Лидерство, власть и влияние. Формы влияния и власти

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Лидерство, власть и влияние. Формы влияния и власти



Введение

лидерство власть миссия

Проблема лидерства, влияния и власти будет актуальна во все времена. Вопросам лидерства уделяется повышенное внимание во всех организациях. Этой теме посвящено огромное количество книг, статей и исследований. Если сравнивать лидерство с руководством, то можно лучше понять его природу. Быть менеджером и быть лидером в организации - это две разные вещи. Менеджер, влияя на работу подчиненных и строя отношения с ними, прежде всего, использует должностную основу власти. Лидерство же основывается больше на процессе социального воздействия. В отличие от руководства, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», которые свойственны традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь». Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три группы: формальный лидер, неформальный лидер и формальный руководитель. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, а значит, имеет больший шанс на успех. Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна вообще отрицает какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к попытке подчинённых приписать лидеру почти божественные качества.



1. Лидерство, власть и влияние

1.1 Основные понятия: лидерство, власть и влияние

Власть - это важнейшая часть в деятельности организации. Ею пользуются как управленцы, так и исполнители. Они манипулируют властью для достижения определенных целей и во многих случаях для укрепления своих позиций. Успех или неудача в использовании власти или реагировании на нее в значительной степени определяется пониманием существа власти, временем и объемом ее использования, а также прогнозированием последствий. Обладать властью - значит, уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Сущностью власти в организации являются отношения руководства и подчинения. Высшим уровнем этих отношений является социальное партнерство - система институтов и механизмов согласования интересов участников деятельности: работников и работодателей. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Формы власти:

Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Законная власть - традиционная (влияние через традиции). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власть примера - эталонная (влияние с помощью харизмы). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Власть эксперта - знатока (влияние через разумную веру). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эффективность какой-либо формы власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от сложившейся ситуации. Поэтому у каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Руководство - это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство - это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью. Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть потому, что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.



1.2 Основные подходы к лидерству

Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило интерес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались три основных подхода к лидерству - личностный, поведенческий и ситуационный.

Подходы к лидерству

1. Личностный подход.

Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу. Поэтому его первые исследователи анализировали личностные качества руководителей, добившихся выдающихся успехов, либо лидеров, которые не занимали определенной должности, но оказали существенное влияние на большие группы людей. Анализ роли личности в истории можно считать исходным пунктом исследования лидерства. Важнейшая задача здесь - выяснение перечня и оптимального сочетания личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и специальное образование, уровень интеллекта, профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обладали этими качествами в равной степени. Важно учитывать и соотношение личностных качеств лидера и других членов группы. Например, если в группе имеется несколько человек с ярко выраженной потребностью во власти, то неизбежны конфликты и руководство вряд ли будет эффективным. История дала много ярких примеров влияния личности на важные события и процессы. В некоторых случаях можно было проследить прямые связи между наличием у лидера определенных качеств, принимаемыми им решениями и успехом организации. Однако это еще не доказывает, что наличие определенных характеристик у личности сделает ее лидером. В конкретных ситуациях особую значимость могут иметь различные качества личности. На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние внешней среды. Поэтому развитие теории лидерства пошло по пути расширения перечня изучаемых факторов. Вначале это были характеристики, не отделимые от самой личности. Позднее стали исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации.

2. Поведенческий подход.

Центральная проблема данного подхода - анализ поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность. В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона). В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория «X») и демократичного (теория «Y») лидеров. Автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд - тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя - естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей. Другая характеристика в анализе поведения руководителей - отношение исполнителей к принятию ответственности. Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности. Задача руководителя - детальная регламентация деятельности исполнителей. Демократичный руководитель исходит из приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача руководителя - эффективно делегировать полномочия. В теории К. Левина выделяется три стиля руководства - по критерию концентрации полномочий. Авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя. Демократичное - распределением ответственности и участием членов группы в управлении. Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой, характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе, оценка стиля руководства членами группы. Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.

Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

- только на работу, достижение целей, получение результатов;

- только на человека.

Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений. Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на вознаграждение. Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений. Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей. В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации. При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а, следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности удовлетворены полностью. При высокой актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты. Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным стилям, и использовать их применительно к конкретной ситуации.

3. Ситуационный подход.

Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики. По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными. Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:

- поддержки (ориентированный на человека);

- инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу);

- поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации;

- ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах.

Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды. П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения (таблица). При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден давать указания - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.



Стили лидерства (по П. Херси и К. Бланшару)

Степень зрелости исполнителей	Стиль лидерства	Основные черты стиля
Очень низкая - не хотят и не могут принять ответственность	Указания	Высокая ориентация на задачу и низкая - на отношения
Низкая - хотят, но не могут принять ответственность	Продажа	Высокая ориентация на задачу и отношения
Средняя - могут, но не хотят принять ответственность	Участие	Высокая ориентация на отношения и низкая - на задачу
Высокая - могут и хотят принять ответственность	Делегирование	Низкая ориентация на задачу и отношения

Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. В обмен они активно работают над выполнением задания. Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений. Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата. Теория «путь-цель» (Path Goal Theory). Хаус разработал теорию, фокусирующуюся на взаимодействиимежду поведением и ситуацией лидерства. В ней утверждается, что лидер должен мотивироватьподчиненного двумя способами: а) подчеркивая взаимосвязь между собственными потребностямиподчиненного и целями (goals) орг-ции; б) разъясняя и облегчая путь (path), к-рый подчиненному надлежитизбрать, чтобы достичь не только удовлетворения собственных потребностей, но и организационных, целей. Эта теория предсказывает, что структурирование поведения (напр., обучение, инструктирование, постановка целей) будет вызывать положительные эффекты, когда характер предстоящей работы невполне ясен, и наоборот, отрицательные эффекты, когда обязанности четко определены. Поведение, характеризующееся вниманием к подчиненному (помощь, участие, забота) будет приносить благоприятныеэффекты, когда предстоящая работа скучна или вызывает отвращение. Эмпирические исслед. оказалиподдержку вытекающим из этой теории прогнозам в отношении удовлетворенности работников трудом имотивации подчиненных; предсказания в отношении эффективности не получили столь же сильногоподтверждения. В. Врум и Ф. Йеттон выделяют - в зависимости от участия подчиненных в принятии решений - три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный. При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт либо получая информацию от подчиненных. Консультативный стиль предполагает индивидуальные или групповые консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций. Коллегиальный стиль предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения. Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения и могут быть объединены в три группы.

1. Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы. 2. Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации. 3. Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчиненных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения.

1.3 Современные подходы к лидерству, власти и влиянию и методы оценки эффективности

Трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений. Предлагается несколько новых идей управления и лидерства:

1. поддержка только высокоприбыльных проектов - активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности; 2. введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов; 3. управление помимо существующей иерархии; 4. использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы. Традиционные концепции, рассмотренные выше, предполагают возможность измерения лидерства и его управленческого эффекта. Развитие концепций привело к формированию различных теорий лидерства и подходов к нему. Новые подходы концентрируют внимание на групповой работе, для которой лидер создает условия, а также новое видение не только решения, но и самой проблемы. Стратегическая компетентность лидера вдохновляет сотрудников. Развитие концептуальных положений лидерства привело к относительно новым его определениям.

Атрибутивное лидерство

Концепция атрибутивного лидерства основана на причинно-следственных взаимосвязях между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Такую связь объясняет теория атрибуции. Атрибутивный подход исходит из того, что выбор лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой сотрудников, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и корректирует стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на действия подчиненного. Концепции и этические признаки, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой сотрудника. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех признаках: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три вида информации о поведении последователей: степень отличия задания, последовательность поведения и степень его уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько определенное поведение может быть вызвано отличительными особенностями задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у всей группы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность должен нести подчиненный, и к нему применяются соответствующие меры.

