Моделирование компетенций в управлении персоналом (на основе проекта ФРД в компании ЗАО НПФ "Микран")

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Министерство образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Факультет психологии

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

Моделирования компетенций в управлении персоналом (на основе проекта ФРД в компании ЗАО НПФ «Микран»)

Научный руководитель:

канд. фил.наук, доцент

Зоткин А.О.

Автор работы:

студент 3 курса

группы 20305

Дибров Д.А.

Томск - 2016



Введение

С каждым годом меняются те или иные методы и средства управления персоналом, но все это диктуется обстоятельствами и условиями на рынке труда. Поэтому развитие и модернизация рано или поздно требуется во всех положениях и аспектах организации для дальнейшего конкурентного преимущества на рынке, а так же для поддержания стабильного, лояльного и перспективного персонала компании.

Из анализа различных информационных источников было выявлено, что организации сегодня активно участвуют в моделировании компетенций для последующего практического применением в управлении персоналом. В особенности все чаще стали рассматривать формирование профессиональных компетенций в контексте инновационного развития общества.

И всё же истинный интерес компетентностного подхода состоит:

Во-первых, организации смогут подобрать конкретных людей на конкретный круг обязанностей, что позволяет включить зависимость выполнения работы от стратегических целей и корпоративной культуры компании, а также управлять развитием (обучение), оценкой персонала и грамотно составлять кадровый резерв.

Во-вторых, компетенции, как рациональное разделение трудовых функций для последующего грейдинга заработной платы, благодаря этому оплата связывается с качеством исполнения работы.

В-третьих, компетенции, как кластер универсальных навыков, которые особенно необходимы в обществе развития и распространения компьютерных методов и технологий работы.

Объект исследования в данной курсовой работе - Компетенции в управлении персоналом;

Предмет исследования - Моделирование компетенций в управлении персоналом;

Цель данной курсовой работы заключается в: обосновании и представлении способа моделирования компетенций в управлении персоналом и предложения по её применению в управлении персоналом на примере компании «МИКРАН» г.Томск.

Задачи:

Изучить теоретические основы моделирования и применения модели компетенций в управлении персоналом;

Проанализировать процесс моделирования компетенций в контексте применения управления персоналом;

Рассмотреть этапы формирования профессиональных компетенций в инновационном обществе и их пользу;

Рассмотреть процесс разработки модели компетенций для менеджера в компании ЗАО НПФ «Микран».

Методы исследования: понятийный анализ, реферирование, аргументирование, цитирование, анализ источников; специализированная литература, журнальные статьи, кейс-стади.

компетенция управление персонал менеджер



Глава 1:Теоретические основы моделирования компетенций в управлении персоналом.

1.1 Основы компетентностного подхода (Компетенции; Компетентности; Модель компетенций)

Компетенции.

Традиционно подбор в организациях проводился на основе экзаменов и тестов, но их результаты были не столь достоверными, т.к. во-первых: бывало, дискредитировали кандидатов из других культур, а во-вторых: они не прогнозировали успешной и эффективной работы среди отобранных людей. Для решения этих нестыковок были смоделированы и проведены процедуры анализа работы лучших и среднеэффективных работников среди дипломатов, в результате чего появились следующие компетенции для этой службы {19}:

? Позитивные ожидания от окружающих - чувство собственного достоинства и вера в ценность других людей и способность поддерживать эту точку зрения в условиях стресса;

? Межкультурная восприимчивость - способность понять, что на самом деле говорят или думают люди - иностранцы с другой культурой и прогнозировать их реакцию;

? Скорость в освоении политических хитросплетений - способность быстро разобраться в политических интересах нужных людей понять, кто и на кого оказывает определенное влияние.

Все эти исследования привели к формированию и определения компетенций, а также проведения стандартных процедур их оценки. К 90-ым годам метод оценки компетенций уже использовали в 24 странах, при этом была создана всемирная база данных моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций. Были найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Существует множество различных определений компетенций и вот две основные из них, которые взаимодополняют друг друга, делая определение расширеннее.

Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы.

Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/ScottishVocationalQualifications и ManagementCharterInitiative(MCI).

В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации».

Описание поведения.

Это определение возникло вследствие деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Хотя определение поведенческой компетенции имеет множество интерпретаций, но по сути это разные вариации одного определения: «компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» {Klemp, 1980}. Разнообразие вариантов определения подразумевает, что хотя компетенция состоит из многих параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.),но все же эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.» {19}

Для более точного понимания приведу ещё несколько определений компетенций из тематической литературы:

Ростовцева В.М. понимает под компетенцией определенную совокупность знаний, умений, навыков, качеств личности, способность и готовность их реализовывать. По мнению Хлызовой Н.Ю, компетенция - определенная область реализации определенных знаний и умений.

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Так же стоит отметить, что компетенций не являются застывшим, законченным процессом, они совершенствуются и практикуются в разных сферах деятельности. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

«Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной "отрицательной" компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко».{19}

Чтобы лучше разобраться в сфере реализации компетенций, необходимо дать им определённое название, которому даётся соответствующее описание.

В описании компетенций необходимо учитывать, что это набор требовании к сотрудникам именно для определенной организации, поэтому их должны составлять индивидуально для каждой сферы деятельности организации, не исключая пересечение полномочий. Число компетенций не должно быть слишком большим или слишком маленьким. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить.

«Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:

- разнообразная информация

- ясно и четко организованный процесс деятельности

- опытные пользователи».{19}

Таким образом, хорошо разработанные компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, стать основой для разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. Благодаря компетенциямвозможно достичь высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все будут находиться в одних условиях, что тоже немало важно в организациях.

Компетентности.

Внутри компетентностного подхода, компетентности являются базовым понятием наряду с компетенциями.

Существует множество определений понятия компетентности, рассмотрим некоторые из них: по мнению А.Г. Бермуса: «Компетентность представляет собой системное единство, интегрирующее личностные, предметные и инструментальные особенности и компоненты».

А.М.Ароновым компетентность определяется, как "готовность специалиста включиться в определенную деятельность", П.Г.Щедровицким - как атрибут подготовки к будущей профессиональной деятельности (П.Г.Щедровицкий).

М.А. Чошанов считает, что компетентность - это «не просто обладание знаниями, а постоянное стремление к их обновлению и использованию в конкретных условиях».

О.Е.Лебедев определяет компетентность как «способность действовать в ситуации неопределенности».

Компетентности состоят из когнитивных (психологические знания и перцептивные способности), исполнительных (умения и навыки) и эмоциональных (социальные установки, опыт, система отношений личности) компонентов.

Следует различать понятия «компетенция» и «компетентность», так:

Компетенция - включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним.

Компетентность - владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности.

Из этих данных можно сделать вывод, что под компетентностью понимают владение специалистом набором необходимых для его работы компетенций, либо соответствие данного специалиста требованиям его должности.

Модель компетенций.

Как и в предыдущих исследованиях "компетенции" и "компетентности", я использовал метод выделения ключевых особенностей и основных понятий, на основе которых удалось составить общее определение понятию "Модель компетенций". Это понятие очень тесно связано с основной темой данной курсовой работы и является конечным результатом процесса моделирования компетенций, о котором подробнее будет описано ниже.

Модель компетенций:

Перечень некоторых компетенций, полезных для развития в организации.{12}

Термин для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения.{19}

Перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности.{11}

Набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации.{11}

Важно помнить и учитывать, что любая модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики работника, которые должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

1.2 Понятие модели компетенций в управлении персоналом

Из всех вышеперечисленных понятий можно сказать, что модель компетенций- это структура определённых компетенций и индикаторов показателей проявления поведения в профессиональной деятельности, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Детали в свою очередь зависят от сферы деятельности и особенностей организации.

Эффективная модель компетенций должна быть простой для понимания и описываться понятным языком, который поймет любой сотрудник компании.

По мнению Стива Уиддета и Сары Холлифорд, модели компетенций должны включать следующие особенности:

- ясность и легкость для понимания;

- учет ожидаемых изменений;

- справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.

Авторы выделяют три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций:

1.Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2.Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3.Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Хорошо разработанная модель компетенций состоит из:

-четкой структуры;

- фразеологией, используемой в компании.

Модель компетенций в управлении персоналом также применяется для системы оплаты и грейдинга. Крупные российские компании постепенно внедряют или уже внедрили модель компетенций.

1.3 Процесс моделирования и моделирование компетенций

Процесс моделирования:

Является самой сложной частью работы при моделировании компетенций. Она выделяет и составляет из общей массы характеристик, модель компетенций. Данный процесс предполагает многократное сопоставление элементов будущей модели компетенций друг с другом, выделение общих и частных признаков, группирование элементов по признакам и сопоставление между собой групп элементов.

В процессе моделирования следует рассматривать и анализировать по несколько раз все названия и определения компетенций с разных сторон. Перегруппировать и посмотреть, как наборы характеристик работают в разных сочетаниях. И только после этих процессов, можно сказать, что окончательный вариант модели компетенций близко.

Этапы процесса моделирования:

1. Получение несвязанного набора характеристик и действий как общего смыслового поля;

2. Группировка характеристик и действий, выделение отдельных смысловых полей;

3. Наименование и перегруппировка первоначальных компетенций;

4. Взаимное согласование компетенций, кристаллизация структуры модели компетенций;

5. Формулирование определений компетенций и индикаторов компетенций;

6. Проверка модели компетенций.{6}

Финальная проверка готовой модели компетенций необходима для того, чтобы убедиться, что:

компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации;

проект модели компетенций имеет ценность для будущих работников.

7. Заключительная оценка модели осуществляется через решение двух задач:

Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь послужит для понимания сотрудниками:

нужности компетенций для эффективного исполнения работы;

пониманию всеми работниками языка, используемого в модели компетенций.

Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Для решения этой задачи, необходимо собрать рейтинг работников по:

компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров;

через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности. На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.{19}

Результатом всех проделанных усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать функционирующая модель компетенций конкретной должности.

Модель компетенций значительно помогает и представляет из себя серьезную основу для системы управления персоналом в компании:

поиск и подбор персонала становится более сфокусированным и результативным, поскольку теперь компания предельно четко представляет, кого она ищет;

благодаря модели компетенций руководители компании в состоянии определить потенциал, способности будущих сотрудников еще до того, как они проявились в полной мере;

основываясь на модели компетенций компания может более грамотно построить систему по обучению персонала, сосредоточившись на развитии критических навыков и умений и увеличить эффективность обучения;

менеджмент компании получают в свои руки мощный прикладной инструмент развития сотрудников. В ежедневной рутинной деятельности менеджер с помощью индикаторов компетенций может дать своему сотруднику грамотную и исчерпывающую обратную связь, не руководствуясь, как раньше, только «чувствами и ощущениями» По сути, модель компетенций стала «дорожной картой» профессионального развития для каждого менеджера.

