Социально-психологические методы управления

Показатели	Да, вполне	Не удовлетворяют	Не совсем	Затрудняюсь ответить
1. Содержание работы	59	3	35	3
2. Соответствие работы личным способностям	57	5	33	5
3. Режим работы	4	3	3	-
4. Санитарно-гигиенические условия	84	-	13	3
5. Уровень технической оснащенности	51	11	35	3
6. Возможность должностного продвижения	43	13	22	22
7. Возможность профессионального роста	43	14	24	19
8. Размер заработка	-	8	81	11
9. Отношения с непосредственным руководителем	81	-	11	8
10. Отношения с коллегами	33	-	67	-

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 57% от всех опрошенных, а удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 30%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа наиболее мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 5% от числа респондентов (рис. 2.2.2).

Следует отметить, что 84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Одной из задач стимулирования является выявление трудовых ценностей респондентов. Они оказались типичными для россиян.



Рис. 2.2.2 Степень позиции респондентов на предприятии

Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были (рис. 2.2.3).

Рис. 2.2.3 Наиболее важные характеристики работы для респондентов

На вопрос «Существует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование жизни, наличие спортивных учреждений.

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна.

Кроме анкетирования и тестирования нами было проведено интервью с генеральным директором и сотрудниками предприятия. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны:

- в целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;

- система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

- слабо развита практика планирования карьеры персонала;

- отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

- слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Таким образом, проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в условиях ООО «Астор-Урал» носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Слабо проработанными в практике управления ООО «Астор-Урал» являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве основных и, вообще, редко используются. Данное положение является ключевым, на которое необходимо обратить внимание в следующем разделе курсовой работы.

3. Пути повышения эффективности социально-психологических методов управления

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

В качестве социально-психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала ООО «Астор-Урал» можно выделить:

а) совершенствование психологического климата в коллективе;

б) управление конфликтами.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:

1. Не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

2. Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

3. Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;

4. Похвала, поддержка со стороны руководителя;

5. Похвала, поддержка со стороны коллектива;

6. Благодарственное письмо со стороны руководства;

7. Ценный подарок;

8. Подарки к праздникам, юбилеям.

В 2010 году в ООО «Астор-Урал» произошел следующий конфликт. В результате ухода на пенсию одного из бухгалтеров освободилась должность. На нее претендовали двое сотрудников, которые повели себя не лучшим образом: жаловались друг на друга вышестоящему начальству, коллегам и т.д. В коллективе стало напряженно, никто не хотел остаться виноватым. В конце года должность сократили, и конфликт был исчерпан за неимением предмета раздора.

Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие-то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие - снижаются дисциплина и ответственность.

4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия - такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Тренинги можно пройти в г.Екатеринбург. Причем, тренинги проводятся как очно, так и дистанционно.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Рассмотрев вышеизложенное, мы можем сделать следующие выводы.

В ООО «Астор-Урал» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:

- тестирование по участку деятельности работника;

- дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

- самообразование (на добровольной или обязательной основе);

- назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

- повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

- предоставление работникам социальных гарантий.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит ООО «Астор-Урал»:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения.

2. Решить проблемы с текучестью кадров, удерживая высококвалифицированных специалистов.

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала.

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Внедрение и совершенствование предложений и рекомендаций принесет достаточно большой социальный и экономический эффект.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Приведем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для персонала
Премирование	Повышение производительности труда	Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжение работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала, занесение на Доску почета	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Результаты тренинга для участников будут следующими:

- осознание своей роли в эффективной работе команды;

- навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;

- умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

- навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;

- навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

- понимание роли лидера в достижении результата;

- повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

- увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

- качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;

- возрастание приверженности сотрудников своей компании;

- усиление сплоченности коллектива;

Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 3.2.

Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Таблица 3.2

Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ООО «Астор-Урал» на 2012 г., тыс. руб

Предложения по стимулированию	Тыс. руб.
Создание корпоративного портала	32
Тренинг командообразования	12
Тренинг по конфликтологии	12
Публичное признание (конкурсы, награждения, доска почета)	10
Праздники, поздравления	8
Курсы повышения квалификации	24
Аттестация	17
Социальный пакет (частичная компенсация питания)	125
Бонусы (участие в прибылях)	80
Надбавки к заработной плате	253
Премии по результатам деловой оценки	12
Итого	585

Составление план-графика внедрения проекта, один из ключевых этапов реализации проекта.

