Основные проблемы подбора персонала в рамках современной социологии управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки,), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

На современном этапе развития экономики, в условиях ограниченности ресурсов (финансовых, материальных и др.) для любой организации крайне важным является то, какие люди будут управлять этими ресурсами. Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из приоритетных задач в деятельности компаний.

В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие уходят с рынка труда.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций. Этим и объясняется актуальность темы исследования.

1. Сущность подбора и отбора персонала, его содержание и место в рамках современной социологии управления

Принципиальные изменения, происходящие в последние годы в России, требуют пересмотра систем управления как страной в целом, так и каждой организацией в отдельности. Часть проблем становления рыночной экономики в России относится к сфере менеджмента организаций как вида социально-управленческой деятельности, который возникает в условиях конкурентной среды и связан с управлением людьми в организациях.

По мнению исследователей, цель современного менеджмента заключается в постоянном развитии организации под влиянием инновационных идей, которые генерирует персонал. Следовательно, первостепенной задачей руководства организаций и отделов по управлению персоналом становится поиск и удержание профессиональных сотрудников. В силу этого вопросы отбора высококвалифицированного персонала являются сегодня важнейшей научной и практической проблемой кадрового менеджмента - важной части менеджмента организации, направленной на формирование, использование и развитие персонала в его целях и целях организации. Определенно можно утверждать, что важнейшей для организации областью деятельности является своевременное обеспечение качественной и количественной потребности в персонале.

Вопросы практики отбора персонала, особенно на руководящие должности, всегда являлись предметом интереса. Срабатывали два фактора: полное профессиональное доверие и личная предрасположенность. Еще в VIII веке Ибн-аль Мукафф в Большой книге жизненных правил учил:

«Доверенных лиц, по возможности, следует искать среди тех, в чьей компетентности, надежности и верности вы удостоверились еще до того, как заняли свое высокое положение».

Идеи о важности отбора персонала в организациях, о необходимости технологизации и профессионализации данной функции в системе кадрового менеджмента формировались в рамках классических управленческих школ. Так, в рамках школы «научной организации труда» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, JI. Гилберт, Г. Форд, Г. Эмерсон) была осознана необходимость научного отбора кадров по принципу соответствия, смысл которого состоит в том, что каждому работнику следует поручать такой вид деятельности, который соответствует его интеллектуальным и физическим возможностям.

Заслуга исследователей школы «административного управления» (А. Файоль, JI. Гьюлик, JI. Урвик, Д. Муни, А. Рейли, М. Вебер) состоит в определении списка управленческих функций, среди которых, по версии JI. Гьюлика и JI. Урвика отмечена функция укомплектование штата, понимаемая как работа с личным составом, отбор и подготовка кадров и создание необходимых условий для их трудовой деятельности. В созданной М. Вебером классической бюрократической модели организации для формирования теории отбора персонала концептуально важен тезис о том, что каждый сотрудник, должен занять должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью.

Исследуемая нами проблема получила дальнейшее развитие в рамках школы «человеческих отношений» (Г. Мюнстенберг, М. Фоллет, Э. Мейо, Ч. Барнард и др.). В частности, получили теоретическое обоснование и успешное практическое применение психологические методы профессионального отбора кадров (психотехника Г. Мюнстенберга).

Количественный, процессный, системный и ситуационный подходы дали новое видение проблем отбора кадров в организацию. В рамках количественного подхода появляются первые модели отбора персонала, например, матричная модель. В передовых компаниях мира начинают использоваться такие новые инструменты отбора, как должностная инструкция, квалификационная карта и карта компетенций. Под влиянием процессного подхода управление персоналом стало рассматриваться не как набор спонтанно осуществляемых кадроведческих функций, а как процесс. Процессный подход к управлению персоналом организации стал важнейшей предпосылкой для технологизации управления персоналом в целом и каждой функции в отдельности. Системный подход дал возможность рассматривать управление персоналом как открытую совокупность взаимосвязанных по принципу эмерджентности элементов, взаимодействующих, с одной стороны, со специальными видами общего менеджмента организации, с другой стороны, с внешней средой организации, которая является источником формирования персонала, средой его обитания и развития, потребителем результатов деятельности организации. С возникновением ситуационного подхода отбор персонала стал менее консервативной процедурой, ведь «эффективное управление - это всегда управление по обстоятельствам, ситуационное управление».

С переходом в эпоху постиндустриального развития и неоклассического менеджмента усиливается внимание к персоналу организаций, который рассматривается как главный источник конкурентоспособности, использующий свои знания, опыт и навыки на благо организации и свое личное благо в связи с чем возрастает значение функций формирования персонала в организации. С возникновением сетевых структур персонал становится виртуальным активом, доступным для всех в организации и вне ее.

