Социально-психологические методы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

социальный психологический управление менеджмент

Введение

1. Социально-психологические методы в торговом менеджменте

1.1 Понятие и виды методов менеджмента

1.2 Состав, содержание социально-психологических методов управления

2. Анализ использования социально психологических методов на предприятии

2.1 Организационно экономическая характеристика

2.2 Анализ социально-психологических методов управления. Оценка эффективности

3. Пути повышения эффективности социально-психологических методов управления

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В современных условиях нестабильности социально-экономической среды и глобальных изменений во всех сферах жизни общества важнейшим условием развития современной организации является эффективная управленческая деятельность.

Реформирование социально-трудовых отношений в современной России сопряжено с рядом трудностей. Преобладание технократического подхода в управлении персоналом, концентрация важнейших решений управленцами высшего звена в собственной компетенции, неравноправное по отношению к работодателю положение наемных работников, наблюдаемое в большинстве компаний, приводят к снижению лояльности сотрудников к организации, возникновению конфликтных ситуаций во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, усилению текучести кадров, падению производительности труда.

Для решения этих проблем, остро стоящих перед российскими компаниями, возникает необходимость радикальной реконструкции механизмов управления персоналом. Использование в этой области новых технологий, основанных на изменении подхода к персоналу как к ключевому активу организации - обязательное условие совершенствования деятельности компании.

Управление развитием персонала приобретает также все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами.

Важнейшее условие успешного развития любого предприятия - эффективное использование персонала и, прежде всего, за счет повышения его профессионального уровня. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

Объект исследования курсовой работы - система управления персоналом. Предмет исследования - социально-психологические методы управления персоналом в ООО «Астор-Урал».

Цель курсовой работы - анализ социально-психологических методов управления персоналом ООО «Астор-Урал» и разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе решались следующие задачи:

- изучить понятие и сущность социально-психологических методов управления персоналом предприятия;

- проанализировать социально-психологические методы управления персоналом ООО «Астор-Урал»;

- предложить основные пути по совершенствованию социально-психологических методов управления персоналом в ООО «Астор-Урал».

Различные аспекты исследуемой проблемы рассматриваются в научных работах Т.Ю.Базаров, И.В.Беляниной, Е.Е.Вершиговой, В.П.Галенко, Б.М.Генкина, Е.В.Маслова, М.Х.Мескона, А.Я.Кибанова, С.В.Шекшня и др.

В работах этих отечественных и зарубежных ученых достаточно полно рассмотрены проблемы, связанные с преобразованием и совершенствованием управленческих механизмов работы с кадрами предприятий, эффективности кадровой политики, мотивации трудовой деятельности персонала.

В данной работе выдвигается следующая гипотеза: от выбора методов управления персоналом зависит степень достижения поставленных целей предприятия.

В работе применены научные методы исследования, системный метод, методы анализа, методы сравнения и обобщения.

1. Социально-психологические методы в торговом менеджменте

1.1 Понятие и виды методов менеджмента

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффектив ы при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Все методы управления персоналом делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1.1).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Рис. 1.1 Система методов управления персоналом Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2011. С.110.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам (например, распоряжения), действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности и осуществляются в форме организационного, распорядительного воздействия. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. С.240..

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: «Интел-Синтез», 2009. С.182..

Их построение и применение связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики экономические методы являются определяющими другие методы. Это связано со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами организации. На нынешнем этапе среди экономических методов главный оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2011. С.114. .

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

- оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников, которая осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования;

- разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов;

- учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их чертой является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Учебное пособие. - Иваново: Ивановский гос. ун-т, 2009. С.65.:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе деятельности между подразделениями, отдельными работниками;

- подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение ка за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях «начальник-подчиненный» регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов (приказ о проведении аттестации), принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета).

1.2 Состав, содержание социально-психологических методов управления

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

1. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

2. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

3. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Социометрическая структура группы несет важную информацию о характере межличностных отношений в группе. Зная такую структуру, можно ответить на вопросы:

- Кто является неформальным лидером группы?

- Каково распределение статусов?

- Какова эмоциональная сплоченность группы?

- Кто кого предпочитает в общении?

- Через кого лучше оказывать влияние на конкретного члена группы?

4. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнесшкола, 2008. С.88..

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем, как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

Важнейшей проблемой в изучении социально - психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

На состояние социально-психологического климата влияют:

- тип организации, т.е. является ли она государственной или коммерческой структурой; закрытым или открытым учреждением; учебным, научным или производственным коллективом;

- образ жизни (сельский, городской), качество жизни членов организации;

- социальные условия (социально-политические, социально-экономические, социально-культурные) и экологические.