Харизматическое лидерство

Харизма - особая одаренность, исключительность человека. Харизматическим считается лидер, который способен оказывать глубокое воздействие на последователей в силу своих личностных качеств. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе, стремление к власти, убежденность в своей правоте, нестандартное видение решения проблемы, умение обосновать его перед последователями и побудить их к действию, неординарное поведение при реализации своего видения. Присущая такому человеку жажда деятельности передается другим людям, и они искренне верят в прирожденную способность к лидерству. Технологии развития данного типа лидерства сосредоточены на двух задачах: 1. Создание (поддержание) харизматического образа какого-либо человека. 2. Формирование стратегии его отношений с последователями. Чтобы соответствовать определению «харизматический лидер», надо обладать не только личной привлекательностью. Считается, что вначале необходимо обнаружить проблему, стоящую наиболее остро. Затем необходимо проанализировать пути решения этой проблемы и сформировать собственное видение, в которое должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и вселяющее уверенность в то, что оно может немедленно ускорить решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать свое видение последователям таким образом, чтобы оно произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно войти к ним в доверие, проявляя такие качества, как:

1. знание дела;

2. умение добиться успеха;

3. принятие на себя риска;

4. совершение неординарных поступков.

На заключительном этапе лидер обязан пересматривать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Значение харизматического лидерства для бизнеса возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений. В стабильной ситуации оно не всегда эффективно.

Преобразующее лидерство

Понятие преобразующего, или реформирующего, лидерства хотя и имеет точки пересечения с харизматическим, но трактуется иначе (Рис. 1.3). Это лидерство эффективно в ситуациях изменений, динамического развития, реинжиринга бизнес-процессов.

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем:

1. повышения уровня их сознательности в восприятии важности поставленной цели;

2. предоставления им возможности соотношения своих личных интересов с общей целью;

3. создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером

Лидер-реформатор - это новатор, стратег-преобразователь, а не спаситель, его цель не изменить мир, а адаптироваться в нем через развитие персонала, организационное развитие. Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, которое наиболее подходит для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Во-первых, признается необходимость для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость лидера и последователей, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями либо, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода непригодны для лидера-преобразователя. Теории лидерства весьма разнообразны. Начиная с 1950 года появлялось не менее ста исследований в год. По этой тематике написано свыше трех тысяч книг и статей. Теории лидерства стараются объяснить его природу и носят преимущественно описательный характер. Определяя главные проблемы исследований лидерства, ученые выделили и другие группы теорий: лидерских качеств; ситуационные; личностно-ситуативные; гуманистические; атрибутивные теории; теории «обмена», «трансактного анализа»; мотивационные и др. Главное, что отличает самые современные подходы - это стремление к максимальной интеграции представлений и обобщению многочисленных накопленных наукой разрозненных фактов и отдельных характеристик лидерства.

Методы оценки эффективности управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

ь по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

ь по степени соответствия процесса функционирования системы обективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. В методологии организационного механизма особое место занимают методы оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами. В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих работников.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно - качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

(a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

(c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

(e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

(f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.

Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.



2. Общий анализ деятельности компании «Microsoft»