Современные исследователи сферы управления персоналом отмечают происходящий в этих условиях кризис традиционной системы отношений «организация -- человек», в соответствии с которой организация воспринималась как многоуровневая, вечно существующая система, по вертикали которой можно продвигаться всю жизнь. Успех человека в профессиональной деятельности определялся качеством организации, в которой он работал и степенью лояльности к ней. Сегодня процессы, происходящие в экономике (широкомасштабное внедрение Интернета, дающего возможность моментального информационного обмена на рынке труда, глобализация бизнеса), обусловили переход к современной системе отношений «человек - организация», при которых сотрудники делают карьеру не в организации, а на рынке. При этом снижается лояльность сотрудников к организации (человек, закончивший бизнес -- школу в 80-е гг. XX в., за свою жизнь сменит 7 мест работы. Человек, получивший бизнес - образование в 2000 г., сменит 20 мест работы). Организации в ответ на эти изменения меняются сами: они становятся динамичными, быстрее реагируют на изменения среды, становятся центром знаний, меняют структуру, становятся менее консервативными по отношению к персоналу (им приходится признать равноправие двух партнеров во взаимоотношениях между человеком и организацией), актуализируются вопросы найма и удержания высококвалифицированного персонала.

К достижениям российской научной мысли в области теории и методологии отбора персонала следует отнести учение Л. Крживицкого о профессиональных типах, идеи Ф. Дунаевского о профессиональном подборе и подготовке кадров как первом методе борьбы с административно-бюрократической системой, разработку советскими исследователями 20 - 30-х гг. XX в. психотехнического аспекта менеджмента; критику отбора кадров по принципу личной преданности С. Стрельбицкого, разработку инструментов профессионального отбора персонала В. Дудченко, Ю. Красовским, А. Пригожиным, В. Тарасовым и др.

Анализируя отношение к отбору персонала как к функции кадрового менеджмента на различных этапах его развития, мы приходим к выводу о том, что, на протяжении всего XX и начала XXI века происходил постепенный переход от субъективности и стихийности к объективности и рациональности в реализации отбора персонала в организациях.

Под влиянием конкурентной борьбы, кризисных явлений в мировой экономике, дефицита квалифицированных кадров отбор персонала в начале XXI века становится ведущей функцией кадрового менеджмента, без которой невозможно достичь конкурентных преимуществ.

Как показывает практика деятельности мировых и отечественных компаний в области отбора персонала, ситуация сегодня складывается следующим образом: в успешно развивающихся компаниях отбор персонала осуществляется на научной основе, он технологичен, эффективен и занимает ведущее место в системе кадрового менеджмента. В компаниях, которые только встали на путь стандартизации менеджмента, важность научного отбора официально декларируется, но не всегда реализуется. В российских организациях в большинстве своем все еще отсутствует ориентация на научные основы отбора, а разнообразие используемых принципов и методов отбора нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Не сложилось и целостной теории отбора персонала, отвечающей требованиям инновационной экономики.

Примерно к середине XX века понятие «отбор персонала» прочно вошло в научный аппарат, хотя однозначного толкования данного термина в науке до сих пор не сложилось. Определения поверхностны, не отражают сущности данного явления, фактически ничем не отличаются друг от друга. Так, И.Б. Дуракова рассматривает отбор персонала как серию мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. В.Р. Веснин и Т.А. Подольская считают, что отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работников с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте. О.Н. Аллин и Н.И. Сальникова под отбором понимают процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности.

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова понимают отбор как «вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего».

Интересное определение дают А.О. Блинов и О.В. Василевская, которые считают, что под отбором персонала следует понимать «идентификацию требований, предъявляемых организацией к качеству человека, систему мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации, процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту». На наш взгляд, в этой трактовке понятия «отбор персонала» наиболее полно раскрывается сущность и алгоритм данной кадроведческой функции.

Анализ приведенных выше дефиниций показывает следующее:

• Во-первых, приведенные выше подходы к трактовке понятия «отбор персонала» сходятся в том, что в целом рассматривают данный термин как набор действий, осуществляемых организацией для выбора из имеющихся кандидатов наиболее соответствующего вакантному месту.

• Во-вторых, многие исследователи не дифференцируют термин «отбор» и «подбор» персонала и достаточно часто заменяют одно понятие другим, что создает определенные трудности в их научном осмыслении и практической деятельности.