Моделирование компетенций:

Для начало стоит отметить, что большинство определений являются разными вариациями двух основных подходов моделирования компетенций - английского и американского. Моделирование компетенций происходит с помощью применения специальных методов анализа компетенций.

Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать.

Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом оценка соотносит поведение работника с этим описанием.

Рассмотрим несколько методов анализа дляполучения исходных данных из которых впоследствии будут моделироваться компетенции. Одни из популярных методов: «Исследование критических инцидентов» Дж. Фланагана и «репертуарных решеток» Д. Келли:

1. Стратегическое интервью, целью которого является прогнозирование и учёт требований к должности в будущем, и общую направленность модели компетенций.

Прогностическое интервью - это глубинное структурированное интервью с должностным лицом, от которого зависит будущее развитие организации и той позиции, для которой моделируются компетенции.

2. Исследование критических инцидентов. Данный метод был разработан американским психологом Дж. Фланаганом. «Интервью по критическим инцидентам» представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.{5}

Критический инцидент определяется как событие или случай, который так или иначе явно повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, конец и выводы; описывал не только самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. существенно влиял на результат работы.

Проводится этот метод с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем выделенные ими случаи подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели.{6} Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Аналитик рассматривает и интересуется, какие ресурсы (знания, умения, способности) понадобились работнику для выполнения своих функций в "критической" ситуации.

3.Метод репертуарных решеток был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир, и каким образом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был заимствован для анализа работ. Он обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. В данном методе нет установленных рамок для описания характеристик, что в свою очередь позволяет опрашиваемым использовать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Но при этом метод имеет ограничения, т.к. требует для сравнительного анализа:

Как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу.

Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собою, и чем они отличаются от третьего по выполнению работы.

После чего проводятся последовательные сравнения между работниками, где выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. Метод позволяет получить структурную оценку этой должности со стороны тех, кто является внутренним клиентом, поставщиком или руководителем.

4.Методы прямой атрибуции предполагают использование уже готовых наборов компетенций. Интервьюируемый определяет, какие из компетенций в большей мере относятся к исследуемой должности, а какие - в меньшей. Отобранные компетенции используются в дальнейшем для построения модели.

Все перечисленные методы несут в себе большое количество данных, поэтому для обработки информации зачастую используют компьютерные вопросники и специальное программное обеспечение для моделирования компетенций.

Из рассмотренных методов можно увидеть, что они дополняют друг друга, и, чем шире круг методов, тем лучше.

Для качественного моделирования компетенций сотрудники должны знать три важных момента:

1.Зачем модель компетенций составляется;

2.Какие методы будут использоваться при разработке;

3.Для каких целей необходимы составленные компетенции.

Для этого персоналу нужно разъяснить следующие вопросы:

в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;

почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;

когда разработка компетенций будет проводиться;

чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;

какова роль сотрудников в этом процессе;

почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;

почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции.{19}

1.4 Фотография рабочего дня как метод моделирования компетенций

Какими компетенциями должен обладать сотрудник, чтобы быть эффективным и полезным для организации? Этим вопросом задаются многие предприниматели и директора компаний. Многие знают, что эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд и правильно составлены его обязанности.Понять это можно только на основании объективных данных.

Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу, например: ФРД (Фотография рабочего дня).

Фотография рабочего времени (ФРД) -- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы.{17} В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Фотографию рабочего дня может выполнить двумя способами: при помощи видеоаппаратуры или личных наблюдений. В любом случае, полностью переложить процесс «фотографирования» на технику нельзя, потому что необходимо провести анализ полученных данных.

В общем, фотография рабочего дня выглядит так: специально обученный человек под заранее разработанной легендой следит за сотрудником и записывает, что тот делал в то или иное время.

Основное предназначение ФРД -- это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени, а также анализ его деятельности, включая компетенции, которыми он обладает. Однако кроме этого, ФРД можно использовать для следующих целей: {18}

1. Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).

2. Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда за счёт новой модели компетенций.

3. Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем метод ФРД применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.

4. Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРД можно выявить причины такой ситуации.

5. Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРД можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени, и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, неправильной моделью компетенций, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.

6. Совершенствование процесса организации труда. ФРД позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.

7. Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.

Кроме того, «фотографию рабочего дня» можно делать:

Ежедневно на протяжении всей недели или месяца - или единожды;

На одного сотрудника или на нескольких - для сравнения;

Кроме хронометража работ этот вид исследования позволяет произвести детальный анализ взаимоотношений сотрудника с другими службами и оптимизировать бизнес - потоки.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФРД{19}

Технология проведения ФРД состоит из нескольких этапов:

1. Определение целей проведения ФРД. Определение вида ФРД, адекватного поставленным целям.

2. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

3. Подготовка бланков наблюдения.

4. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

5. Планирование времени проведения ФРД, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

6. Информирование персонала о предполагаемой ФРД, разъяснение целей и последствий ФРД.