2.1 Описание предприятия «Microsoft» и вид его деятельности

Компания Microsoft Corporation занимается разработкой, лицензированием и поддержкой программного обеспечения, конструированием, производством и продажей устройств, а также демонстрирует релевантную рекламу в сети Интернет клиентам по всему миру. В дополнение к продаже отдельных продуктов и услуг Компания предлагает пакеты продуктов и услуг. Компания относится к технологическому сектору. Продукция Компании включает операционные системы для вычислительных устройств, серверов, телефонов и других интеллектуальных устройств; серверные приложения для сред распределенных вычислений; приложения для повышения продуктивности работы; приложения для бизнеса; инструменты для управления стационарным компьютером и сервером; инструменты для разработки программного обеспечения; видеоигры; и реклама в сети Интернет. Компания также разрабатывает и продает аппаратное оборудование, включая персональные компьютеры, планшеты, игровые и развлекательные консоли, телефоны, другие интеллектуальные устройства и аксессуары для них. Компания предлагает облачные решения, которые предоставляют клиентам доступ к программному обеспечению, услугам и контенту по сети Интернет посредством совместного использования компьютерных ресурсов, размещенных в централизованных дата центрах. К таким облачным сервисам относятся Bing, Microsoft Azure, Microsoft Dynamics CRM Online, Microsoft Office 365, OneDrive, Skype, Xbox Live и Yammer.

Корпорация Microsoft занимается разработкой, лицензированием и обслуживанием ряда программных продуктов и услуг. Последние тренды снижения спроса на стационарные компьютеры, провал последней версии операционной системы Windows 8, и рост конкуренции увеличили риски для финансовых потоков компании. Динамика финансовых показателей последних трех лет говорит об ухудшении финансового положения компании. На протяжении всего 2013 года акции компании демонстрировали рост. Котировки продолжают оставаться в рамках восходящего тренда. Сравнительный анализ компании демонстрирует недооцененность акций компании рынком. Я считаю, что акции компании недооценены рынком и, согласно расчетам и анализу.

2.2 Виденье будущего организации «Microsoft»

Пятилетний план Microsoft во многом схож с прежней стратегией Оззи, когда тот перенаправил фокус компании с программных продуктов на облачные вычисления, включая подкрепленные рекламой службы и ПО. Сейчас главный софтверный архитектор видит ситуацию следующим образом: будущее заключено в переходе от персональных компьютеров ко множеству устройств, подключенных к постоянно работающим службам, развернутым в облаках. Рей Оззи понимает, что вычисления более не завязаны на настольных системах, где доминируют Microsoft-решения, - мир становится мобильным, обретая удобные смартфоны, планшеты и ридеры.



Экосистема ПК стала настолько сложной, что попросту погребает сама себя. Четвертьвековое развитие персональных вычислений привело к невероятному обилию вещей, технологий, парадигм - а итоговая сложность отвращает всех: от пользователей до администраторов. И сейчас сложность должна быть разрушена.

Ближайшее будущее видится в избавлении от всех этих ПК, рабочих столов, папок и файлов в пользу подключенных устройств, которые взаимодействуют с облачными службами. Понятно, родится немало гаджетов в различных формах и размерах, ориентированных на специфику коммуникаций, задач создания контента и вопросов его потребления. Данные научатся полностью храниться в облаках.

ПК уходят в прошлое - на смену грядут простые, дешевые, подключенные к Интернету и облачным службам устройства, находящиеся в состоянии постоянной готовности к работе и взаимозаменяемые без каких-либо потерь.

Между тем поддержание непрерывной работы служб, включая такие обыденные сервисы, как синхронизация и потоковая передача, требует невероятных усилий со стороны разработчиков. Достижение поставленных целей приведет к появлению немалого числа новаций в интерфейсах, оборудовании, ПО, службах. Сегодняшние компьютеры, телефоны и планшеты находятся в самом начале долгого пути: потребуются десятилетия, чтобы мир стал по-настоящему подключенным, когда «электронные компаньоны» будут носить, вешать на стену, использовать в любых местах присутствия и т.п. Microsoft следует избавиться от сложности, полностью сосредоточившись на простоте, подводит итоги ее главный программный архитектор Рей Оззи. Корпорация считает, что в недалеком будущем все взаимодействие будет проходить с различным множеством разных сенсорных поверхностей, которые будут иметь разные характеристики и располагаться в нашей жизни повсюду.