Между тем, под подбором персонала следует понимать «латентную функцию организации, осуществляемую участниками управленческого процесса и заключающуюся в стремлении сосредоточить вокруг субъектов управления личностный интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела»19. В данном случае подбор персонала отражает пристрастное отношение субъекта, осуществляющего данную функцию, к формированию персонала организации, а главным его недостатком является высокая степень субъективизма, которая имеет, прежде всего, эмоционально-психологический характер. Отбор кадров как разновидность конкурса среди кандидатов на определенную должность в компании гораздо демократичнее и свободнее от субъективизма по сравнению с подбором.

• В-третьих, в данных определениях отсутствует связь функции отбора с другими функциями кадрового менеджмента в рамках современной социологии и не ставится вопрос о технологизации данного процесса.

• В-четвертых, в определениях содержится существенный недостаток: отбор персонала рассматривается как односторонний процесс, в котором прерогатива в принятии решения при отборе отдается предприятию, а кандидаты на должности остаются пассивной стороной. Между тем известно, что условием стабильности любой компании выступает сбалансированность интересов организации и сотрудников, которой можно достичь при условии интерсубъектного подхода к кадровому менеджменту.

По нашему мнению, отбор персонала -- это ключевая функция кадрового менеджмента, суть которой заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантное место. Она направлена на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов компании и персонала. Отбор персонала - это двусторонний процесс, в результате которого не только организация выбирает себе наиболее соответствующего требованиям вакантной должности кандидата, но и соискатели отдают предпочтение только тому предприятию, в котором наиболее полно будут востребованы их профессиональные, личностные качества и устремления. Таким образом, только при наиболее полном соответствии целей и задач компании и кандидата, при соблюдении баланса между требованиями организации к соискателям и кандидатов к организации возможно в существующем конкурентном окружении существенно повысить эффективность функционирования и развития компании.

Система отбора должна быть поставлена таким образом, чтобы с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную и личностную пригодность соискателей для конкретной должности в организации. Кандидаты должны быть уверены, что на предприятии имеются условия для реализации знаний и навыков, а также возможности профессионального роста. Грамотно проведенный отбор помогает организации избежать приема на работу людей, чьи интересы и ожидания расходятся с организационными возможностями.

Плохо организованный отбор персонала приводит ко многим нежелательным для организации последствиям, как - то: высокая текучесть кадров, прием на работу непригодного кандидата, отказ в приеме на работу пригодному кандидату, неудовлетворительный морально-психологический климат в организации и низкая дисциплина. Что касается негативных последствий для кандидатов, то к ним можно отнести: занижение самооценки, психологический и социальный дискомфорт, неудовлетворенность существующей работой, конфликтные ситуации.

Анализ научных данных по проблеме отбора персонала в организации позволяет сформулировать ряд общих принципов отбора: обеспечение соответствия индивидуальных качеств соискателя требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, навыки, стаж, опыт и т.д.); равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности; ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности; ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место; отказ в приеме новым работникам независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе элементы социологического, психологического и медицинского отбора; соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала. управленческий трудовой кандидат вакантный

Понимание и соблюдение всех вышеперечисленных принципов позволит осуществить эффективный отбор персонала в организацию и существенно повысить качественный уровень кадрового менеджмента.

В настоящее время в теории и практике кадрового менеджмента сложились три различных подхода к процессу отбора персонала:

• первый подход заключается в отборе для соответствия или поиске новых кадров. Суть его состоит в том, что каждая организация определяет для себя, что для нее наиболее важно в будущем сотруднике: разнообразие в уже функционирующей команде или просто хорошее вхождение в должность нового работника без разрушения старых, традиционных направлений работы компании;

• второй подход можно охарактеризовать как «текущая работа или долгосрочная карьера». Его философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости;

• третий подход базируется на дилемме «подготовленные или подготавливаемые» и служит предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения - в целях снижения вложений на обучение и подготовку - оправданно нанимать уже подготовленных сотрудников. Однако чаще для предприятия целесообразнее нанять подготавливаемых сотрудников и обучить их в соответствии со спецификой деятельности и сложившейся оргкультурой компании. Поэтому каждая организация должна придерживаться той философии отбора персонала, которая наиболее подходит именно ей.

На эффективность отбора влияние оказывает политика руководства в отношении персонала, качество общего и кадрового менеджмента в организации. Основными аспектами, определяющими эффективность работы по отбору кадров, являются: постановка четких целей организации; разработка эффективной организационной структуры управления через детальное моделирование бизнес -- процессов; профессиональное исполнение кадровых функций субъектами кадрового менеджмента; рассмотрение функции отбора в тесной связи с другими функциями кадроведческого цикла, прежде всего с планированием и набором как функциями формирования персонала; учет требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем претендентам на должность.