7. Собственно проведение ФРД.

8. Обработка результатов.

9. Анализ результатов и выработка решений (или рекомендаций).

В результате получится целый массив информации из которой можно выявить многие аспекты и специфики работы каждого сотрудника.



Глава 2:Опыт применения ФРД в качестве метода моделирования компетенций

2.1 Общая характеристика компании

Полное наименование организации: Закрытое акционерное общество Научно-производственная фирма «Микран».

Сокращенное наименование организации: ЗАО НПФ «Микран».

Юридический адрес: 634041, г. Томск, пр. Кирова д. 51а, стр. 14.

ЗАО НПФ «Микран» - это частное коммерческое предприятие, которое принадлежит семье основателя компании Виктора Яковлевича Гюнтера.

«Микран» - это современное инновационное предприятие, работающее на основе полного научно-производственного цикла: научные исследования, разработка, производство, сбыт. Основные области работы - телекоммуникация и связь, создание электронной компонентной базы СВЧ и изделий на их основе, контрольно-измерительная аппаратура СВЧ. История компании «Микран» началась в 1991 году. За двадцать с лишним лет из коллектива в восемь человек компания выросла в одного из лидеров по производству радиоэлектронной аппаратуры в России. «Микран» специализируется на производстве телекоммуникационного оборудования, контрольно-измерительной аппаратуры СВЧ и аксессуаров СВЧ тракта, СВЧ электроники, радаров для навигации и обеспечения безопасности. Главное конкурентное преимущество компании -- полный производственный цикл с собственной разработкой и производством продукции, начиная от электронной компонентной базы СВЧ и заканчивая серийными изделиями. «Микран» оперативно реагирует на потребности рынка, внедряет инновационные разработки, контролирует процесс создания технологии и передачи ее в производство, отслеживает качество выпускаемых изделий. Сейчас у «Микрана» более 1000 клиентов в России и за ее пределами, а география заказов распространяется от СНГ до стран Азии и Африки. В 2014 году у «Микрана» появилась итальянская дочерняя компания «Youncta», что позволило наладить поставки на рынок Европы. Также офисы продаж «Микрана» располагаются в Сингапуре, Вьетнаме и Южной Африке. В коллективе «Микрана» более 30% - это разработчики, которые, благодаря своему таланту и профессионализму, каждый день предлагают новые инновационные решения в области радиоэлектроники.

Компания по праву занимает место одного из лучших инновационных предприятий в стране, является двукратным лауреатом национального рейтинга высокотехнологичных быстроразвивающихся компаний «ТехУспех» и победителем в номинации «Лучшее инновационное предприятие Томской области 2014 года». С 2007 года продукция «Микрана» входит в список «100 лучших товаров России».

Сегодня «Микран» располагается на 28 тысячах квадратных метров и насчитывает более 1500 сотрудников. Компания плотно сотрудничает с кафедрами и факультетами Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР), Томского государственного университета (ТГУ), Томского политехнического университета (ТПУ).. Совместно с ТУСУРом создан НИИ систем электросвязи, научно-образовательный центр по наноэлектронике, Сибирский центр компетенции по твердотельной СВЧ-электронике. В 2015 году «Микран» и ТГУ создали научно-образовательный центр «Радиоэлектроника СВЧ», который будет обеспечивать мировой уровень образовательной и научной деятельности в области разработки и создания перспективных образцов радиоэлектронной аппаратуры для систем радиолокации и радиовидения.

В 2015 году «Микран» заключил с Сибирским отделением Российской академии наук (СО РАН) договор о стратегическом партнерстве. Основным направлением сотрудничества станет совместное участие в научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работах по радиофотонике, микроэлектронике и СВЧ радиоэлектронике. Ежегодно «Микран» представляет инновационную продукцию на крупнейших международных и российских выставках: «Связь-Экспокомм», «Нева», «Интерполитех», «Метрология», «РадЭл» и многих других. Сотрудники предприятия регулярно участвуют в конференциях («КрыМиКо», EDM, MicrowaveWeek), а также организуют обучающие семинары. «Микран» имеет более 100 патентов на изобретения и свидетельств о регистрации ноу-хау. Вся продукция компании разрабатывается с учетом требований международных рекомендаций и стандартов (ETSI, IEC, IEEE, DIN, ITU, ANSI, EIA, ETS).

2.2 Система управления персоналом в организации

Общая характеристика кадрового состава

На данный момент в организации около 1500 человек. Специалисты составляют 30%, остальные - руководители и рабочие. Средний возраст 36 лет. Мужчин и женщин практически одинаковое количество. Коэффициент текучести кадров ниже 5%.

Характеристика системы управления персоналом.

В связи с тем, что система управления персоналом в ЗАО НПФ «Микран» существует только полтора года, многие элементы отсутствуют. Перечислю те, что имеются. Ниже рассмотрим более подробно.

Подбор, отбор, найм.

На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внешние источники. Это связано с тем, что компания расширяется и ей необходимы молодые специалисты. До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

предварительная беседа со специалистом по отбору;

беседа с непосредственным руководителем отдела;

заполнение бланка заявления;

проверка послужного списка;

обязательный медицинский осмотр;

принятие решения.

В планах: реорганизация отбора.

