отрасли материалов для реконструкции, ремонта и отделки помещений. За время своего развития магазина прошла путь от предоставления услуг в области реконструкции и отделочных работ до комплектации строительных организаций и многочисленных покупателей отделочными материалами. Компания на практике изучили все этапы ремонта и отделки, приобрели богатый опыт работы со строительными материалами. Профессиональный подход, качественное обслуживание, комплексное решение строительных задач - вот основные принципы, благодаря которым Компания успешно развивается. На данный момент ИП Аскарова И.Б. - это магазин, предоставляющий богатый выбор отделочных материалов.

Ассортиментная политика. ИП Аскарова И.Б. постоянно расширяет свой ассортимент. Для любого этапа в отрасли строительства предлагается широкий выбор материалов, оборудования и инструментов, технологий и способов решения строительных задач. Основные товарные направления сети магазинов ИП Аскаровой И.Б.:

Двери (пластиковые и алюминиевые двери, межкомнатные двери (деревянные, стеклянные), входные двери (металлические, стальные, прочие), дверная фурнитура, ручки, замки, доводчики, раздвижные двери, гармошка, наличник, галтель, скобяные изделия, дверные и балконные блоки, дверные коробки).

Инструменты (деревообрабатывающий инструмент, дрели, перфораторы, приборы и измерительный инструмент, металлорежущий инструмент, строительно-монтажный, малярный инструмент, шлифовальные машины, слесарно-монтажный инструмент, садовый инструмент, газонокосилки, прочее).

Потолки (потолки подвесные, реечные, дизайнерские, натяжные потолки, гипсокартонные потолки, прочие потолки, профиль для подвесных потолков, лепнина, полиуретановые изделия).

Изоляционные материалы (термоизоляция, звукоизоляция, гидроизоляция, утеплители, герметик, мастика, пена, уплотнители, клеящиеся ленты.).

Плитка и камни (декоративные материалы, мозаика, плитка фасадная, плитка керамическая, натуральный и искусственный камень, плитка и камень тротуарные, керамический гранит).

Окна, стекло, зеркала (пластиковые окна ПВХ, деревянные окна, рамы, подоконники, скобяные изделия, стекла для окон, оргстекло, поликарбонат, полистирол, остекление балконов, лоджий, решетки на окна, зеркала, алюминиевые окна, жалюзи, занавески, шторы, зимние сады, витражи, карнизы, рольставни, гаражные, автоматические ворота, мансардные окна, окна для крыши, москитные сетки, ремонт окон (ПВХ)).

Лестницы (деревянные лестницы, металлические лестницы, стремянки, ограждения, прочее, ступени (мрамор, гранит), балясины (мрамор, гранит)).

Сыпучие материалы (цемент, цементные краски, песок, клей, щебень, сухие смеси, шпатлевка, штукатурка, затирка, прочие материалы).

Кровельные материалы и системы (кровельные изоляционные системы, мембраны, металлочерепица, профнастил, мягкая кровля, кровельное оборудование, черепица (песчаная, керамическая), битумные материалы: рубероид, прочее, листовая кровля: шифер, оргстекло, дерево, системы водостока, снегозадержания, фальцевая кровля).

Климат: вентиляция, охлаждение, обогрев (водонагреватели, кондиционеры, котлы, увлажнители, ионизаторы, очистители, печи, камины, гриль, радиаторы, вентиляторы, полотенцесушители, тепловые пушки и завесы, горелки, сплит системы, вентиляционное оборудование, прочее).

Сантехника (трубы и фитинги, нагревательные системы, сантехническое оборудование, насосы, насосное оборудование, фильтры, системы очистки воды, канализация, краны, смесители, душ, ванны, джакузи, душевые кабины, раковины, мойки, унитазы, биде, аксессуары, прочее).

Отношение к клиентам. В своей работе во главу угла ставятся цели и задачи своих клиентов. Постоянно совершенствуется знания и навыки для того, чтобы покупатели получали именно то, что им необходимо.

ИП Аскарова И.Б. всегда старается быть ближе к покупателю. Главная задача - принести уют и комфорт в ваш дом, чтобы в любую погоду в нем было тепло и спокойно. Человек всегда стремился к хорошей обстановке и приятному микроклимату там, где он живет, работает, создает, общается и радуется. Сейчас это стало возможно благодаря современным качественным строительным и отделочным материалам, которые предлагаются.

Весь товар сертифицирован. Качество продаваемого товара - это неотъемлемая составляющая деятельности организации и гарантия хорошего ремонта, который будет поднимать настроение.

Миссия: «Мы помогаем нашим клиентам сделать этот мир красивым, удобным и комфортным. Мы стремимся стать лидерами в области продаж строительно-отделочных материалов, декора, товаров для дома, дачи и сада».