Профессиональная реализация данной функции позволяет придерживаться четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых сотрудников.

Определение четких критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах кандидатов, имеет значение для успешности отбора. Разные компании используют разные критерии отбора, но для снижения вероятности ошибок критерии должны обладать:

• валидностью (критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор);

• полнотой (критерии должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным показателям);

• надежностью (критерии должны обеспечивать точность и устойчивость результатов отбора);

• необходимостью (не следует усложнять процедуру отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми и обязательными для прогноза успешной работы в должности).

Далеко не всегда критерии, на основании которых будет осуществляться отбор кандидатов, можно легко определить. В ряде случаев для установления критериев требуется проведение специальной работы, а иногда и специальных исследований. Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

1) проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности с использованием батареи медико-психологических тестов. Через определенное время на основании сравнительного анализа рабочих показателей устанавливаются критерии, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используются в ходе отбора на соответствующие должности;

2) выделение среди сотрудников организации, уже работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных сотрудников. Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора;

3) существенную помощь в уточнении критериев отбора может оказать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения процедуры отбора.

В теории вопроса существуют базовые критерии отбора персонала, к которым относятся: образование кандидатов, уровень профессиональных навыков, опыт работы, личные качества кандидата. Однако, на наш взгляд, целесообразен самостоятельный ситуативный выбор ограниченного, но достаточного числа критериев. Важнее другое - выбранные критерии должны быть едины для всех и транспарентны.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода, который предполагает решение, по меньшей мере, следующих основных задач:

· определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;

· получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

· определение профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для эффективного выполнения работы;

· разработка принципов и критериев отбора кандидатов;

· поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор форм и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

· обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места.

Таким образом, в данном параграфе нами проанализирована эволюция подходов к сущности и содержанию отбора персонала как функции кадрового менеджмента, внесены уточнения в определение отбора персонала, сформулированы принципы, критерии и условия проведения эффективного отбора. Кроме того, установлено, что одним из условий оптимизации отбора персонала как функции кадрового менеджмента в современных организациях является технологизация отбора.

2. Подбор и отбор персонала в рамках современной социологии управления

Научно-технический прогресс и углубление разделения труда позволило говорить о технологизации определенных видов деятельности, что ранее не представлялось возможным.

Технология представляет собой набор и последовательность операций, выполняемых в ходе определенного процесса.

Концептуальные основы функционирования и развития общества в целом представлены совокупностью гуманитарных технологий, представляющих собой социальные технологии, основанные на практическом использовании знаний о человеке в целях создания условий для свободного и всестороннего развития личности, способы совершенствования моральных и этических норм, развития интеллектуального потенциала и физического состояния. Причем под социальными технологиями понимаем совокупность приемов и способов решения социальных проблем, направленную на- формирование условий жизни и развития общества, общественных отношений, социальной структуры с целью обеспечения удовлетворения потребностей человека, создания условий для реализации его потенциальных способностей и реальных интересов с учетом одобряемой обществом системы ценностей и взаимозависимости между общественным прогрессом и экономическим развитием.

Технологии менеджмента, как и любые социальные технологии, направлены на преобразование объекта в соответствии с желаемым результатом посредством совокупности методов и процедур, включающих в себя технологии более низкого иерархического уровня. Кадровый менеджмент также представляет собой социальную технологию, относящуюся к микро-уровню, так как средой для функционирования этой технологии является отдельно взятая организация. Кадровый менеджмент как социальная технология рутинизирует и интернализирует цели организации в повседневной деятельности персонала организации, влияет на поведение и самочувствие персонала с целью достижения социальной комфортности и активности в реализации целей организации. Кадровый менеджмент оказывает влияние на большое количество переменных в деятельности организации, но очевидно, что персонал испытывает это влияние в наибольшей мере, вследствие чего именно он и является объектом кадрового менеджмента как технологии. Объект испытывает воздействие со стороны субъекта посредством применения последним ряда алгоритмизированных процедур. Именно алгоритмизация тех или иных процессов позволяет нам говорить о кадровом менеджменте как о социальной технологии, которая может быть применена в различных организациях, тиражирована для решения похожих задач, достижения определенных результатов.