Система групповых отношений складывается под воздействием объективных и субъективных факторов микро- и макросред, которые составляют общую производственную обстановку, в условиях которой функционирует коллектив.

Воздействия со стороны микросреды предприятия, как «поля» непосредственного функционирования коллектива: предметно-вещественная сфера его деятельности, то есть весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и организационных элементов, которые входят в понятие «производственная (рабочая) ситуация».

Другую группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в коллективе. Их иногда называют социально-психологическими. Они включают в себя характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Возможные различия между типами такой структуры можно показать на основе следующих «моделей совместной деятельности»:

1. Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других.

2. Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива (конвейерное производство).

3. Совместно-взаимодействующая деятельность: задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами.

Экспериментальные исследования показывают прямую зависимость между этими моделями и уровнем развития группы как коллектива.

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат первичного производственного коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Чем выше степень единства формальной и неформальной структур коллектива, тем позитивнее воздействия, формирующие климат коллектива.

Характер руководства также воздействует на социально-психологический климат коллектива.

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива и их сочетание составляют следующий фактор социально-психологического климата коллектива. Сквозь призму этих личностных особенностей человека преломляются все влияния как производственного, так и непроизводственного характера. Отношения человека к этим влияниям, выражающиеся в его личных мнениях и настроениях, в поведении, представляют собой индивидуальный «вклад» в формирование социально-психологического климата коллектива. Для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не только и не столько психологические характеристики его членов, сколько эффект их сочетания. Уровень психологической совместимости членов коллектива является фактором, в большой степени обусловливающими его климат Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю.Базаров - М: ЮНИТИ, 2009. С.180.

Устойчивые взаимодействия между двумя и более членами коллектива приводят к образованию неформальных групп. Их деятельность может, как способствовать, так и препятствовать достижению официальных целей коллектива. Это зависит от групповых установок, ценностей и норм.

Говоря о важном формирующем влиянии неофициальных контактов на социально-психологический климат коллектива, необходимо учитывать как количество этих контактов, так и их распределение. Зависимость социально-психологического климата первичного коллектива от факторов микросреды всегда детерминирована макросредой.

В качестве показателей социально-психологического климата коллектива выступают не только различные феномены психологии трудового коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего, необходимо учитывать продуктивность труда коллектива, а также косвенные показатели его деятели, характеризующие его климат: данные текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, конфликтности. Посредством анкетного опроса и интервью можно получить данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов.

Перейдем к рассмотрению психологических методов управления.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

- формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2010. С.192..

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет собой психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации.

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы-то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Перестаньте нервничать!», «Замолчите!» и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения. Критерием меры здесь может выступить прогнозирование самопереживания: «Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки?»

Комплимент нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку: «Как складно вы говорите!», то это польстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Французская пословица гласит: «Лесть - это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает». Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: «Иванов, замени инструмент» - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: «Я Вам советую заменить инструмент». Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб.для вузов. - М.: Норма, 2009. С.118..

Выводы.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

К основным методам управления персоналом относят: экономические методы, организационно-распорядительные методы и социально-психологические методы.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

- оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников, которая осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования;

- разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов;

- учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

2. Анализ использования социально психологических методов на предприятии

2.1 Организационно экономическая характеристика

В курсовой работе исследуется предприятие - производственно-торговая компания ООО «Астор-Урал».

Местонахождение: 620133, г.Екатеринбург, ул.М-Сибиряка, 36, оф.404.

Компания осуществляет продажу, установку, техническое обслуживание и ремонт автоматических ворот, приводов для ворот, автоматики, шлагбаумов автоматических, брелков (в том числе осуществляет их программирование), пультов дистанционного управления для ворот и шлагбаумов.

ООО «Астор-Урал» осуществляет профессиональный ремонт автоматических ворот, роллет, шлагбаумов и вне зависимости от их производителя и комплектации. В силу частой эксплуатации, данные конструкции нередко нуждаются в сервисном обслуживании и ремонте.

Специалисты компании «Астор-Урал» обладают высокой квалификацией и всем оборудованием, необходимым для ремонта автоматики гаражных ворот.

Профессиональный ремонт гаражных ворот является одним из приоритетных направлений деятельности компании. Отсюда - ряд неоспоримых конкурентных преимуществ:

- наличие всех необходимых инструментов и комплектующих для ремонта, что ускоряет и удешевляет работу;

- выезд на объект Клиента осуществляется собственным автотранспортом, что позволяет иметь достаточное количество запасных частей в наличии для осуществления любых аварийных работ;

- возможность работы в любое время, удобное заказчику;

- возможность обслуживания автоматики для запорных устройств от любых производителей, отечественной и импортной;

- минимальное время реагирования на вызов клиента - бригада по ремонту прибывает на объект в течение 2-4 часов с момента вызова. Это позволяет заказчику минимизировать простои и убытки.