Услуги. Разветвлённая сеть магазинов призвана обеспечить максимальное удобство и близость товаров к покупателю.

Расширенный рабочий день магазинов помогает Вам рационально распоряжаться своим временем.

Консультации специалистов, помощь в расчёте затрат.

Разработаны дизайны интерьеров жилых помещений с применением материалов, представленных в сети магазинов ИП Аскаровой И.Б.

В ИП Аскарова И.Б. работают профессиональные инженеры-технологи, которые помогут подобрать материал, учитывая специфику нужного помещения и рассчитать необходимое количество материалов. Основной задачей компании является производство высококачественной продукции, отвечающей высоким требованиям европейских стандартов, которая в ценовой политике способна удовлетворить запросы любой категории покупателей. По отношению к клиентам. Стремление развивать лояльные Отношения с клиентами на основе: внимательного отношения к каждому клиенту и его потребностям; оперативного исполнение заказов любой сложности; исполнения всех взятых на себя обязательств; оказания высоких стандартов обслуживания.

2.2 Анализ организационной структуры ИП Аскаровой И.Б.

Рисунок 2.1 - Организационная структура

Руководство предприятия осуществляет директор Аскарова И.Б. Её основные обязанности: организует работу предприятия и несет ответственность за результаты работы предприятия; заключает договоры, распоряжается имуществом предприятия, заботится об улучшении условий труда работников и т. д.

Коммерческий отдел. В этом отделе работают три человека. В офисе отдела имеется 3 компьютера (Pentium IV) и факс.

Коммерческий отдел занимается покупкой строительных и отделочных материалов. Так же в функции этого отдела включается поиск покупателей (клиентов) и продавцов (поиск осуществляется по принципу «дешевле купить - дороже продать»), установление контактов с покупателями (клиентами) и продавцами, ведётся поиск постоянных клиентов и оформляются некоторые документы.

Менеджер по закупкам осуществляет контроль за обеспечением бесперебойного снабжения сырья, материалов, топлива и т. д., обеспечение их хранение, контролирует и регулирует состояние запасов материалов.

Менеджер по продажам принимает непосредственное участие в заключение договоров на поставку продукции, осуществляет контроль над реализацией своевременных поставок продукции в заказанном ассортименте и объеме, за соблюдением действующих условий поставки продукции.

Бухгалтерский отдел. В работе этого отдела занято только два человека: гл. бухгалтер и бухгалтер.

В офисе имеется 2 компьютера; 2 принтера; ксерокс; машинка для пересчёта денег, что обеспечивает полную автоматизацию ведения учёта. Все операции выполняемые бухгалтерией производятся на компьютере с помощью специализированных программ: «1С Бухгалтерия: v.8»; «Заработная плата + Кадры». Система 1С: Предприятие ориентировано на проведение периодических расчётов и предназначена для решения широкого круга задач, связанных с учётом самых разнообразных ресурсов и расчётом тех или иных параметров по ним. Система позволяет проводить расчёты с определённой периодичностью от одного дня до года.

Основные функции, выполняемые бухгалтерией:

- Учёт перемещений сотрудников компании и расчёт их заработной платы и разного рода компенсаций;

- Учёт номенклатуры производимой продукции и услуг, и расчёт их себестоимости;

- Регистрация клиентов и расчёт стоимости выполняемых для них заказов;

- Учёт операций по банку и по кассе;

В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта:

- учёт кадров;

- учёт операций по расчётному счёту;

- учёт кассовых операций;

- расчёты с подотчётными лицами;

- учёт основных средств;

- учёт нематериальных активов;

- учёт материалов;

- учёт товаров;

- начисление и выплата заработной платы;

- учёт готовой продукции;

- учёт реализации товаров, готовой продукции, оказания услуг;

- учёт выполнения работ.

Маркетинговая служба. Маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.

В обязанности экономиста входит: разрабатывает мероприятия по повышению эффективности производства, экономически обосновывая их целесообразность; в центре внимания экономиста находятся вопросы по организации труда и управления: внедрение типовых проектов рабочих мест, определение норм выработки и расценок, калькуляция продукции, правильность применения форм и систем зарплаты.

Строительный отдел. Работой отдела руководит зам. директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.

Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика в республике, осуществление ремонта и строительство малых архитектурных форм (скамеек, урн, лавочек).

Основные виды продукции предприятия.

Компания имеет широкий ассортимент продукции.

На данный момент предлагаются следующие виды товаров и услуг:

- поставка детских спортивных комплексов (детские спортивно-игровые комплексы, площадки);

- малые архитектурные формы (скамейки, урны, лавочки);

- газонное ограждение, заборы;

- строительство спортплощадок;

- строительство зданий и сооружений;

- наружные и внутренние инженерные сети и оборудование;

- комплектация объектов мебелью, жалюзи, шторами, зеркалами, табличками, вывесками, информационными стендами.