Системно-иерархический характер современных социальных технологий делает их аккумулятором и генератором ряда гносеогенных и социогенных процессов, в этом смысле они выступают как центральный механизм и индикатор расширения прикладных функций научного знания. Не вызывает сомнения тот факт, что для эффективного управления персоналом требуются систематические и комплексные исследования этой переменной, проводимые с поправкой на специфику той или иной деятельности, чтобы выявить наиболее общие закономерности, позволяющие выстроить систему кадрового менеджмента. Человек или общность людей, выступающие в качестве объекта социальных технологий, в силу своей противоречивости и уникальности как научного феномена снижают вероятность достижения запланированных результатов, что приводит нас к выводу о том, что только глубокие и комплексные исследования объекта кадрового менеджмента как социальной технологии могут гарантировать высокую вероятность получения желаемых результатов. Технологизированный процесс кадрового менеджмента не может не выступить в качестве отправной точки для социогенных процессов, вызывая образование малых групп и общностей внутри организации, а также оказывая влияние как на социальную стратификацию внутри организации, так и на положение индивида в более объемлющих социальных структурах, на его самосознание в них.

Как мы упомянули выше, кадровый менеджмент представляет собой суперсистему отдельных технологий, которые включают в себя: планирование потребностей в человеческих ресурсах; набор персонала; отбор персонала; мотивацию и стимулирование работников организации; профориентацию и адаптацию; обучение; оценку трудовой деятельности; планирование карьеры.

Исследователи кадроведческих технологий предлагают различные классификации этого феномена. Так, И.К. Макарова подразделяет технологии внутри системы кадрового менеджмента на технологии, направленные на формирование персонала (планирование, набор, отбор и мотивация), и технологии, направленные на его развитие (адаптация, обучение, оценка, карьерное планирование). Другие же различают традиционные технологии (технологии планирования, отбора, мотивации и стимулирования персонала, адаптации, обучения, оценки, управления карьерным развитием) и инновационные (например, коучинг руководителей).

Мы же хотим предложить следующую классификацию кадроведческих технологий, более соответствующую целям нашего исследования:

-- общие технологии, оперирующие с персоналом организации как с целым (кадровое планирование и набор);

- персонифицированные технологии, оперирующие с отдельно взятым индивидом (отбор, мотивация и стимулирование персонала, адаптация, обучение, оценка, управление карьерой).

В этом смысле кадроведческие технологии представляют собой как инструментарий кадрового менеджмента в виде совокупности методов и приемов организации кадровой деятельности по воздействию на систему управления персоналом и кадровые процессы в организации, так и средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение как целей организации, так и целей персонала.

Предложенная нами классификация позволяет рассмотреть отбор персонала под принципиально другим углом: а именно как технологию, определяющую возможные формы реализации и последствия других персонифицированных технологий. Но этим не исчерпывается когнитивное значение нашего подхода к классификации кадроведческих технологий, он позволяет определить отбор как детерминанту функционирования системы кадрового менеджмента в целом.

Конечно, полностью процесс отбора персонала не удастся подвергнуть жесткой регламентации, всегда будет место импровизации, творчеству, «но это не отменяет того, что в широком поле поиска рациональной организации управления присутствует (или должна присутствовать) жесткая программа осуществления ряда последовательных операций с целью достижения заранее сформулированной цели. Именно технология создает возможность тиражировать приемы и методы, многократно повторять их, а также применять в аналогичных обстоятельствах в других институтах и процессах».

Технологизация отбора персонала как функции кадрового менеджмента позволит:

- определить и зафиксировать перечень оптимально необходимых процедур, операций, действий, обеспечивающих воспроизводство данной функции, определить алгоритм ее реализации;

- обеспечить стандартизацию отбора персонала за счет сокращения числа структурных элементов технологии, снижения издержек на подготовку субъектов отбора, сокращения времени на выполнение отдельных задач;

- четко определить границы действий каждого субъекта отбора в организации, максимально сократить число спонтанных и ошибочных действий;

- по мере освоения первоначально поставленных в технологии задач наращивать сложность и развивать их в меру возможностей субъекта управления.

Условиями эффективности технологии отбора персонала являются: научная разработанность и методическая обеспеченность; правовая и нормативная определенность; подготовленность субъектов отбора к применению технологий и объектов отбора к их восприятию; документационная целесообразность и информационно-аналитическая формализованность обработки данных; учет особенностей применения в зависимости от условий деятельности и личных качеств кандидатов; обязательность решений по результатам использования технологии отбора; ресурсная обеспеченность.

Отбор персонала, как любая другая кадроведческая технология, должен быть востребован практикой организации, целесообразен, прост, надежен, экономичен, нормативно обусловлен, удобен в освоении.

Проблема технологизации отбора персонала заключается в том, что, несмотря на все достоинства кадровых технологий, они имеют низкий коэффициент активации персонала, отстают от динамики кадровых потребностей и в целом ориентированы на режим адаптации организации, а не на режим развития: замечено, что применение технологий в управлении увеличивает консерватизм мышления; укрепляет стереотипы поведения; оказывает противостояние инновациям. Для преодоления негативных моментов необходимо постоянное обновление процедур, освоение новых идей и опыта.