Адаптация

Адаптация в компании преследует цель формирования корпоративной культуры. После прохождений испытательного срока, для новых сотрудников организовывают экскурсию по предприятию. В планах: адаптационный год, welcome тренинг.

Мотивация

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.

В ЗАО «Микран» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-примеальной форме.

Материально-денежное стимулирование:

1. В организации действует повременно- премиальная система оплаты труда.

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

3. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:

5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше

4. Работникам предоставляются:

дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;

дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дней в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;

один оплачиваемый день -1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;

Материально-неденежное стимулирование:

1.Премирование и поздравление к празднику 9 мая (участников ВОВ), дню пожилого человека, 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

Нематериальное стимулирование:

1.Предоставляется возможность повышения квалификации.

2. Рабочие места достаточно оснащены.

3. Организация комнат отдыха и приема пищи.

4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

5. Проведение мероприятий для детей сотрудников.

6. Спортокиады.

7. Корпоративные выезды.

8. Сотрудники могут подать заявку с предложениями.

В планах: внедрение КПЭ для топ-менеджеров.

Обучение

Обучение строится на базе нужд предприятия. Проводятся открытые тренинги (например, для бухгалтеров, юристов, кадровиков…). Существует корпоративное обучение, например, английским языком, бизнес-планированию.

Проводится внутренне обучение - его планирует руководитель. Может поставить наставника. Так же есть внешнее обучение - командировки для прохождения программ обучения новых технологиям и разработкам.

Повышение квалификации.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.

На основании заявок начальников узлов составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.

На данный момент система управления персоналом в «Микране» находится на начальном этапе. В связи с реорганизацией организационной структуры появился новый департамент - «Департамент управления персоналом». До этого существовал только отдел кадров, который не занимался управлением, только работой с кадрами.

2.3 Процесс разработки модели компетенций на основе ФРД

Была проведена фотография рабочего дня в течение одной рабочей недели с 16.03 по 23.03.После проведения анализа полученных за это время данных были получены следующие данные:

Расчет потерь рабочего времени сотрудников отдела МТО

Тпнд - Потери, связанные с нарушением трудовой дисциплины

Пр - Простои по вине работника

Порг-Перерывы организационно-технического характера

Индекс	Мин / в неделю	% % от времени наблюдения 3240 мин с 16.03 по 23.03
Тпнд	201	6,2
Пр	128	4
Порг	579	17,8

Рисунок 1 - Распределение потерь рабочего времени сотрудников отдела МТО

В результате проведенного анализа можно сказать, что доля самых больших потерь рабочего времени приходится на потери организационно-технического характера.

Исходя из результатов наблюдений, резервы рабочего времени за счет сокращения потерь, связанных с нарушением трудовой дисциплины и потерь, обусловленных организационно-техническими причинами и простоями, в среднем составляют 17,8 % .

Соотношения номенклатурных позиций выпавших в потребность к обработанным на каждого сотрудника отдела МТО в период с 16.03 по 23.03

Количество позиций выпавших в потребность 1667, обработанных 1414.

Таблица 1 - Распределение обработанных позиций сотрудниками в период 16.03-23.03.16г.

ФИО сотрудника	День недели / Количество обработанных позиций (в шт.)
	16.03	17.03	18.03	21.03	22.03	23.03
Ким Е.А.	30	3	4	5	3	6
Ароян Ю.С.	7	26	65	44	5	6
Батурина Е.В.	59	45	31	20	27	22
Воробьева Г.И.	23	38	15	14	17	3
Харитонова А.И. Харитонова А. с 22.03.2016 ушла на больничный	36	37	39	16	-	-
Доценко В. Доценко В. Фотографировали 5 дней	-	-	-	-	-
Нагайцева Ю.И.	-	-	-	-	-	-
Верховская А.П. Верховская А. на второй день фотографии в связи со стоянием здоровья просила не делать ФРД. Для статистики пришлось настоять на еще одном дне.	23	5	5	6	8	8
Карпова Т.И.	13	23	14	35	40	10
Ананьина Е.А.	45	35	31	34	38	55
Новикова Е.В.Новикову Е.В. фотографировали 5 дней	7	10	12	8	5	9
Самушкина Е.С.	25	31	25	6	20	14
Богданова Богданова ушла в отпуск с 21.03.2016Р.А.	11	29	19	-	-	-
Лихотникова Ю.С.	8	6	48	43	1	3

Таким образом, среднее количество обработанных сотрудником позиций колеблется от 15,94 шт. до 28,75 шт., и распределяется в зависимости от группы проекта: гражданского назначения - 15,94 шт.; специального назначения - 22,71 шт.; экспортно-импортного назначения - 28,75 шт.;

Таблица 2 - Сводные данные по количеству времени, затрачиваемой на обработку одной номенклатурной позиции

