Совершенствование механизмов мотивации и вовлечения сотрудников ПАО "СИБУР Холдинг" в инновационную деятельность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ инструментов мотивации и вовлечения персонала в инновационную деятельность предприятия

1.1 Особенности инновационной деятельности крупных промышленных предприятий

1.2 Роль сотрудников компании при построении корпоративной инновационной системы

1.3 Анализ зарубежного и российского опыта по применению механизмов мотивации и вовлечения персонала в инновационную деятельность

Глава 2. Совершенствование механизмов мотивации и вовлечения сотрудников ПАО «СИБУР Холдинг» в инновационную деятельность

2.1 Описание деятельности ПАО «СИБУР Холдинг»

2.2 Анализ инновационной деятельности ПАО «СИБУР Холдинг»

2.3 Исследование механизмов мотивации и вовлечения сотрудников ПАО «СИБУР Холдинг» в инновационную деятельность

2.4 Разработка рекомендаций для ПАО «СИБУР Холдинг» по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность.

Заключение

Введение

В последние годы наблюдается активное обсуждение путей внедрения и поддержки инноваций, происходит развитие «инструментария», повышается восприимчивость к решениям о стимулировании инноваций в компаниях. Так, в число национальных приоритетов вошла поддержка политики в сфере инноваций, и начали предприниматься стимулирующие меры. Так, экономическое развитие страны во многом зависит от постоянного выпуска новых продуктов. Новые продукты и новые услуги обеспечивают новые рабочие места, возможности и положительное сальдо, тем самым защищая стандарт жизни нации. Но инновации в продуктах, услугах, технологиях также имеют отношение к другим институциональным секторам помимо экономики; изучение организационных инноваций, например, соприкасается с изучение значительных достижений в области науки, развитием превосходящей военной техники, реформами социального обеспечения и т.д. Другими словами, для любой сферы самых основных проблем общества, инновации являются актуальными.

Эксперты берут во внимание динамичное развитие средних и крупных фирм, которые увеличивают свои расходы на инновации, повышают заинтересованность в научных разработках и исследованиях, расширяют сотрудничество с научными центами и организациями. Компании пришли к пониманию важности инноваций для выживания в мире глобальной конкуренции. Недавний отчет британского министерства торговли и промышленности указывает на то, что крупные компании Франции, Германии, Италии, Японии, Швеции, Великобритании и Соединенных Штатов, вкладывают от 4% до 5% от объема продаж на научные исследования в автомобильную и авиационную промышленность; от 5% до 8% в компьютерную и электротехническую продукцию, программное обеспечение; 10% до 15 %% в продукты здравоохранения, фармацевтические препараты. В прошлом году, вклад в научные исследования и разработки 300 компаний по всему миру увеличился на 12,8% [47].

Особенно сейчас, во времена плотного проникновения инновационной деятельности во все сферы производства, в различных ситуациях регулярно возникает вопрос: что может мотивировать сотрудника на инновационную деятельность? Как акционерам мотивировать генерального директора создавать более инновационные бизнес -стратегии?; как менеджеру крупной корпорации побудить своих сотрудников быть более инновационными? На ступени инновационного бума, такие вопросы становятся наиболее актуальными.

Многие исследователи занимались изучением мотивации к инновационной деятельности. Холмстром [51]утверждает, что показатели эффективности инновационной деятельности являются неоднозначными. Таким образом, чтобы мотивировать персонал к инновациям, директор должен опираться на схемы компенсаций, которые менее чувствительны к производительности.

Согласно американским исследователям, новатор -- это человек, обладающий развитыми креативными способностями и способностью к инновациям, который может генерировать новые идеи, а также реализовывать их на практике. Однако, неоднозначен вопрос о источнике возникновения этих креативных способностей.

Джон Чарльз утверждает, что результаты инновационной деятельности являются непредсказуемыми, следовательно, трудно заранее предсказать успех. Его работы по теории роста гласят, что разработка детальных моделей инноваций послужила результатом обучения сотрудников новым технологиям[44].