ООО «Астор-Урал» осуществляет не только обслуживание, но и поставку различных типов ворот. В ассортименте - распашные автоматические гаражные ворота знаменитой марки Hormann, а также откатные, подъемные, сдвижные, секционные запорные конструкции разных типоразмеров.

В таблице 2.1.1 представим данные для анализа состава и структуры кадров ООО «Астор-Урал».

Таблица 2.1.1

Динамика состава и структуры кадров ООО «Астор-Урал» по групповому составу

Группы персонала	2010 г.	2011 г.
	численность, чел	уд. вес, %	численность, чел	уд. вес, %
1. Руководители и специалисты	4	17,39	4	16,67
2. Рабочие (монтажники)	15	65,22	16	66,67
3. Вспомогательный персонал	4	17,39	4	16,67
Всего	23	100	24	100

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года в целом по организации численность изменилась незначительно, так в 2010 году она составляла 23 человека, а в 2011 возросла на одного человека. Изменения произошли в следующих группах персонала: административно - управленческий персонал остался без изменения; численность рабочих увеличилась на одного человека, удельный вес этой группы составил 66,67%; вспомогательный персонал (грузчики, водитель, охрана) не изменил своего состава и включает себя как прежде 4 человека.

Следующим шагом в изучении персонала ООО «Астор-Урал» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу.

Таблица 2.1.2

Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Астор-Урал»

Возраст	2010 г.	2011г.
	численность, чел	уд. вес, %	численность, чел	уд. вес, %
До 25 лет	10	43,48	11	45,83
От 25 до 30 лет	7	30,43	9	37,50
От 30 до 40 лет	4	17,39	2	8,33
Свыше 40 лет	2	8,70	2	8,33
Всего работников	23	100,00	24	100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность возросла и составила 11 человек, удельный вес этой категории увеличился из-за найма одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, и свыше 40 лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с принятием двух работников. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе.

Изменения в качественном составе за последние два года были незначительными и происходят они в результате движения рабочей силы. Анализ этих изменений можно провести по данным таблицы 2.1.3.

Таблица 2.1.3

Показатели движения работников ООО «Астор-Урал» в 2010-2011гг

Показатель	2010г.	2011г.	Изменения
			+/-	%
Численность персонала, чел.	20	24	4	120,0
Принято на работу, чел.	6	5	-1	83,3
Выбыло, чел.	3	4	1	133,3
В том числе: по собственному желанию	1	1	0	100,0
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	3	1	150,0
Среднесписочная численность персонала, чел.	23	24	1	104,3
Коэффициент оборота по приему работников, %	0,26	0,21	х	х
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,13	0,17	х	х
Коэффициент текучести кадров, %	0,04	0,04	х	х

Как видно из таблицы 2.1.3, в 2011 году всего на работу было принято 5 человек, что на 1 человека меньше, чем в 2010 году. Выбыло в течение 2011 года 4 человека, что меньше на 1 человека, чем 2010 году. В 2011 году численность персонала организации составила 24 человека, что на 1 человека больше, чем в 2010 году. Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,05 процентных пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в организацию.

Финансово-экономические показатели представим в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4

Динамика финансово-экономических показателей ООО «Астор-Урал»

Показатели	2009 г.	2010 г.	Темп роста к 2009г., %	2011 г.	Темп роста
					к 2010г., %
1. Объем выручки, тыс. руб.	9234	9423	102,0	9456	100,4
2. Сумма затрат, тыс. руб.	8845	8965	101,4	9065	101,1
3. Сумма активов, тыс. руб.	9300	7603	81,8	6563	86,3
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	221	290	131,2	193	66,5
5. Среднегодовая численность работников, чел.	20	23	115,0	24	104,3
6. Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.	12625	12713,7	100,7	14585	114,7

В 2011 году объем выручки увеличился по сравнению с 2010 годом на 0,4%. Сумма затрат увеличилась на 1,1%.

В 2010 году чистая прибыль составила 290 тыс.руб., что в 1,3 раза больше по сравнению с аналогичным показателем 2009 года, что позволило существенно увеличить чистые активы предприятия. Темп прироста составил 31,2%.

В 2011 году чистая прибыль составила 193 тыс. руб., что на 33,5% меньше по сравнению с аналогичным показателем 2010 года.

На изменение прибыли повлияли следующие факторы:

1) изменение ассортимента продукции;

2) рост цен на закупаемую продукцию;

4) рост расходов социального характера.

Заработная плата в 2011 году выросла на 14,7% к 2010 году.

Таким образом, рассмотрев краткую характеристику финансово-хозяйственной деятельности ООО «Астор-Урал» можно сделать следующие выводы.