В шестиминутном видео-ролике показаны, как огромные сенсорные экраны, так и небольшие планшеты, которые имеют совсем небольшую толщину и созданы без каких-либо видимых границ по краям устройства, а многие из них имеют матрицы с обеих сторон, как YotaPhone 2. Но некоторые из таких небольших планшетов еще и гнутся словно обычные бумажные журналы.

Надо сказать, что на прошедшей презентации потребительских функций новейшей ОС Windows 10 компания уже представила огромный планшет Surface Hub, который будет иметь установленную Windows 10 и подходить для самых разных бизнес-целей, начиная от презентаций до групповых видео-конференций посредством Skype Business.

В ролике компании сенсорные панели представлены вместо обычных досок на которых в школах, учебных заведениях и исследовательских центрах пишут обычным белым мелом. Также панели находятся в холлах бизнес-центров представляя из себя на первый взгляд обычные стеклянные стены, которые включаются и легко управляются при помощи жестов без прикосновений, а также при непосредственном контакте с поверхностью. Также Microsoft видит в будущем на запястьях и людей «умные часы», которые не имеют даже ремешка для часов, потому что они являются цельной матрицей одинаковой со всех сторон по толщине и представляющие один сплошной экран. В режиме ожидания данные браслеты раскрашены стильными и причудливыми разноцветными изображениями, а при необходимости превращаются в мобильное многофункциональное устройство способное принимать звонки. проигрывать видео и делать все на что способны современные гаджеты. В ролике присутствует даже планшет с возможностью голографического проецирования перпендикулярно вверх над своим экраном. Такие 3D-голограммы можно менять и управлять ими с помощью жестов, которым в этом ролике отдается не мало внимания. Таким выглядит будущее взаимодействие человека с компьютерами у Microsoft, удастся ли прийти к этому в ближайшие 10-20 лет и что корпорация уже делает для этого остается загадкой.

2.3 Формирование миссии организации «Microsoft»

В наши дни название Microsoft известно каждому и уже порядком успело набить оскомину. В основном это слово употребляется вместе с весьма нелестными отзывами о продуктах производимых этой компанией. Однако пусть о достоинствах и недостатках продукции судят эксперты и специалисты, я же предлагаю рассмотреть эту компанию не как злобного монстра-монополиста, выкидывающего необкатанную продукцию на рынок, а разобрать ее с точки зрения менеджмента Итак, что же такое «миссия»? «Миссия - это констатация философии и предназначения, смысла существования организации». В случае с компанией Microsoft миссия довольно очевидна: завоевание мирового господства на рынке программного обеспечения. Это и понятно: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, плоха та компания, которая не хочет стать лидером на рынке. В таком случае, давайте возьмем более узкий смысл понятия «миссия»: «сформулированное утверждение по поводу того, для чего или по какой причине существует организация…» Здесь вроде тоже понятно - организация существует для того, чтобы удовлетворять потребности. Вопрос в том, - чьи потребности? Чтобы правильно определить миссию и цель компании необходимо быть в курсе потребностей и ценностей сразу четырех групп людей: поставщиков, акционеров, работников компании и, конечно же, покупателей. В нашем случае можно не принимать во внимание группу поставщиков: Microsoft в этом смысле можно сравнить с нефтедобывающей компанией - кто поставляет нефть в скважину? Так и Microsoft, черпает идеи из воздуха, земли или воды - доподлинно не известно. Зато за потребностями оставшихся трех групп надо следить очень внимательно - ни без одной из них фирма просто-напросто не выживет.

Миссия компании Microsoft (Майкрософт) состоит в том, чтобы помочь людям и бизнес-организациям по всему миру полностью реализовать свой полный потенциал. Для достижения этой цели требуются талантливые, энергичные, яркие и творческие люди, обладающие следующими достоинствами: добросовестность и честность, энтузиазм, открытость и уважение, готовность решать сложные проблемы, самокритичность и ответственность.