Е. Крунполагает, что руководители высшего менеджмента неохотно вкладывают средства в новые проекты из - за угрозы перераспределения ресурсов в компании [45].

В лабораторном эксперименте, Флориан и Мансо подтверждается , что существующие компенсационные схемы недостаточно снабжают долгосрочный успех стимулирования инноваций [46].

Изучение мотивации к инновациям занимались и российские исследователи.

Н.Г. Пьянкова делает выводы, что мотивом для создания инноваций для человека является желание знать и понимать. Благодаря этому мотиву он адаптируется к окружающей среде[33].

Таким образом, большая часть психологов, занимающаяся данным вопросом, утверждает, что основная причина инновационной деятельности - это определенный мотив.

В исследовании Н. М. Лебедевой, проведенном на выборках канадских, российских и китайских работников компаний была подтверждена гипотеза о том, что ценности Открытости изменениям способствуют позитивным установкам по отношению к инновациям, а ценности сохранения (безопасность, конформность, традиция) -- препятствуют им [30].

Большинством исследователей подчеркивается тот факт, что наличие внутренней мотивации в деятельности стимулирует креативность и инновационность сотрудников.

Представленные в данном исследовании результаты дополняют существующую литературу и дают направления для дальнейших исследований.

Проблема исследования заключается в отсутствии исследований механизмов, с помощью которых можно замотивировать и вовлечь сотрудников российских предприятий участвовать в инновационной деятельности.

Цель исследования -разработать эффективные механизмы мотивации и вовлечения сотрудников ПАО «СИБУР Холдинг» в инновационную деятельность.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

· Изучить особенности инновационной деятельности крупных компаний

· Проанализировать опыт российских и зарубежных компаний по применению механизмов мотивации сотрудников к инновационной деятельности

· Исследовать инновационную деятельность ПАО «СИБУР Холдинг»

· Выявить механизмы вовлечения сотрудников ПАО «СИБУР Холдинг» в инновационную деятельность

· Разработать рекомендации для ПАО «СИБУР Холдинг» по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность.

Объект исследования - ПАО «СИБУР Холдинг»

Предмет исследования - механизмы мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность.

В первой части выпускной квалификационной работы были использованы такие теоретические методы исследования как анализ и синтез существующих инструментов мотивации сотрудников к инновационной деятельности в российских и зарубежных компаниях.

В практической части работы было проведено эмпирическое исследование сотрудников компании. На двух предприятиях холдинга «СИБУР» был проведен опрос. Вопросник состоял из 14 вопросов, позволяющих определить, на сколько сотрудники вовлечены и заинтересованы в участии в инновационной деятельности, а также, является ли общая атмосфера предприятия благоприятной для развития инноваций.

Выборку исследования составили 147 сотрудников площадки ООО «СИБУР-ЦОБ» и 132 сотрудника ООО «НИОСТ», выбранные случайным образом.

Для обработки полученных результатов были использованы количественные методы анализа данных.

На основе данного исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность для практического внедрения в компании.

Структура работы представлена следующим образом. В первой главе были рассмотрены инструменты вовлечения персонала в инновационную деятельность в компаниях. Так, были изучены особенности ведения инновационной деятельности крупных промышленных предприятий; были выявлены основные особенности компаний, создающих инновации, и роль сотрудников при построении корпоративной инновационной системы. Также в первой главе был исследован опыт российских и зарубежных компаний, изучен их способ применения механизмов вовлечения сотрудников в инновационную деятельность.

Во второй главе была изучена инновационная система ПАО «СИБУР Холдинг». Были исследованы инструменты вовлечения сотрудников в создание процессных и продуктовых инноваций.

Итогом второй главы стала разработка рекомендаций по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность в компании.

мотивация вовлечение сотрудник инновационный

Глава 1. Анализ инструментов вовлечения персонала в инновационную деятельность предприятия

1.1 Особенности инновационной деятельности крупных промышленных предприятий

Для крупных промышленных компаний ключевым фактором успеха является внедрение инноваций. Каждая компания уникальна, каждая имеет свою специфику, свою особенность в создании инновационных проектов.