ФИО сотрудника	День недели / Количество затраченного времени на обработку одной позиций (в шт.)
	16.03	17.03	18.03	21.03	22.03	23.03
Ким Е.А.	21,26	167,6	120,75	92,8	177,33	74,3
Ароян Ю.С.	60,71	19,80	7,14	11,95	105,8	94,5
Батурина Е.В.	7,64	12,91	14	16,45	14,7	25,54
Воробьева Г.И.	21,17	9,39	17	25,64	27,76	159
Харитонова А.И. Харитонова А. с 22.03.2016 ушла на больничный	16,14	12,41	12,10	28,18	0	0
Доценко В. Доценко В. Фотографировали 5 дней	0	0	0	0	0	0
Нагайцева Ю.И.	0	0	0	0	0	0
Верховская А.П. Верховская А. на второй день фотографии в связи со стоянием здоровья просила не делать ФРД. Для статистики пришлось настоять на еще одном дне.	16,69	0	0	0	55,12	0
Карпова Т.И.	33,54	22,82	29	12,37	9,92	45,7
Ананьина Е.А.	9,4	15,71	15,25	13	11,92	10,38
Новикова Е.В.Новикову Е.В. фотографировали 5 дней	59,14	41,5	33,91	51	88,2	0
Самушкина Е.С.	18,6	14,39	17,52	68,5	22,1	35,5
Богданова Богданова ушла в отпуск с 21.03.2016Р.А.	39,18	13,44	23,31	0	0	0
Лихотникова Ю.С.	48,25	75,5	9,35	11,39	528	147,6

Среднее время, затрачиваемое на обработку одной номенклатурной позиции, составляет,: 28,3 мин. сотрудниками группы проекта специального назначения; 30,1 мин. сотрудниками группы проекта гражданского назначения; 74,6 мин. сотрудниками группы проекта экспортно-импортного назначения.

Расчет фактического и нормативного времени на личные нужды (перерывы)

Сотрудники в основном, не пользуются установленными нормативными перерывами на отдых (при работе на ПК более 50% рабочего времени) через 2 часа от начала рабочего дня и через 2 часа обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый. Продолжительность непрерывной работы с ПК без регламентированного перерыва не должна превышать 2 часов.

Время, затраченное на работу с основными операциями

Главной функцией отдела материально-технического обеспечения является закрытие потребностей предприятия в материальных ресурсах. Из представленных операций (приложение 1) мы видим, что для того, чтобы потребность была закрыта, проводится 12 этапов работы с ней. Таким образом за наблюдаемый период сотрудниками было обработано 1414 позиций из 1667 выпавших в потребность. Из графика 1 (приложение2), можно заметить, что больше всего времени сотрудники тратят на отработку счетов - 6010 мин, обработку потребности - 4545 мин, работу с договором - 2180 мин.

Важно заметить, что сотрудник закрывающий большее количество потребностей, тратит наибольшее количество времени на работе со счетами и договорами. Другими словами занимается заключительными этапами закрытия потребности, а сотрудник, который не успевает закрывать выпавшие потребности, тратит время на формирование заявки поставщику, разговора по телефону с поставщиками и написание им писем (отвечает на рабочую почту).

Из графика распределения времени на взаимодействия (график 2, приложение3) видно, что взаимодействия в большей степени происходит с Финансовым отделом, ДЭП и казначейством тогда, когда сотрудники работают со счетами и договорами.

Все эти данные помогут разработать модель компетенций для сотрудника Материально-технического обеспечения в компании “МИКРАН”.

Разработка модели компетенций на основе данных ФРД, включают в себя:

Этап 1. Определение лучших сотрудников по материально-техническому обеспечению, достигших наивысших результатов деятельности по следующим критериям:

Количество обработанных позиций выпавших в течение недели.

Общее количество закрытых потребностей, приходящихся на одного сотрудника за одну неделю наблюдений.

Количество сделок и договоров заключенных с поставщиками.

Информационной базой для определения лучших сотрудников по материально-техническому обеспечению послужили данные ФРД и статистики по выпавшим и обработанным потребностям, предоставляемых руководителем отдела. К участию в исследовании было привлечено 14 сотрудников, работающих в отделе материально-технического обеспечения.

Этап 2. Сбор примеров стандартов поведения, обеспечивающих эффективное исполнение работы путем проведения анализа ФРД и интервью с наблюдателями (14 человек) методом критических случаев. Данный метод отличается высокой информативностью и связан со сбором описаний эпизодов эффективных и неэффективных трудовых действий, которые реально наблюдали в трудовой деятельности. Эти эпизоды, названные "критическими случаями", должны представлять собой специфические действия, которые иллюстрируют успех или неудачу работника. При описании ситуации наблюдатель описывал действия, что именно делал работник, оказавшись в такой ситуации; результат, к которому привели эти действия; оптимальные действия и оценка эффективности. Далее полученные описания систематизировались для определения свойств успешного поведения сотрудника.

Этап 3. Анализ собранных данных. Контент-анализ инцидентов позволил выделить группы ключевых действий наиболее эффективного и наименее эффективного поведения. Качественный анализ идентифицировал несколько основных групп схожих поведенческих проявлений, подлежащих объединению в одну компетенцию.

Этап 4. Разработка конечного профиля компетенции. Было выявлено, что для достижения успеха в своей деятельности сотрудник должен:

1. Иметь развитую способность к сотрудничеству, работы в команде.

2. Видеть индивидуальные особенности, специфику и истинные потребности производства, ориентироваться на них.

3. Уметь убеждать и отставить собственную точку зрения, приводя рациональные аргументы.

4. Быть ориентированным на результат, проявлять уверенность в себе.

6. Обладать основами пользования 1С, Excel,Wordи быть технически грамотным.