2.4 Дерево целей организации «Microsoft»

Устанавливая цели организации, менеджер чаще всего исходит из запросов именно акционеров и потребителей: их запросы сложнее всего удовлетворить. Вообще, постановка цели - очень важный шаг в стратегическом планировании жизнедеятельности фирмы. Если акционеры и работники не увидят ощутимой выгоды для себя в тех целях, которые ставит себе компания, они просто разбредутся по конкурирующим фирмам. Что же являют собой цели Microsoft? По всей видимости, они не очень оригинальны, но, тем не менее, верны. Это:

· Прибыль

· Увеличение доли рынка

· Повышение производительности

· Увеличение мощностей организации

· Разработка, производство продукта и обновление технологии

Как мы видим, в нашем случае, компании удалось верно поставить цели и придерживаться выбранного направления, о чем нам говорит и захваченный объем рынка (более 80% продаж операционных систем в мире приходится на Microsoft), и капитал держателя контрольного пакета акций (состояние Билла Гейтса на данный момент оценивается более чем на 85 млрд. долларов). Примечателен такой эпизод: на ежегодном собрании крупнейших партнеров Microsoft, занятых продажей его продукции (тоже ведь покупатели, в каком-то смысле, и в прямом смысле делающие на покупателях деньги), Билла Гейтса приветствуют стоя продолжительными аплодисментами. Потому что из двадцати тысяч таких партнеров пять тысяч - миллионеры. По-моему достаточно яркий показатель того, что цели были поставлены правильно.

2.5 Разработка системы показателей, которые будут характеризовать достижение поставленных целей

Определим критерии по которым можно судить о степени достижения цели.

1) цель «Увеличить прибыль» зависит от многих факторов:

- от количества привлечённого потребителя, спроса;

- от степени показателей эффективности производства продукции;

2) цель «Увеличение доли рынка» зависит от развития следующих факторов:

- от доли, которую мы можем занять на рынке;

- от предоставления услуг максимально высокого качества и по максимально низкой цене.

3) цель «Повышение производительности» зависит от факторов:

- от стремления к инновационным технологиям;

- основного капитала (уровень инвестиций и использования материальных основных средств);

- социально-экономические факторы (квалификация и добросовестность сотрудников, условия труда);

- организационные факторы (управление персоналом, организация труда)

4) цель «Увеличение мощности организации» зависит от таких аспектов:

1. Технические факторы:

- количественный состав основных фондов и их структура;

- качественный состав основных фондов;

- степень механизации и автоматизации технологических процессов;

- качество исходного сырья.

2. Организационные факторы:

- степень специализации, концентрации, кооперирования производства;

- уровень организации производства, труда и управления.

- Экономические факторы:

- формы оплаты труда и стимулирования работников.

3. Социальные факторы:

- квалификационный уровень работников, их профессионализм;

- общеобразовательный уровень подготовки.

5) цель «Разработка, производство продукта и обновление технологий» зависит от таки факторов:

- обновление старой технологии или новая технология;

- идеи для разработки и совершенствования нового продукта;

- возможность произвести новый продукт;



2.6 Анализ внешней среды

Анализ макро - среды (PEST - анализ)

Анализ внешней макросреды маркетинга представляется важным не только в процессе поиска наиболее выгодных и оптимальных для бизнеса сегментов рынка, но и при разработке оперативных и стратегических планов деятельности фирмы на уже освоенных рынках. Макроокружение создает общие условия нахождения корпорации во внешней среде.

PEST-анализ

Политико - правовые факторы: борьба с пиратством, сотрудничество государственных образовательных учреждений с компанией.

Экономические факторы: увеличение уровня компьютеризации населения, широкое использование ПО в бизнесе, инфляция, изменения курса валют.

Социальные факторы: недостаточность высококвалифицированных кадров, увеличение дохода населения

Технологические факторы: постоянное обновление и создание нового ПО, бурное развитие технологий (компьютерных, коммуникационных), широкое использование Интернета.

...