Так, в крупной компании выделяется лицо или несколько лиц, которые будут ответственными за инновации. Они могут иметь различные должностные обязанности и иметь разный объем полномочий в компании, однако, как показывает опыт, они входят в состав руководства [2]. Возникла необходимость сформировать такую структуру, которая бы отвечала за инновационное и технологическое развитие в целом. Руководитель данной структуры имеет должность директора по инновациям, который создает профильный комитет, включая в него также независимых экспертов. В большинстве российских компаний руководитель по инновациям также совмещает свою деятельность с другими задачами по управлению, что может быть связано с тем, что высшее руководство не слишком много внимания готово уделить непосредственно инновационной деятельности [42]. Функции лица, ответственного за инновационную деятельность полностью соответствуют стратегии компании.

Кроме ответственного лица, компании также формируют специальные инновационные подразделения. Руководство определяет, как будет построена их система инновационной деятельности: будут ли они заниматься постоянной научно-технической деятельностью, либо будет применяться скачкообразный подход, в рамках которого инновации будут выражаться лишь в виде замены основной линейки продуктов на более инновационные. В первом случае, компания - инноватор, направленная на долгосрочные перспективы ориентируется на создание инновационной стратегии, улучшения ряда показателей, получение прибыли за счет не прерывистой инновационной деятельности. Однако в современном мире не существует универсальной системы управления инновационной деятельностью, которая бы адаптировалась к любой компании, независимо от ее профиля [53]. Поэтому компании имеют свою собственную универсальную систему управления инновациями, при которой периодичность и частота введения, используемые технологии определяются стратегией и типом самой организации. Однако одинаковым в таких компаниях является базирование на факторах, которые определяют взаимосвязи подразделений, ответственность и компетентность служб инновационной деятельности.

Компания может выбрать для себя наиболее удобный путь управления инновационной системой. Непрерывный процесс создания инноваций поможет интегрировать инновационную деятельность на всех стадиях, а создание отдельного объекта управления сделает инновационную деятельность выделенной самостоятельной [9].

Современные организации, активно занимающиеся инновационной деятельностью, имеют одну основную особенность. Компании создают единый научно-технический комплекс, который может объединить исследования и производство в единый цикл. Этим шагом компании отражают свою ориентацию инноваций на потребности рынка и гибко подстраивают под него свое стратегическое положение. Отделения инновационного развития координируют инновационную деятельность специализированных подразделений.

Основные задачи и функции инновационных подразделений могут различаться в зависимости от многих факторов. К таким относятся как характеристики внешней среды компании, так и ее собственная стратегия, корпоративная культура, финансовые показатели и т.д. [49].

Тем не менее, в деятельности инновационных подразделений должны быть такие отличительные черты и направления развития, которые выделяют инновационную компанию со всеми присущими ей характеристиками.

Так, инновации в компании начинаются с приверженности руководства. Высшее руководство всегда должно сознательно вставать на путь внедрения инноваций.С помощью инноваций компания повышает эффективность бизнеса, однако, для этого она должна быть готова рисковать и «выйти из своей зоны комфорта». Зачастую внедрение инноваций может сопровождаться недопонимаем и сопротивлением. Иногда на рискованное дело появляется желание «урезать» бюджет и инвестировать средства в более надежные проекты [20]. Однако нововведения требуют соответствующих ресурсов, и при их экономии, инновация может вовсе затухнуть. Так, приверженность высшего менеджмента к инновациям просто необходима для выхода компании на новый уровень [9].

Еще одна особенность инновационной деятельности крупной компании - это проектный подход. Компании подробно прописывают всю технологию инноваций от начальной точки до конечной. Проекты могут запускаться сначала в формате MVP с затратой минимальных усилий. Здесь важно сохранить баланс между тратой ресурсов на создание «пробного» продукта, который может оказаться ненужным на рынке, и сохранением полной функциональности и качества, чтобы сохранить возможность принять правильное решение о дальнейшей судьбе этого продукта [9].