Практика показывает, что избыточность технологического подхода может привести к подготовке управленческих решений, а также к превращению контроля над повседневной деятельностью в основную функцию кадрового менеджмента, содержит риск организационной стагнации.

Социологический анализ отбора как технологии кадрового менеджмента возможен лишь в случае представления его теории с точки зрения действия взаимосвязанных исследовательских подходов, позволяющих рассмотреть, как институциональные основания отбора, так и содержание всех процессов, происходящих в его рамках. С нашей точки зрения, целесообразным будет рассмотрение этого явления с позиции исторического, системного, процессного и структурно-функционального подходов.

В современных организациях метод решения той или иной задачи зависит от того, в каких условиях находится организация и какие цели перед ней стоят. На сегодняшний день очевидно, что не существует универсальной концепции управления организацией в целом, универсальной концепции кадрового менеджмента и технологии отбора, так как все принципы и закономерности в менеджменте имеют лишь относительную значимость.

Анализируя отбор с точки зрения ситуационного подхода, можно заключить, что основные его характеристики как технологии заключаются в следующем:

- условия протекания отбора неопределены. Условия начала отбора персонала, цели его проведения и т.д. всегда различны, что не позволяет выработать универсальную последовательность отборочных процедур;

- необходимо соотносить набор переменных обстоятельств (к примеру, характеристики кандидата) и внутренние характеристики организационной системы (структура, процессы, поведение, лидерство, стиль руководства и т.д.).

Для организации системы эффективного отбора, базирующегося на ситуационном подходе, кадровая служба должна быть ориентирована на следующее:

· выявление движущей причины ситуации. Зачастую движущей причиной ситуации, запускающей процедуру отбора, является существование у организации определенной качественной и количественной потребности в персонале;

· нахождение связей данной ситуации с предшествующими обстоятельствами (исторический метод) и прогноз развития ситуации в будущем на основе экстраполяции, а также всестороннего анализа внешней среды. Такой подход гарантирует кадровую службу от затрачивания ресурсов на выработку решения путем поиска уже готового и имевшего место в прошлом, а также предотвращает возникновение этой проблемы в будущем;

· соотношение текущей ситуационной управленческой задачи с задачами глобального уровня. Без этого кадровая служба рискует быть сосредоточенной только на решении текущих проблем, не оказывая влияния и не контролируя ситуацию в целом;

· обоснование и использование оптимальных методов, форм, технологий, решений управленческих проблем в данной ситуации. Своевременно найденное решение предотвращает дальнейшее обострение ситуации.

Несмотря на невозможность смоделировать стандартную процедуру отбора в различных обстоятельствах, существует возможность сформировать определенный алгоритм, позволяющий решать конкретную задачу из класса однотипных задач.

В целях построения эффективной системы отбора персонала необходимо четко понимать, в каких условиях работает кадровая служба, а для этого следует:

· четко сформулировать желаемые результаты, которые должны быть достигнуты;

· определить основные правила, которыми будет руководствоваться субъект отбора;

· определить человеческие, финансовые, технические и организационные ресурсы, которые кадровая служба может использовать для достижения желаемых результатов;

· установить стандарты, критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и сформулировать конкретные сроки для отчетов и оценок;

· определить последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки.

Для того чтобы построить эффективную систему отбора кадров, необходимо понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Нужно отметить, что, не смотря на чрезвычайную важность отбора кадров и его место среди, персонифицированных технологий, он не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Отбор должен быть увязан со всеми остальными функциями, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом, забирая все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Ответственность за формулирование кадровой политики, контроль за ее реализацией ложится на высшее руководство. Диалектичность места отбора в системе кадрового менеджмента проявляется в том, что стратегия в сфере обучения и развития работников, сложившаяся в организации практика стимулирования труда персонала, усилия, направленные на поддержание хорошего морального климата, и другие направления работы с кадрами оказывают значительное влияние на методы и эффективность отбора персонала, несмотря на то, что результаты отбора решающим образом определяют качество функционирования системы управления персоналом.