7. Владение английским языком (обеспечения экспортно-импортных операций)

Таблица- Модель компетенций

№	Компетенции.	Поведенческий индикатор.
1	Работа с людьми. Работа в команде.	Уровень 1. Является членом команды. - Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. - Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. - Делится опытом и информацией с коллегами.
		Уровень 2. Поддерживает членов команды. -Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в работу. -Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. -Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
		Уровень 3. Предлагает направление команде. -Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе. -Регулярно представляет обратную связь членам команды. -Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
2	Работа с людьми. Умение убеждать.	Уровень 1. Создаёт положительный образ. -Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на поставщика. -Прибегает к большому количеству аргументов, тщательно готовится к обсуждениям. -Ведет себя в манере, соответствующей ситуации.
		Уровень 2. Влияет на образ мыслей других. -Указывает людям на преимущества, которые они могут получить для пробуждения интереса. -Корректирует свою речь и манеру общения, чтобы завладеть вниманием собеседника. -Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.
		Уровень 3. Изменяет мнение других. - Выявляет и использует взгляды поставщиков для развития контраргументов или новых позиций. - Способен настаивать и не сдаваться долгое время
3	Работа с людьми. Коммуникабельность и уверенность в себе.	Уровень 1. Доступно передаёт информацию. -Чётко, ясно и доступно передаёт информацию. - Стремится к наиболее полному пониманию слушателем транслируемой информации, поддерживая обратную связь. - Демонстрирует оптимистичный стиль общения.
		Уровень 2. Выбирает способ подачи информации в зависимости от клиента и ситуации. - Выбирает соответствующий способ транслирования информации, исходя из ситуации и особенностей слушателя. - Обладает развитыми навыками устной, письменной коммуникации, активного слушания. - Формулирует заказ ясно и понятно, оставаясь при этом восприимчивым к возражениям и критике. -Демонстрирует уверенное поведение.
		Уровень 3. Ориентация на клиента. -Эффективно работает с претензиями и жалобами поставщика. -Удовлетворяет все потребности и условия поставщика. -Стремится узнать больше о скидках и акциях у поставщика.
4	Достижение результатов. Планирование.	Уровень1. Расставляет приоритеты ежедневной работе. - Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. - Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. - Избегает негативного влияния собственных действий на других.
		Уровень 2.Строит планы, отвечающие целям отдела обеспечения. - Точно оценивает ресурсы выполнения планов. - Выстраивает варианты альтернативных действий на случай возникновении непредвиденных ситуаций.
5	Достижение результатов. Ориентация на результат и постановка целей.	Уровень 1. Вносит вклад в постановку индивидуальных целей. -Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей. -Ищет надёжные критерии для оценки качества собственной работы.
		Уровень 2. Определяет ответственность. -Ставит перед собой чёткие и непростые задачи и находит средства для их достижения. -Определяет и устанавливает ясные цели. -Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. -Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
		Уровень 3. Связывает повседневные задачи и цели организации. -Проявляет настойчивость в преодолении препятствий. -Демонстрирует постоянный настрой на достижение результата. -Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. -Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях.
6	Техническая грамотность.	Уровень 1. Обладает знаниями в технической сфере. -Понимает основные технические характеристики оборудования. - Может самостоятельно найти аналоги.
7	Владение иностранным языком	Уровень 1. Владеет английским языком. -Читает и переводит с английского на русский и наоборот. - Знает основы грамматики. - Грамотно составляет предложения на английском языке.



Заключение

При проведении исследовательской деятельности была достигнута цель курсовой работы, которая заключалась в обосновании и представлении способа моделирования компетенций в управлении персоналом, опираясь на метод моделирования при помощи ФРД.

Была проанализирована, разработанная модель компетенций, на примере организации «МИКРАН» г. Томск.

В данной работе был проведён анализ понятия «модель компетенций». На основе многочисленных источников информации (литература, статьи, интернет) было выведено общее определение модели компетенций.

На основе понятия модели компетенций были выявлены способы построения процессов по управлению персоналом, которые состоят из отбора, найма, обучения, развития, адаптации и оценки.

Исследование этой темы включало анализ курсового проекта и ФРД (компании МИКРАН), где была проведена Фотография рабочего дня (Отдела МТО), что позволило собрать много необходимой информации.

Разработанная модель компетенций является основой для составления шкалы обследования поведения, где в терминах поведения описываются требования, необходимые для успешного выполнения поставленных задач. Оценщиками могут выступать партнёры, взаимодействующие с конкретным сотрудником, непосредственный руководитель, а также коллеги, являющиеся непосредственными свидетелями проведения подготовительной предпродажной работы с партнёром.

Таблица -Шкала обследования поведения сотрудников по критерию "способность к сотрудничеству"

Подобные документы

• Построение профиля компетенций

  Изучение моделей компетенций, как базиса, на котором строится система управления персоналом компании. Моделирование на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума. "Личностные", управленческие (менеджерские) и корпоративные компетенции.
  
  контрольная работа [219,5 K], добавлен 20.05.2015
  

• Leadership GAP - инструмент для создания лидеров будущего

  Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.
  
  реферат [591,9 K], добавлен 11.09.2010
  

• Выявление ключевых и отличительных навыков компетенции компании

  Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
  
  курсовая работа [62,6 K], добавлен 27.03.2016
  

• Развитие поведенческих компетенций персонала при помощи коуч-технологий в Филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород"

  Коучинг подход в управлении персоналом. Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород". Анализ кадровых процессов филиала. Разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.
  