Стоит упомянуть о такой важной составляющей как право на ошибку. Для этого компания и начинает со стадии создания продукта в формате MVP. Не все проекты и идеи будут иметь 100% успех и это необходимо понимать, принимать и признаваться в этом. Как только менеджер соберет достаточное количество информации для вынесения вердикта о том, что проект реально бесперспективный, он должен спокойно закрыть проект без потерь для себя, своей карьеры и компании в целом. Однако по практике российских компаний можно наблюдать как раз обратную реакцию, где неудачный проект оборачивается трагедией для всей компании.

В самых инновационных современных компаниях очень важное значение имеет скорость внедрения инноваций. Инновационные продукты не оцениваются традиционными способами, потому что при такой оценки все инновации оказались бы ресурсозатратными и не выгодными. Инновационные продукты становятся эффективными на длинных циклах, и высший менеджмент обязательно учитывает это [20].

Характерным для российских предприятий является подход, при котором при создании разных типов инноваций используются разные модели управления ими [17]. Инновации, созданные внутри компании, чаще всего ведут к улучшениям продукта, к его более эффективной трансформации. Однако прорывными чаще всего становятся инновации пришедшие извне. Таким образом, чтобы управлять разными видами инноваций, нужны разные подходы.

Компании получают технологии и идеи от разработчиков, не связанных с их деятельностью и компанией и такие инновации принципиально новые. Российские компании могут получать идеи от различных конкурсов стартапов, хакатонов, корпоративных акселераторов и так далее.

Ряд компаний создают свою собственную экосистему стартапов, что позволяет компании быстрее найти идеи, обеспечить менторскую поддержку и воплотить их в жизнь [5]. Создаются венчурные фонды, акселераторы, коворкинги. Другим подходом компаний к привлечению инноваций является предоставление собственной технологической платформы, доступы к экспертизам и программам, которые помогут идеями извне реализоваться.

Подразделения некоторых компаний работают как внутренние технологические брокеры. Компании не покупают идеи, они находят их вместе со своими потребителями, выясняя их потребности. Подразделения устраивают специальные мероприятия вместе с партнерами и клиентами, из которого получается «мозговой штурм».Так, при интенсивном взаимодействии рождаются новые идеи [17].

Зачастую инновационная деятельность компаний преобразуется в SPIN-OFF и SPIN-OUT. Это больше зарубежная практика, но в последнее время российские компании активно начали ее использовать. Автор идеи и разработчик проекта в компании имеет большую возможность развить свою инновацию и выделить ее в отдельную дочернюю компанию, стать ее главой [6].

Также корпорации используют поглощения компаний для приобретения новых навыков, новых команд и технологий. Перспективные, сильные и активно развивающиеся компании приобретают бизнесы прямо с рынка. Таким образом, покупка компании на ранней стадии ее развития превращается в приобретение новой компетенции.

В последние 5 лет динамика развития инновационной активности крупных промышленных предприятий остается положительной. Инновационная политика государства взяла курс на «умное импортозамещение», продолжается модернизация и внедрение новых технологий, в связи с этим ожидается рост удельного веса инновационной продукции.

Однако промышленность только переходит к внедрению новых технологий и стимулирующие к этому механизмы работают недостаточно эффективно. Малый и средний бизнес не могут получить равные доступы к государственным заказам на новые технологии. Тем временем пилотные проекты доказывают возможность применения эффективных инструментов поддержки и модернизации инновационного развития.

1.2 Роль сотрудников компании при построении корпоративной инновационной системы

В современной экономике одной из ключевых характеристик управления является эффективность инновационной деятельности. Множество факторов делают компанию инновационной и помогают ее дальнейшему развитию, однако наиболее важными являются инновационная корпоративная культура и ценности членов конкретной организации.