Совместно с руководством предприятия решаются вопросы о приоритетах выполнения задач, а так же возможность реализации некоторых задач параллельно несколькими сотрудниками внедренческого центра. Руководство предприятия рекомендует время начала выполнения некоторых этапов, в зависимости от загруженности собственных сотрудников, курирующих выполнение проекта, например бухгалтерии, коммерческого отдела.

Таблица 3.3

План-график мероприятий по совершенствованию системы стимулирования сотрудников ООО «Астор-Урал»

№	Наименование мероприятия	Участники/исполнители	Сроки
1	2	3	4
1	Создание корпоративного портала	Генеральный директор	2012
2	Тренинг командообразования	Генеральный директор, рук. отдела продаж	12.2012
3	Тренинг по конфликтологии	Генеральный директор	2012
4	Публичное признание (конкурсы, награждения, доска почета)	Генеральный директор	24.07.2012
5	Праздники, поздравления	Генеральный директор	2012
6	Курсы повышения квалификации	Генеральный директор	2012
7	Аттестация	Генеральный директор	2012
8	Социальный пакет (частичная компенсация питания)	Генеральный директор	2012
9	Бонусы (участие в прибылях)	Генеральный директор	2012
10	Надбавки к заработной плате	Генеральный директор	2012
11	Премии по результатам деловой оценки	Рук. отдела продаж региональные менеджеры	2012

Для оценки эффективности необходимы следующие исходные данные:

- планируемая прибыль;

- затраты на оптимизацию системы управления мотивацией труда персонала.

Планируемая выручка от реализации продукции, товаров и услуг на 2012 год составляет 11210 тыс. руб.

Планируемая среднесписочная численность персонала на 2012 год составляет 26 чел.

Благодаря реализации предложенных мероприятий по стимулированию, производительность труда работников ООО «Астор-Урал» возрастет на 3%.

Производительность труда до внедрения проекта = 11210 тыс.руб. / 26чел. = 431тыс.руб./чел.

Производительность труда после внедрения проекта = 431тыс.руб./чел. *3% = 444 тыс.руб./чел.

Зная, что чистая прибыль организации планируется в размере 310 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит

585 тыс.руб. / 310 тыс.руб. = 1,88, то есть проект окупится за 1 год и 8 месяцев.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

К основным методам управления персоналом относят: экономические методы, организационно-распорядительные методы и социально-психологические методы.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

- оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников, которая осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования;

- разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов;

- учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их чертой является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Численность персонала ООО «Астор-Урал» относительно небольшая (24 человека). В структуре кадров ООО «Астор-Урал» в 2011 году наибольший удельный вес занимает рабочий персонал (монтажники). В 2011году чистая прибыль снизилась по сравнению с аналогичным показателем 2010года.

Социально-психологические методы управления в ООО «Астор-Урал» направлены на:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО «Астор-Урал» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ООО «Астор-Урал» определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит ООО «Астор-Урал»:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения.

2. Решить проблемы с текучестью кадров, удерживая высококвалифицированных специалистов.

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала.

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Проведя оценку эффективности затрат на планируемые мероприятия по улучшению системы стимулирования персонала, выяснилось, что проект окупится за 1 год и 8 месяцев.

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 22.11.2011, с изм. от 07.12.2011).

3. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. Учебное пособие. М.: Знание, 2009.

4. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления // Вопросы экономики. 2009. №2.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов Текст / Т.Ю.Базаров - М: ЮНИТИ, 2009.

6. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2009. №7.

7. Белянина И.В. Сравнительный анализ эффективности методов в оценке управленческого персонала // Науч. тр. Междунар. союза экономистов и Вольного экон. об-ва России. М.; СПб., 2008. T. 12.

8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2011. №4.

9. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010.

10. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2009. №11.

11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб.для вузов. М.: Норма, 2009.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2010.

13. Гогишвили В. Учетные системы и внутренний контроль // Управление компанией. 2008. № 3.

14. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты (на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината ЛДК) // Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. конф. М.: ИКФ Альт, 2010.

15. Ксенофонтова Х. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала // Управление персоналом. 2009. № 17 (219).

16. Кулыгина, И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. 2-е изд., испр. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007.

17. Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала / А.С. Лифшиц. Иваново: Ивановский гос. ун-т, 2009.

18. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. 2010. № 7.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2008.

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон. М.: Дело, 2010.

21. Проскурякова Н., Поздняков, В. Как повысить эффективность управления персоналом: опыт компании «Саламандер в России» Текст /Н. Проскурякова, В. Поздняков // Кадровик. 2011. №5.

22. Пугачев В.П. Полезное пособие для управляющих персоналом // Управление персоналом. 2009. № 4 (206).

23. Скайлар Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров // Управление персоналом. 2008. № 3 (181).

24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнесшкола, 2008.

25. Удалов А. Стимулирование персонала // Персонал-Микс. 2009. №1.

26. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2011.

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. М.: «Интел-Синтез», 2009.

28. Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента // Персонал Микс. 2011. № 3.

29. Шишкин В.Г. Методологические основы совершенствования системы оценки и оплаты труда управленческого персонала // Вестник Удмуртского ун-та. 2009. № 7.

30. Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование // Человек и труд. 2011. № 2.

Приложение А

АНКЕТА

Просим вас ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Результаты будут обработаны и представлены в обобщенном виде.

1.Укажите, пожалуйста, ваш возраст: 2. Пол: 3. Образование:

А. 20-30 лет А. муж А. среднее специальное

Б. 31-40 лет Б. жен Б. незаконченное высшее

В. 41-50 лет В. высшее

Г. 51-60 лет

4. Стаж работы:

А. общий

Б. по специальности

В. в данной организации

5. Какую должность вы занимаете в данной организации?

А. руководителя

Б. специалиста

В. служащего

С. рабочего

6. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) вы удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

7. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Качество работы	Да, вполне	Не совсем	Не удовлетворяют	Затрудняюсь ответить
1. Содержание работы
2. Соответствие работы личным способностям
3. Режим работы
4. Санитарно-гигиенические условия
5. Уровень технической оснащенности
6. Возможность должностного продвижения
7. Возможность профессионального роста
8. Размер заработка
9. Отношения с непосредственным руководителем
10. Отношения с коллегами

8. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

А. вы удовлетворены работой в организации и не хотели бы менять место работы

Б. вы удовлетворены работой в организации, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам

В. вы не удовлетворены работой в организации, но не хотели бы менять место работы

Г. вы не удовлетворены работой в организации и хотели бы сменить место работы

9. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции: ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

А. соответствуют друг другу

Б. навыки выше возложенных на вас полномочий

В. навыки ниже возложенных на вас полномочий

10. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Участие в управлении компанией

11. Какие социальные блага вы получаете от организации?

12. Нужны ли вам следующие социальные блага?

Социальные блага	Да	Нет
1. Медицинское обслуживание
2. Наличие спортивных учреждений
3. Предоставление служебного автомобиля
4. Обеспечение бесплатными обедами
5. Наличие детского сада
6. Возможность летнего отдыха для детей
7. Страхование от несчастных случаев

13. Можете ли вы предложить что-нибудь ещё?

14. Какие виды морального поощрения вы получаете от организации?

А. устная благодарность

Б. грамоты

В. почетное звание

Г. награды

15. Нужны ли вам следующие виды морального поощрения?

А. устная благодарность В. почетное звание

Б. грамоты Г. награды

Мы благодарим вас за помощь в нашей работе

Приложение Б

Опросник

«Определение иерархии потребностей по А. Маслоу»

Шкала оценки утверждений опросника

Полностью согласен	Согласен	Скорее, согласен	Не знаю	Скорее, не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен
+3	+2	+1	0	-1	-2	-3

1. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.

2. Работнику лучше дать более детальное описание выполняемой работы, тогда он точнее знает, что от него требуется.

3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

4. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.

5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

6. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.

7. Обезличенный контроль слабо воспринимается работником.