Численность персонала ООО «Астор-Урал» относительно небольшая (24 человека). В структуре кадров ООО «Астор-Урал» в 2011 году наибольший удельный вес занимает рабочий персонал (монтажники). В 2011году чистая прибыль снизилась по сравнению с аналогичным показателем 2010года.

В управлении персоналом ООО «Астор-Урал» применяются следующие группы методов:

А. Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством локальных нормативных актов, Положения об оплате труда, Инструкции по технике безопасности.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Б. Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, оклад (руководители, специалисты, рабочие), сдельная тарифная оплата труда (рабочие), доплаты, социальный пакет (медицинское обслуживание и страхование жизни).

В. Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО «Астор-Урал» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Астор-Урал», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ООО «Астор-Урал» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за работу в выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Используемые ООО «Астор-Урал» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет оптимизации системы материального стимулирования персонала на основе использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении, социальное партнерство.

2.2 Анализ социально-психологических методов управления. Оценка эффективности

Основные социально-психологические методы управления персоналом применяемых в ООО «Астор-Урал» сведем в таблицу 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Косвенные методы управления персоналом ООО «Астор-Урал» социального характера

№ п/п	Разновидность метода управления	Краткое описание метода управления	Конкретная реализация
1.	Социальное планирование	включает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей	снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, охрана труда
2.	Социологические методы исследования	сбор информации для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала	анкетирование, аттестация персонала, собеседование
3.	Социальное соревнование	форма общественных отношений, характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению	конкурсы профессионального мастерства

Источник: собственная разработка автора работы

Снижение уровня общей и профессиональной заболеваемости является важной и значимой задачей управления ООО «Астор-Урал», с которой руководство не всегда справляется.

В настоящее время работники ООО «Астор-Урал» в целях снижения уровня заболеваемости и уменьшения количества дней нетрудоспособности работников, пользуются льготами, указанными в Коллективном договоре ООО «Астор-Урал» на 2012 год.

Компенсационная политика в ООО «Астор-Урал» представлена также следующими направлениями деятельности.

1. В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в организации, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как:

- медицинское страхование;

- пользование спортклубами;

- частичная оплата расходов на получение образования;

- льготные ссуды.

2. Уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала, таким как:

- вынесение благодарности;

- социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения).

Политика в сфере трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

Процесс повышения квалификации, а также переквалификация работника в ООО «Астор-Урал» проводится, исходя с потребностей личностного роста работника.

На предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала с целью формирования у работников профессионализма, необходимого для эффективной работы компетенций.

Психологические методы воздействия, так же как и социологические методы, играют важную роль при работе с персоналом и направлены на конкретную личность рабочего и служащего, персонифицированы и индивидуальны.

К сожалению, психологические методы, призванные обращаться к внутреннему миру человека, к его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению, не достаточно развиты и применяемы в ООО «Астор-Урал».

Психологическое планирование и регулирование в производстве могла бы осуществлять профессиональная психологическая служба. Основными направлениями ее деятельности могло бы быть:

- создание комфортного психологического микроклимата в коллективах производства;

- минимизация психологических конфликтов (избежание скандалов, снятие стрессов, разрешение споров);

- разработка персонифицированной служебной карьеры и перспектив роста сотрудников производства;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов «идеальных» сотрудников.

У психологической службы может быть целый арсенал форм для непрямого морального воздействия на работника, среди них: убеждение, внушение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, намек, комплемент, просьба, совет.

Психологическая служба может также проводить тестирования работников, организовывать семинары и тренинги для руководителей всех уровней управления.

Для более детального изучения системы использования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «Астор-Урал» было проведено социологическое исследование (Приложение А).

Цель социологического исследования - изучение мотивации сотрудников предприятия, способов их стимулирования и разработка проекта оптимизации системы управления мотивацией труда персонала.

Задачи социологического исследования:

- мотивационная структура;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплата труда;

- социальные льготы;

- нематериальная мотивация;

- трудовые ценности;

- разработка рекомендаций и предложений по оптимизации системы управления мотивацией труда персонала.

Рабочая гипотеза - разработка рекомендаций и предложений по оптимизации системы управления мотивацией труда персонала.

Нами было опрошено 20 человек. Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга. Методы исследования: анкетирование, интервью, психологическое тестирование, наблюдение, анализ документов. Помимо разработанной нами анкеты исследование проводилось с помощью двух методик: мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда (Приложение Б), и опросник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу» (Приложение В).

Анкетирование показало относительно высокий уровень удовлетворенности трудом респондентов (рис. 2.3.1).

Рис. 2.2.1 Степень удовлетворенности своей работой респондентов

Согласно таблице 2.2.1 на вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены.

Таблица 2.2.2

Результаты удовлетворенности работы респондентов, в процентах к численности опрошенных

...