В условиях глобальной экономики, ее стремительному изменению и росту самым важным ресурсом любой организации становятся именно люди, их профессионализм, талант, компетентность и знания. Благодаря правильному использованию капитала человека и знаний, грамотной мотивации к инновационной деятельности компания достигает своих стратегических бизнес-целей.

Для управления инновационной деятельностью в компании необходимо создать механизм мотивации и вовлечения сотрудников, который в обязательном порядке включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Ряд исследователей выделяют и классифицируют мотивы, которые побуждают работников к инновационной деятельности. Так они выделяют два уровня [8]:

· Мотивация на уровне работника (развитие его личностного инновационного потенциала)

· Мотивация на уровне организации (управление инновационным капиталом компании)

Успех компании во многом определяется тем, насколько эффективно она способна управлять собственными человеческими ресурсами. Мотивируя своих работников к новым идеям и продуктам, компания в первую очередь развивает их интеллектуальный капитал. Именно интеллектуальный капитал работника в процессе деятельности является основой для создания инноваций.

Современным организациям нужны люди, которые могут предложить совершенно новые идеи и готовы двигаться в инновационном направлении. Так рождается понятие «инновационного потенциала» сотрудника, который становится золотым ключиком к успешной инновационной жизни компании. Сотрудник с высоким инновационным потенциалом способен генерировать идеи, создавать креативные проекты и реализовывать их [10].

Как уже было сказано ранее, компания должна грамотно управлять инновационным потенциалом своих работников, она должна добиться максимального результата при минимальных затратах. Система управления инновациями должна обеспечивать качественное формирование, использование, организацию и контроль инновационного потенциала сотрудников.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом сотрудников необходимо соблюдать несколько принципов [22]:

ь В основе - единая цель. Каждый сотрудник ориентируется на достижение общей цели, а не концентрируется на отдельных задачах.

ь Приверженность к результату. Сотрудники заинтересованы в результате своей работы, что способствует более эффективной работе и меньшей необходимости в постоянном контроле.

ь Единая база знаний. Все сотрудники должны иметь доступ к информации и обмениваться знаниями.

Конечно, компания должна быть готова к существенным инвестициям, так как «выращивание» и развитие высококвалифицированных специалистов требуют значительных затрат. При этом не только руководители должны стремиться к постоянному непрерывному обучению сотрудников, но и сам персонал должен осознавать необходимость в этом и стремиться к развитию. Обучение помогает сотрудникам принимать инновационный опыт, быстро подстраиваться под инновационные системы компании. Очевидно, что способы обучения также должны быть современными и отвечать всем требованиям инновационного образования [8].

Для того, чтобы сотрудник организации действительно стремился к креативному инновационному развитию, компания в свою очередь должна иметь своей миссией развитие личности каждого из своих сотрудников.

Так, на инновационную активность сотрудников значительно влияет ряд факторов, представленных ниже [25]:

Ш Четкие понятные цели компании. Сотрудники принимают миссию и цель своей компании, видит в ней смысл, общественную пользу и выгоды.

Ш Общи цели. Сотрудники должны стремиться к достижению общей цели, разделять настоящие ценности компании и ее руководства. Очень важным является и то, что ценности искренние и действительно вдохновляют сотрудников.

Ш Оптимистический настрой. Наличие в компании прогрессивного видения будущего позволяет сотрудникам верить в свою организацию, в правильность выбранного пути.

Ш Демократия руководства. Руководитель держит баланс управления, он не авторитарен, но и не отказывается полностью от контроля выполняемых задач. Руководитель имеет высокий авторитет, открыт для своих подчиненных и готов воспринимать обратную связь.

Ш Надежный канал связи с руководством. Сотрудники могут лично предлагать свои идеи и общаться с руководителем. Руководство компании оперативно дает обратную связь, реагирует на предложения и действительно обсуждает предложения на собраниях.

Ш Благоприятный микроклимат. Внутри компания имеет дружелюбную профессиональную атмосферу, исключается наличие противоречий между взаимодействующими подразделениями.