  дипломная работа [310,8 K], добавлен 27.10.2013
  

• Ключевые компетенции современного топ-менеджера и их оценка

  Отличительные черты американской, британской, немецкой и французской моделей компетенций. Особенности ценностно-смысловых, общекультурных, учебно-познавательных и коммуникативных компетенций руководителя. Определение наиболее важных качеств менеджера.
  
  курсовая работа [85,7 K], добавлен 25.09.2014
  

• Мировой опыт определения компетенций специалистов по управлению персоналом. Опыт Великобритании

  Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации, ее модель и профили. Использование компетенций при оценке персонала. Профессиональные требования к современному менеджеру-управленцу в Великобритании.
  
  курсовая работа [30,4 K], добавлен 03.11.2014
  

• Создание модели компетенций при отборе персонала в организации сферы услуг ОАО "Фармстандарт"

  Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
  
  курсовая работа [172,8 K], добавлен 02.06.2016
  

• Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

  Алгоритм разработки модели компетенций. Понятие HR-бизнес-партнера. Кадровая политика предприятия ОАО "Роснефть", возрастная структура рабочей силы, стаж работы. Объем реализации на одного сотрудника. Общие издержки организации на рабочую силу за период.
  
  курсовая работа [3,6 M], добавлен 22.01.2015
  

• Система жизнеобеспеченности муниципальных образований: текущее состояние, основные угрозы, антикризисная политика

  Управление системами жизнеобеспечения муниципального образования и анализ состояния системы распределения компетенций муниципальных образований, тенденций ее развития. Разработка модели распределения компетенций между органами местного самоуправления.
  
  контрольная работа [24,7 K], добавлен 20.04.2012
  

• Ключевые компетенции риэлтора

  Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания и применение. Возникновение профессии риелтор, специфика его работы и должностные обязанности. Подходы к выявления ключевых компетенций. Ключевые цели и задачи деятельности риэлтора.
  
  дипломная работа [408,7 K], добавлен 04.08.2012
  

• Анализ ключевых компетенций для успеха в отрасли ООО "Галеон"

  Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 04.06.2011
  

• Инженерный проект

  Понятие и общая характеристика проекта, требования к нему, внутренняя структура, принципы и свойства, классификация и разновидности, этапы жизненного цикла. Исследование проекта как объекта управления. Список компетенций менеджера программного проекта.
  
  контрольная работа [41,8 K], добавлен 11.10.2013
  

• Формирование структуры управления персоналом в организациях социальной сферы на примере ГУ-УПФР в Кежемском районе

  Теория и практика социального планирования организации, управления трудовым коллективом. Концепция управления персоналом в организации. Управление персоналом через модель ключевых компетенций. Обучение, информирование и мотивация работников предприятия.
  
  дипломная работа [112,3 K], добавлен 08.05.2011
  

• Разработка организационного проекта детского дома на сто мест

  Социально-экономический анализ деятельности детского дома-интерната для умственно отсталых детей. Анализ факторов внешней и внутренней среды и системы управления персоналом. Разработка портрета компетенций работников, для найма на работу в учреждение.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 28.10.2013
  

• Формирование и развитие адаптивных компетенций предприятия сферы услуг

  Адаптивное управление как тип менеджмента, его принципы и цели, функции и оценка преимуществ. Организационно-правовая характеристика предприятия, анализ внешней и внутренней среды, методика развития адаптивных компетенций. Анализ и управление рисками.
  
  курсовая работа [421,6 K], добавлен 10.01.2015
  

• Инженерный менеджмент и информационные технологии

  Определение понятия "проект". Характеристики проекта как объекта управления. Функции управления проектами. Список компетенций менеджера программного проекта. Выработка концепции реализации проекта, ее апробация и экспертиза. Жизненный цикл проекта.
  
  презентация [104,7 K], добавлен 14.08.2013
  

• Сущность стратегического управления, характеристика его составляющих

  Характерные черты стратегии. Сущность СВОТ–анализа. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании. Выявление слабых сторон компании, недостаточности ресурсов, компетенций, возможностей, рыночных возможностей и угроз прибыльности компании.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 03.03.2011
  

• Управление стратегическими возможностями организации

  Определение стратегической возможности компании как соответствия и пригодности ресурсов и ключевых компетенций для ее существования и роста. Выбор рациональных методов управления в условиях рыночных отношений. Модели оптимизации на малом предприятии.
  
  реферат [24,5 K], добавлен 01.11.2009
  

• Адаптация новых сотрудников на предприятии

  Основные направления, виды и технологии адаптации. Эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании. Этапы и процедура адаптации новых сотрудников. Приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций.
  
  курсовая работа [42,6 K], добавлен 17.05.2014
  

• Организационное поведение как одна из компетенций менеджера креативного типа

  Причины возрастания научно-исследовательского и практического интереса к творчеству. Модели организационного поведения. Его описание как одной из черт менеджера креативного типа, которые формируются на основе потенциальных возможностей личности.
  
  презентация [420,2 K], добавлен 14.04.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам

Поведенческий индикатор.	Частота проявления индикатора.
Работа с людьми. Работа в команде.	Очень редко	0%	20%	40%	60%	80%	100%	Почти всегда