Успех этой системы непосредственно зависит от способности субъектов кадрового менеджмента предварить их разработку и внедрение описанием всего комплекса проблем, которые необходимо разрешить указанием того, какие функции исполняет каждая из подсистем, и того, как взаимодействует система со своим окружением. Иными словами, этап проектирования системы является критическим для создания высококачественных систем, так как позволяет определить подсистемы, компоненты и способы их соединения, задать ограничения, при которых система должна функционировать, выбрать наиболее эффективное сочетание ресурсов для реализации системы. Для того, чтобы выявить место технологии отбора персонала в системе кадрового менеджмента, мы считаем целесообразным воспользоваться методологией структурного анализа и проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique -- Технология структурного анализа и проектирования), представляющей собой одну из самых известных и широко используемых систем проектирования. Использование SADT позволит выявить связь технологии отбора с другими технологиями кадрового менеджмента (см. рис. 1).

Рисунок 1. Влияние отбора на остальные технологии кадрового менеджмента

Отбор кадров, являясь ключевой функцией кадрового менеджмента, тесно увязан практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации. Работе по отбору персонала всегда предшествует определение количественной и качественной потребности организации в кадрах в рамках планового периода.

Кадровое планирование тесно взаимосвязано с общим планированием в рамках организации. В любой успешной компании существует иерархия планов всех аспектов деятельности организации (финансы, продажи и пр.), теснейшим образом взаимосвязанных и взаимозависимых. Кадровое планирование также является неотъемлемым звеном системы планов. Процесс кадрового планирования основывается на анализе стратегического плана организации. Взаимоувязывание общего стратегического плана компании и планов по персоналу жизненно необходимо, так как понимание того, какие цели встанут перед организацией в будущем, как изменится ее позиционирование в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей, является четким ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

В этом отношении чрезвычайно важно определить, на какой стадии развития находится организация в данный момент, а также вектор ее движения. Тот или иной этап развития организации требует людей разных типов. Данный факт может быть проиллюстрирован с помощью портфельных матриц Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Диаметрально противоположную ситуацию мы получаем на этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их.36 Очевидно, что то же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать в будущем. Таким образом, определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии определяет критерии отбора и требования, предъявляемые к тому или иному кандидату.

Подсистема отбора персонала также взаимосвязана с тактическим планированием деятельности организации. Зачастую в условиях турбулентной внешней среды складывается ситуация, характеризующаяся необходимостью срочного закрытия вакансии или ряда вакансий. Такая ситуация возникает, когда организацию покидает специалист, занимающий важное положение, от качественной работы которого зависит успех организации в целом, тогда в зависимости от времени на закрытие этой вакансии кадровая служба выбирает способы и методы отбора, а также определяет его критерии. Оперативная деятельность компании также испытывает влияние и со стороны стохастического расширения спроса, когда организации не хватает имеющихся в наличии трудовых ресурсов, и она прибегает к расширению штата в короткие сроки, чтобы не упустить выгодную возможность, предоставленную конъюнктурой рынка. В этом случае процедура отбора упрощается и делается менее продолжительной во времени, дабы скорейшим образом удовлетворить потребность организации в персонале.

Взаимосвязь технологии отбора персонала и технологии кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров предприятия, масштабов и сложности деятельности компании. В долгосрочной перспективе происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Разумеется, что эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. На стадии кадрового планирования после анализа имеющегося у организации персонала, а также перспективной потребности в нем происходит формирование четкого представления о количественной потребности, которая представляет собой потребность в определенном числе работников разных специальностей, и о качественной потребности в кадрах, которая в свою очередь представляет собой потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. В рамках отбора персонала происходит идентификация характеристик человека с требованиями как конкретной должности в организации, так и организации в целом. В этом отношении отбор представляет собой систему мероприятий, обеспечивающих компанию количеством и качеством персонала, отвечающим ее потребностям.

В соответствии с принятой классификацией к числу общих технологий кадрового менеджмента, отличающихся высокой степенью формализованности, относится также и набор персонала в организацию. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация впоследствии отберет наиболее подходящих для нее работников. Данная функция кадрового менеджмента решает свои задачи путем удовлетворения спроса организации на работников в количественном и качественном отношениях экстенсивными методами на основе формальных признаков. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием набора. Инструментарий формализации требований представлен в виде совокупность из трех документов:

1) должностная инструкция - документ, в котором описаны основные функции сотрудника, занимающего определенную позицию в организации;

2) квалификационная карта -- документ, отражающий набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки, владение иностранным языком), которыми должен обладать сотрудник, занимающий определенное рабочее место;

3) карта компетенций (или портрет «идеального сотрудника») - документ, представляющий собой совокупность желаемых качеств человека, его способности к выполнению тех или иных функций, социальных ролей, типов поведения.

Эти документы, взятые в совокупности, составляют систему требований, на основе которой происходит первичный «отсев» кандидатов при анализе их анкетных данных и резюме. Таким образом, технологии набора и отбора персонала представляются нам теснейшим образом переплетенными, взаимосвязанными и взаимообусловленными.