Ш Взаимное сотрудничество. Сотрудники организации всегда могут обратиться за помощью к своему наставнику, могут обсудить идеи с коллегами и посоветоваться с более опытными лицами компании.

Ш Командная работа. В организации существует проектано-командный подход к реализации проектов и задач. Сотрудники легко работают вместе и в зависимости от целей проекта легко изменяют состав.

Ш Ограниченная личная конкуренция. В компании не приветствуется личная конкуренция. Соперничество признается только командное, не разрушающее взаимоотношения в коллективе.

Ш Возможность самореализации. Сотрудники в полной мере ощущают свою значимость, каждый сотрудник чувствует уважение руководства к своей личности, чувствуют заботу об условиях труда и имеют возможность высказать свое мнение.

Ш Эффективные горизонтальные информационные потоки. В компании налажен высокий уровень коммуникативной культуры, эффективно построены способы согласования задачи и поручений руководства.

Ш Справедливость. Сотрудникам гарантирован «патент» внутри организации на предложенные им идеи и проекты. Вклад каждого сотрудника будет замечен и справедливо вознагражден.

Ш Ответственность. Сотрудники организации не боятся ответственности, каждый сотрудник отдает себе отчет о своей деятельности и не боится взять на себя полную ответственность.

Таким образом, наличие вышеприведённых факторов в той или иной степени отображает благоприятность организационного климата для инновационной деятельности. Многие российские и зарубежные исследователи утверждают, что для активного вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, их вдохновения и мотивации, одним из самых эффективных факторов является именно четкое понимание миссии и видения своей компании. Мотивирующее видение компании помогает достичь роста инновационного капитала, повышая количество и качество технологических и организационных инноваций. Для достижения договоренности и эффективного сотрудничества необходима благоприятная деловая атмосфера [16]. Такая атмосфера указывает на высокое качество отношений как внутри организации между руководителями и подчиненными, так и с внешними партнерами, контрагентами. Благоприятная деловая атмосфера является естественной средой для роста и развития профессионального потенциала сотрудников, для создания инноваций.

1.3 Анализ зарубежного и российского опыта по применению механизмов вовлечения персонала в инновационную деятельность

В настоящее время только около 1/3 всех российских крупных предприятий осуществляют инновационную деятельность. Российские предприятия в управлении инновационной деятельностью имеют свои отличительные особенности [48]:

1. Компании стремятся максимально урезать затраты на инновации;

2. Российский бизнес заметно отстает от мирового научно-технического прогресса;

3. Для исследований не хватает компетентных высококвалифицированных сотрудников, ущерб приносит эмиграция ценных специалистов;

4. Недостаток научно-исследовательских университетов, институтов и школ ощущается в полной мере;

5. Организационные структуры несут в себе пожитки былой бюрократии, что делает современную организацию негибкой, долго адаптирующейся к быстро изменяющимся внешним условиям;

6. По вышеуказанным причинам создаются очень высокие временные издержки инновационной деятельности;

7. Инновации распространяются медленно и ограниченно;

8. В компаниях наблюдается незаинтересованность руководства в инновациях.

Инновации можно считать социальным явлением, поэтому, для инновационной деятельности необходимо творчество, креатив со стороны сотрудников и предпринимательское лидерство от руководителей. Ощутимой становится нехватка инновационных идей, нежелание участвовать в инновационных проектах, незаинтересованность сотрудников [50].

Однако, те компании, которые все-таки встают на инновационный путь развития, используя весь свой потенциал, активно вовлекая самых творческих сотрудников, становятся сильными и конкурентоспособными на российском и мировом рынках.

Одной из таких компаний является компания «Криогенмаш» группы ОМЗ. «Криогенмаш» - крупнейшая в России компания по производству воздухо- и газоразделительных установок. «Криогенмаш» с момента основания известна как «Фабрика инноваций».

Компания использует системный подход к инновациям, как средство технологического развития и освоения совершенно новых рынков.