8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

9.Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

12. Менеджер может продемонстрировать большую заинтересованность в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.

13. Гордость за работу - лучшее вознаграждение.

14. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы.

15. Взаимоотношения в неформальных группах - необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.

16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

17. Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.

18. Работники заинтересованы а минимальном контроле при составлении программы работы.

19. Безопасность работы важна для работника.

20. По мнению работника, наличие хорошего оборудования - необходимое условие успешной работы.

Суммарная оценка потребностей (суммарный балл)

Группы потребностей	№ утверждений
Самореализация	10, 11, 13, 18
Самоуважение, признание	6, 8, 14, 17
Социальные/причастность	5, 7, 12, 15
Безопасность	2, 3, 9, 19
Физиологические	1,4, 16,20

Приложение В

Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда

1. Нравятся ли вам такие ситуации, когда лично вы должны находить решения возникающих проблем?

2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?

3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи по вопросу выполнения вами своей работы?

4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?

5. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?

6. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими?

7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?

8. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?

9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?

10. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?

11. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?

12. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного?

Ключ:

- Ответы "Да" на вопросы 1-4 показывают развитость потребности в достижении.

- Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают развитость потребности в признании.

- Ответы "Да" на вопросы 9-12 показывают развитость потребности во власти.

Приложение Г

Бухгалтерский баланс за 2011 г

		Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
	Дата	30.12.2011
Организация: Общество с ограниченной ответственностью "Астор-Урал"	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН
Вид деятельности	по ОКВЭД	25.21
Организационно-правовая форма / форма собственности: общество с ограниченной ответственностью	по ОКОПФ / ОКФС	65 16
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес):
Пояснения	АКТИВ	Код строки	На отчетную дату	На конец предыдущего отчетного периода	На конец предшествующего предыдущему отчетному периоду
1	2	3	4	5	6
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Основные средства	1130	67	109	153
	Отложенные налоговые активы	1160	6	6	6
	ИТОГО по разделу I	1100	73	114	159
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	5294	3901	3944
	Дебиторская задолженность	1230	1092	3579	4307
	Денежные средства	1250	104	9	890
	ИТОГО по разделу II	1200	6490	7489	9141
	БАЛАНС (актив)	1600	6563	7603	9300
Пояснения	ПАССИВ	Код строки	На отчетную дату	На конец предыдущего отчетного периода	На конец предшествующего предыдущему отчетному периоду
1	2	3	4	5	6
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	10	10	10
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	38	71	788
	ИТОГО по разделу III	1300	48	61	798
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	ИТОГО по разделу IV	1400	0	0	0
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510	86	1174	1696
	Кредиторская задолженность	1520	6429	6491	6807
	ИТОГО по разделу V	1500	6515	7664	8502
	БАЛАНС (пассив)	1700	6563	7603	9300

Приложение Д

Отчет о прибылях и убытках за 2011 г

		Коды
Форма № 2 по ОКУД	0710002
	Дата	30.12.2011
Организация: Общество с ограниченной ответственностью "Астор-Урал"	по ОКПО
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН
Вид деятельности	по ОКВЭД	25.21
Организационно-правовая форма / форма собственности: общество с ограниченной ответственностью	по ОКОПФ / ОКФС	65 16
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес):
Пояснения	Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За предыдущий период
1	2	3	4	5
	Выручка	2110	9456	9423
	Себестоимость продаж	2120	9065	8965
	Валовая прибыль (убыток)	2100	391	458
	Коммерческие расходы	2210	85	67
	Управленческие расходы	2220	-	-
	Прибыль (убыток) от продаж	2200	306	391
	Доходы от участия в других организациях	2310	-	-
	Проценты к получению	2320	-	-
	Проценты к уплате	2330	-	-
	Прочие доходы	2340	29	28
	Прочие расходы	2350	94	58
	Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	241	361
	Текущий налог на прибыль	2410	48	71
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-	-
	Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-	-
	Изменение отложенных налоговых активов	2450	-	-
	Прочее	2460	-	-
	Чистая прибыль (убыток)	2400	193	290
	СПРАВОЧНО:
	Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
	Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
	Совокупный финансовый результат периода	2500
	Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900
	Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910

Размещено на Allbest.ru

...