Особенность управления людьми и группой

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением.

В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, системы социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемого социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но в равной мере и от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека организационным окружением. Данными моментами являются:

· Ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

· Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

o Содержания, смысла и значимости работы;

o Оригинальности и творческого характера работы;

o Увлекательности и интенсивности работы;

o Степени независимости, прав и власти на работе;

o Степени ответственности и риска;

o Престижности и статусности работы;

o Степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

o Безопасности и комфортности условий на работе;

o Признания и поощрения хорошей работы;

o Заработной платы и премий;

o Социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

o Гарантий роста и развития;

o Дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

o Отношений между членами организации;

o Конкретных лиц работающих в организации.

Организация ожидает от человека, что он проявляет себя как:

§ Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

§ Член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

§ Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

§ Член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

§ Член организации, разделяющий ее ценности;

§ Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

§ Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

§ Исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном уровне;

§ Член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

§ Сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением. Важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предполагает дать организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места.

6. ПОНЯТИЕ ГРУППЫ

Группа -- это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Формальные группы -- это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

7. ПРИЧИНЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ ЛЮДЕЙ В ГРУППЫ

Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильна и увереннее в решении различных проблем. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди родственников и знакомых. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение людей в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего нередко трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться нагого проще. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные ассоциации, союзы и др. общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворить свои потребности в защите прав и социальных гарантий, общении, самоуважении, усилении своей власти для достижения конкретных целей.

8. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ

В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:

¦ начальная стадия формирования;

¦ внутригрупповой конфликт;

¦ обеспечение сплоченности членов группы;

¦ стадия наивысшей работоспособности и производительности;

¦ заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт -- это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы - неформальным лидером).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производитености. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.

Рассмотренные стадии развития групп являются лишь упрощенной моделью сложных процессов, происходящих в реальной жизни. На практике достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой (иногда несколько стадий проходят одновременно). В процессе работы часто наблюдаются переходы с более высокой стадии развития группы на более низкую. Так при появлении нового члена группы возможны конфликты по поводу принятия им сложившихся неформальных норм поведения, распределения ролей в группе, лидерства и т.д.

Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:

¦ задачи, стоящие перед группой;

¦ внешние условия;

¦ возможности членов группы;

¦ гармоничное дополнение членов группы друг друга для решения поставленных задач;

¦ структура группы;

¦ тенденции и динамика групповых процессов;

¦ степень компетентности и сплоченности группы как единого организма.

9. ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ЧЕЛОВЕКА И ГРУППЫ

Для того, чтобы проанализировать поведение людей в группе, нужно, прежде всего, охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. В соответствии с системным уходом группа как подсистема более крупной системы (организации) определяется следующими условиями функционировал организации:

¦ стратегией развития;

¦ организационной структурой;

¦ формально установленными в организации нормами и правилами функционирования;

¦ имеющимися в распоряжении организации ресурсами;

¦ принятой в организации системы отбора и расстановки персонала;

¦ выработанной в организации системой оценки и мотивации работников;

¦ организационной культурой.

Стратегия развития организации определяет ее цели, задачи развития и средства их достижения. Среди них могут быть такие как увеличение выручки и прибыли за счет повышения качества и расширения спектра выпускаемой продукции (товаров и услуг). Стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так в условиях предполагаемых преобразований в организации в подразделениях и группах, которых она может коснуться, возникают потенциальные источники для возникновения конфликтов по поводу предстоящего внутриорганизационного перераспределения зон ответственности.

Организационная структура предприятия определяет, кто и на каком уровне принимает решения, реализует и контролирует их выполнение. При этом организационная структура опаляет функции каждого подразделения и каждой группы.

Любая организация устанавливает, формализует и стандартизует нормы и правила функционирования, которые определяют нормы и правила поведения работников, в первую очередь в группах. Чем четче будут сформулированы нормы и правила функционирования, действующие на постоянной основе,

Статус группы определяется той ролью, которая отведена ей в организации.

Размер группы наряду с другими факторами определяет эффективность ее работы. Согласно закону единства и борьбы противоположностей, с одной стороны, дух состязательности и коллективизма приводит к повышению производительности членов группы. С другой стороны, среди работников нередко существует тенденция делать меньше в группе, чем индивидуально, чтобы не перетрудиться или попытаться вовсе отсидеться за спинами других сотрудников. Исходя из выделенных противоречий, принято считать, что группы, состоящие из 5--7 человек, наиболее эффективны. С одной стороны, такое количество сотрудников в группе достаточно, чтобы объединить для решения стоящих задач профессиональные возможности каждого, учитывать опыт и мнения коллектива, оперативно (без длительных согласований) принимать разносторонние решения. С другой стороны, 5--7 человек -- это небольшое количество сотрудников с точки зрения понимания вклада каждого в общий успех или формирования каких то субгрупп в виде «оппозиционных фракций», «левых течений» и т.д.

Состав группы предопределяется характером выполняемых работ, как правило, требующих различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. Поэтому принято считать, что разнородные по составу группы (полу, возрасту, стажу работы в организации) функционируют более эффективно, чем относительно однородные по своему составу группы.

Определенные роли обычно закрепляются за каждым членом группы. Это модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с тем местом в группе, которые они занимают в результате формализованных решений руководства или неформальной внутригрупповой борьбы. Теоретически ситуация выглядит достаточно просто, когда каждый член группы играет только одну роль. На практике каждый человек одновременно и последовательно, в зависимости от ситуации, играет несколько ролей. Эти роли связаны как деятельностью внутри группы, так и за ее пределами (участие в спортивной команде, профессиональной ассоциации, правлении дачного кооператива и т.д.). Противоречивость и несовместимость выполняемых задач может приводить к межличностным и внутриличностным конфлик там, что не может не сказаться на эффективности деятельности группы.