В большинстве развивающихся организаций остро стоит проблема построения эффективной системы мотивации, которая возникает во многом потому, что игнорируются главные источники мотивации, которые находятся в самом исполнителе, а не в его руководителе.40 В то время, пока компания пытается создать мотивацию у людей, основной источник мотивации находится внутри человека и, следовательно, находится под контролем самого индивида, а не другого человека. В этом отношении выявление мотивационных факторов, на которые организация в состоянии воздействовать, еще на стадии отбора персонала создает возможность построения эффективной системы мотивации. Персонифицирование системы мотивации основывается на признании того факта, что мотивации разных людей могут быть различны, поэтому всесторонний анализ персональных качеств кандидата в ходе отбора обеспечивает кадровую службу необходимой информацией для эффективного мотивирования данного индивида.

Разные люди имеют разные ценности и, следовательно, имеют различные мотивационные потребности. В процессе мотивации людей побуждает действовать только то, что они ценят.

Также очевидным представляется тот факт, что мотивация определяется культурным и социальным влиянием, а также присутствие некоторых факторов, на которые организация никак не сможет воздействовать. В этом отношении в рамках технологии отбора персонала решаются следующие задачи:

- выявление ожиданий. В ходе отбора происходит уточнение ожиданий кандидата в отношении организации, так как на мотивацию индивида влияет его оценка вероятности достижения цели, что делает этот аспект чрезвычайно важным при построении системы мотивации;

- оценка значения материальных потребностей. Мероприятия, проводимые в рамках отбора персонала, позволяют выявить материальные потребности кандидата, что позволяет соответствующим образом скорректировать систему компенсации, а также должным образом мотивировать индивида к достижению результатов, например путем участия его в прибыли, если это необходимо;

- оценка значения социальных потребностей. Зачастую потребность в сопричастности выступает ведущим фактором мотивации и может существенно повысить эффективность деятельности потенциального работника за счет вовлечения его в процесс управления, хотя формально в силу занимаемой позиции индивид исключен из этого процесса. Всестороннее исследование этого аспекта в ходе отбора позволяет также оценить роль обучения и коллективных действий как мотиваторов;

- оценка значения самой работы. В ряде случаев людей мотивирует стремление получить удовлетворение путем выполнения работы. В ходе отбора можно выявить, как возможности достижения результатов, признание, ответственность, автономия, сложные задачи и возможности продвижения по службе могут быть мотивирующими факторами.

Помимо выявления ключевых мотиваторов и демотиваторов потенциального работника, что дает необходимую информацию для выбора той или иной концепции его мотивации, служащей основой для построения мотивационной системы, отбор сам по себе может оказывать влияние на мотивацию кандидата. Так, долгая и сложная процедура отбора может серьезно демотивировать его и повлиять отрицательным образом на принимаемое решение о поступлении на работу. Нужно отметить, что слишком простая процедура отбора может насторожить высококвалифицированного сотрудника, так как по этому параметру он может судить об уровне культуры управления в организации и статусе кадровой службы.

Существенное влияние оказывает отбор и на адаптацию персонала в организации. В научно-абстрактном смысле адаптация является частным случаем процесса социализации, под которым в широком смысле слова понимается процесс приобщения индивида к нормам и ценностям того общества, в котором он реализует себя как личность. Адаптация персонала представляет собой включение работника в новую для него организационно- производственную среду; освоение сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности; оказание помощи новому сотруднику, чтобы он мог успешно влиться в организацию, приспособиться к содержанию и условиям работы, новому коллективу.

Процесс адаптации сопряжен со стрессовыми состояниями, с появлением тех или иных проблем психологического характера. В этом отношении отбор призван нивелировать последствия адаптации путем выявления перспективных проблем связанных с этим процессом, что создаст необходимые предпосылки для разработки эффективной персонифицированной адаптационной программы. Отбор в состоянии выявить потребности в следующих видах адаптации с целью выбора наиболее эффективных адаптационных технологий:

- профессионально-производственная адаптация. Применительно к этому виду адаптации оценивается степень владения работника своими прямыми функциональными обязанностями, а также необходимость в каких- то мероприятиях, связанных с освоением новым сотрудником системы профессиональных навыков и их применением на практике;

- психофизиологическая адаптация. Посредством мероприятий в рамках технологии отбора персонала оценивается степень готовности сотрудника к новым психофизиологическим нагрузкам и условиям труда в целях поиска наиболее подходящей модели соответствия возможностей работника и требований его рабочих функций и места;