Компания содержит свой внутренний корпоративный инкубатор «Фабрику инноваций». Он является основным поставщиком инноваций для компании. В инкубаторе работает около 40 опытных исследователей и ученых. Бизнес-инкубатор также помогает развивать слабые проекты, которые в дальнейшем будут интересны компании. Таким проектам предоставляют менторскую поддержку, помогают найти заказчиков, исследовать рынок.

Однако в компании считается, что «инновации - это философия достижения преимуществ», и необходимо, чтобы каждый сотрудник, и рабочий, и стратег, следовали ей и были вовлечены в инновационный процесс [11].

«Криогенмаш» для поиска новых идей использует «воронку» проектов внутри организации. Сотрудники сами предлагают новые идеи по улучшению продуктов и процессов, предлагают совершенно новые бизнесы. Для того чтобы помочь каждому сотруднику мыслить в сторону инноваций, компания организует специальные тренинги и семинары, на которых успешные предприниматели и специалисты делятся своим опытом и проводят мастер-классы.

Еще одним мотивационным мероприятием является стартап-школа внутри организации. Сотрудникам дается одна неделя для поиска новой идеи и разработки собственного бизнес-плана. После этого сотрудники презентуют и защищают свои проекты перед руководителями. Победители стартап-школы получают денежные призы и продолжают разработку своих проектов до этапа внедрения. Компания щедро поощряет инициативу, автор идеи получает 2000р., 50-100% оклада при одобрении проекта, а после внедрения инновации получает процент от экономического эффекта. Самые успешные инновации превращаются в spin-off компании, где генеральным директором выступает автор идеи, который также имеет долю в новой компании.

Указанные мероприятия компания проводит для того чтобы сотрудники повышали свою предпринимательскую инициативу и вовлекались в инновационную деятельность.

Другим источником идей в компании «Криогенмаш» является ежегодный конкурс проектов «Техностарт». Призовой фонд проекта 930тыс. рублей. В конкурсе двухступенчатый отбор и менторская сессия, после чего проводится финал, судьями которого выступает 50 экспертов в области науки и инноваций. Финалисты конкурса получают не только инвестиции, но и поддержку компании. Для успешных проектов выделяются опытные сотрудники, которые доформировывают команду и помогают на всех этапах развития нового проекта [11].

В глобальном инновационном менеджменте, в отличие от российского, наоборот, наблюдается значительный рост затрат на инновации, эффективное проникновение научно технического прогресса, увеличение патентирования и развития производства и маркетинга.

По научно-инновационному развитию страны можно разделить на 3 группы:

Ш Лидерство в науке, крупномасштабные инновационные проекты, направленные на все сферы деятельности (США, Англия, Франция)

Ш Нововведения и создание благоприятного климата для инноваций в стране (Германия, Швеция, Швейцария)

Ш Развитие инновационной инфраструктуры, ориентация на мировой научно-технический прогресс во всех областях (Япония, Южная Корея)

Самые приоритетные направления развития в США - это научно- технический прогресс в торговле, в банковской сфере, медицине и пищевой промышленности. Современные компании полностью перешли на автоматизацию, интегрированное управление и инновационные методы проведения исследований. Государство активно стимулирует, финансирует и поощряет инновационную деятельность [26]. Созданы сети центров распространения нововведений, а также центры консультаций в сфере инноваций. Компании могут получать бесплатные лицензии на использование инновационных изобретений.Большое значение имеют управленческие решения в области инноваций, прогнозирование и экспертиза. Повсеместно использование интегрированных инновационных систем. Благоприятная инновационная среда мотивирует сотрудников к инновационной деятельности, созданию и участию в крупномасштабных проектах [23].