Одна из обязательных ролей в любой группе связана с формальным лидерством (ролью руководителя, начальника, председателя, президента и т.д.). Значение лидера для работы любой группы крайне велико. Во многом от формальных лидеров зависит моральный климат и характер взаимоотношений в коллективе, авторитарность или демократичность форм работы, области делегирования полномочий и т.д. Эти вопросы будут подробно рассмотрены в следующей главе.

От позиций формального лидера во многом будут зависеть складывающиеся нормы поведения в группе. Это принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами для успешной работы. (5)

10. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И ГРУППОЙ

Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену.

Ее основные характеристики -- осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с групповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлении возникает мультиплексный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем не управляемая руководителем.

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы:

а) структурные -- величина группы, членство в группе, коммуникации в группе и организации;

б) независимые -- физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами;

в) переменные -- характер задачи, стоящей перед группой; степень сложности задачи; условия решения задачи;

г)мотивационные -- мотивации членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе);

д)промежуточные -- стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации.

Согласно модели процесса эффективного управления группой факторы групп а--г через факторы-инструменты группы д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении ряда условий.

1. У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом.

2. Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.

3. Необходимость определенной ответственности за результаты следует из коллективного способа принятия решения.

4. При взаимодействии с группой руководитель должен всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект.

Таким образом, руководитель может изменить группы факторов а--в для того, чтобы изменить факторы группы г, что, в свою очередь, приведет к желаемому результату через использование факторов группы д (рис. 8.2).

Рис. 6. Модель процесса эффективного управления группой:

1 -- непосредственное изменение структурных факторов;

2 -- дополнительное воздействие на мотивирующие факторы;

3 -- использование промежуточных факторов.

Руководитель может непосредственно изменить (1) структурные факторы (а) и переменные условия задачи (в). Это повлечет за собой на следующем этапе адекватные изменения в области мотивирующих факторов (г). При дополнительном воздействии (2) руководителя на мотивирующие факторы в целях их усиления через использование (3) промежуточных факторов (д) с необходимыми изменениями руководитель получит требуемый результат. власть менеджмент организационный коллектив

Неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными. В модели Д. Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств -- положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем:

Взаимодействие Эмоции Деятельность

Таким образом, любая группа функционирует в условиях специфической внешней среды, и ее выживаемость определяется тем, насколько она соответствует изменениям среды. Д. Хоманс указывал, что на предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие факторы:

1) физические -- территория, география, климат;

2) технологические -- здание, оборудование, станки;

3) культурные -- ценности, цели, традиции.

Под воздействием этих и других внешних сил формируются ожидания людей в отношении деятельности, взаимодействий, эмоций и норм групп. Эти элементы Д. Хоманс назвал внешней системой группы, а другие исследователи -- формальной системой организации.

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. На это влияют: групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым Интересам; групповые нормы поведения, которые человек нарушить не Решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или несплоченности группы.

При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов (рис. 7):

1) насколько взаимозависимы действия членов группы;

2) насколько велика дифференциация в оплате.

Взаимозависимость действий членов группы

Высокая

Дифференциация в оплате Низкая

1) низкая взаимозависимость -- низкая дифференциация в оплате;

2) высокая взаимозависимость -- низкая дифференциация в оплате;

3) высокая взаимозависимость -- высокая дифференциация в оплате.

Первый и четвертый случаи порождают проблемы во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи способствуют успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между ее членами.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, называется командой. Это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используют следующие способы формирования группового сознания:

1) вера в цель;

2) доверие членов команды друг к другу;

3) оптимальный стиль руководства;

4) участие в управлении.

Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства.

Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы.

Руководитель неформальных групп должен:

¦ быть осведомлен об их существовании, а также знать лидеров;

¦ учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений;

¦ наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости прийти к компромиссу;

¦ в случае отказа от сотрудничества бороться с лидером;

¦ не допускать обособления неформальных групп;

¦ поддерживать неформальную группу, если ее интересы не противоречат интересам организации.

Руководитель должен учитывать неформальные отношения и стараться использовать их в интересах дела. При этом необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность работы группы.

1. Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Р. Дэвис указывал, что идеальная группа должна состоять из 3--9 человек. Его мнение склонен разделить К. Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное число членов группы -- пять человек. Исследования показывают, что фактически на собрания приходят 5--8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из пяти человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера, так как в группах из двух или трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем пяти человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей.

2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. На базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По мнению Г. Майнера, когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

3. Групповые нормы. Первыми исследователями групп в трудовых коллективах было выявлено, что нормы, принятые группой, оказывают большое влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они так сильно влияют потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

4. Сплоченность группы. Это мера тяготения членов группы друг к другу и группе. Высокосплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Такая группа хорошо работает в коллективе, поэтому высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что возникают, -- менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать акцент на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных с целью обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности -- держаться общей линии в обсуждении, даже если есть иная информация или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Так как никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, потому что вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

5. Конфликтность. Различие во мнениях приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

6. Статус. Та или иная личность в организации или группе имеет свой статус, который определяется рядом факторов, включая старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут повышать и понижать статус в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Для принятия эффективных решений необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. (6)