- поставка мебели для детских садов и яслей.

- поставка покрытия для детских и спортивных площадок.

2.3 Финансово-экономическая диагностика ИП Аскарова И.Б.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и лиц), заинтересованных в результатах его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной информации они стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

Финансовый анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности предприятия в прошлом с целью оценки перспективы его развития. Таким образом, главной задачей финансового анализа является снижение неизбежной неопределенности, связанной с принятием экономических решений, ориентированных в будущее.

Финансовый анализ дает возможность оценить:

- имущественное состояние предприятия;

- степень предпринимательского риска, в частности возможность погашения обязательств перед третьими лицами;

- достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;

- потребность в дополнительных источниках финансирования;

- способность к наращению капитала;

- рациональность привлечения заемных средств;

- обоснованность политики распределения и использования прибыли;

- целесообразность выбора инвестиций и др.

В широком смысле финансовый анализ может использоваться: как инструмент обоснования краткосрочных и долгосрочных экономических решений, целесообразности инвестиций; как средство оценки мастерства и качества управления; как способ прогнозирования будущих результатов.



Таблица 2.1 -Результат финансово-хозяйственной деятельности ИП Аскаровой И.Б.

Наименования показателя	Стр.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Выручка от реализации	010	43295000	59431000	89640000
Себестоимость реализации	020	43910000	59589000	81899000
Валовая прибыль	029	-615000	-158000	7741000
Прибыль (убыток) от продаж	050	-740000	-346000	7014000
Прибыль финансово-хозяйственной деятельности	110	-1681000	-326000	7014000
Внереализационные доходы	120	347000	355000	238000
Внереализационные расходы	130	677000	2102000	1401000
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-2012011000	-2073000	5851000
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	-2012000	-2166000	4390000

На основе выше представленного баланса можно сказать, что впервые годы своей деятельности предприятие работала со значительными убытками, это обуславливалось тем, что новому только что созданному предприятию было нелегко найти поставщиков и постоянных клиентов. Фирма в те годы еще не нарастила свои производственные мощности. Однако на настоящее время фирма работает без убытков. Выручка фирмы значительно увеличилась по сравнению с предыдущими годами.

Основными мероприятиями по достижению стабилизации финансово-экономического состояния предприятия являются: конкурентоспособные цены и качество выпускаемой продукции; техническое перевооружение производства и совершенствование технологических процессов; мобилизация внутренних резервов.

2.4 SWOT-анализ ИП Аскаровой И.Б.

В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей.

Таблица 2.2- SWOT-анализ ИП Аскаровой И.Б.

Сильные стороны организации	Возможности во внешней среде
- Постоянный спрос на продукцию - Качество выпускаемой продукции - Достаточный ассортимент предлагаемой продукции - Наличие постоянных клиентов - покупателей - Постоянно действующих сотрудников - Возможность расширения производства, увеличение ассортимента	- Увеличение покупательского спроса - Увеличение числа рекламных мероприятий - Уход с рынка одного или нескольких конкурентов
Слабые стороны организации	Угрозы внешней среды для бизнеса
- Отсутствие высококвалифицированных сотрудников на исследуемом предприятии - Отсутствие четких знаний сотрудниками своих прав и обязанностей - Отсутствие систематизации в складском помещении - Расположение предприятия в поселке	- Усиление конкуренции на рынке - Появление новых конкурентов - Появление дешевых товаров-заменителей - Изменение курса рубля - Увеличение цен на сырье

По результатам анализа было выявлено, что предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью удовлетворения потребностей потребителей, и завоевания новых ниш на рынке. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинкистроительных материалов может производить и приобретать предприятие для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте, предлагаемом самим предприятием. То есть служба маркетинга в рамках изучения конкурентов занимается сбором сведений об их ценах. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. В ходе написания работы оказалось, что на предприятии отсутствует должность маркетолога. Это в свою очередь порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей сотрудников.



Вывод

ИП Аскарова И.Б. расположено в удобном Волгодонском районе станицы Романовской Ростовской области. Вблизи находится оживленная автомобильная дорога, автобусная остановка с развязкой во все части района, города. Неподалеку ИП Аскаровой И.Б. парикмахерская, салон красоты, продуктовые и хозяйственные магазины.

По SWOT-анализу ИП Аскаровой И.Б. видно, что наиболее опасные угрозы для предприятия - это усиление конкуренции, рост цен, отсутствие клиентов.

Возможностями является повышение уровня продаж качественного ассортимента строительных материалов для населения.

...