Пример американской компании с успешной инновационной деятельностью и активным вовлечением сотрудников является компания Dow. Dow - это многоотраслевая химическая компания, которая использует инновационные технологии для решения мировых проблем. Компания специализируется на водоснабжении, энергетике, здравоохранении, транспорте, производстве продуктов питания. Dow - это одна из крупнейших химических компаний, инвестирующих в НИОКР. Более чем 5,5 тысячи высококвалифицированных специалистов в настоящее время трудятся над 300 инновационными проектами. Для того чтобы привлечь самых перспективных сотрудников к инновационной деятельности компания использует лучшие механизмы мотивации и поощрения. «Люди Dow - это наш главный элемент, благодаря которому мы создаем инновации, достигаем новых высот и значимыхрезультатов. Именно сотрудники являются ключевым звеном нашего общего успеха, и мы гордимся тем, что наша компания признана лучшим работодателем на глобальном уровне»,- говорит генеральный директор компании Эндрю Ливерис(11.,c. 27).

Для самого эффективного включения персонала в активную инновационную деятельность, компания Dow использует политику равных возможностей для всех сотрудников, различные денежные выплаты и компенсации, самые комфортные условия труда. Компания предлагаеттворческую и дружелюбную рабочую атмосферу, основанную на взаимном уважении, признании различных точек зрения в команде, которая двигается к достижению общей цели. С недавних пор компания запустила новую программу непрерывного обучения и развития сотрудников, эффективную программу адаптации для новых сотрудников, которая позволяет новичкам максимально быстро вливаться в процесс и коллектив; создана гибкая политика отпусков.

Активные сотрудники имеют неограниченные возможности в профессиональном развитии и могут добиться динамичного карьерного роста. В процессе работы сотрудникам помогают развить их лидерские качества и ожидают проявления инициативности. Вознаграждение сотрудников соответствует результату работы как индивидуальному, так и общему успеху компании. Так, в компании принята система оплаты труда с учетом личных усилий и достигнутых результатов, а исключительно талантливые сотрудники получают максимальное вознаграждение.

В компании Dow считается очень важным учитывать вклад в инновационную деятельность каждого сотрудника и выражать за это признательность. Для этих целей была создана уникальная онлайн программа Recognition@Dow, в которой руководство с любой точки земного шара и в любое время суток может признать достижения сотрудника и вознаградить его. Так, самым высоким вознаграждением может стать премия “DiamondKeepsakeAward” - «Алмазная награда», которая представляет из себя денежное вознаграждение в 30% от месячной зарплаты. Такая премия выплачивается сотрудникам за уникальные инновационные решения и идеи, которые привели к позитивным изменениям в компании.

Еще одна премия «TransformationinActionRecognitionAward» присуждается лучшим сотрудникам, которые по результатам деятельности признаются примером реализации основных компетенций компании.

Еще одним инструментом вовлечения сотрудников в инновационную деятельность компании является система непрерывного обучения. Dow инвестирует в своих сотрудников, предоставляя возможность постоянного роста и развития профессиональных навыков. Возможности обучения разнообразны: сотрудники обучаются ежедневно, на рабочих местах, участвуют в работе глобальных многофункциональных проектных групп, посещают лекции, семинары, тренинги, онлайн курсы, и все это за счет компании. Особенно талантливым сотрудникам предоставляется возможность обучения в лучших школах бизнеса мира.

Основатель компании Герберт Дау утверждал, что основой для инноваций его компании служит именно нежелание соглашаться с существующим положением вещей. Он призывает сотрудников всегда мыслить шире и задаваться вопросами: «А что, если…?», «А почему бы и нет?»!

Важно заметить, что сотрудникам компании Dow предоставляется уникальный пакет льгот, включающий в себя различные виды страхования, дотации на питание, корпоративный транспорт и другое. Такие льготы повышают лояльность сотрудников, создают доверие и поддерживают приверженность сотрудников.

Компания Dow также выступает партнером международного конкурса стартапов IQ-CHem, организатором которого является компания СИБУР. Конкурс направлен на поиск перспективных инновационных решений в области нефтехимии. Сотрудники Dow также могут принять участие и выдвигать свои проекты на конкурсе.Тем самым они не только внесут вклад в развитие и совершенствование отрасли, но и поднимут рейтинги своей компании, заявят о себе на весь мир. Жюри представлено 30 экспертами компаний партнеров, научных центров и инвесторов. Главный призовой фонд - 55 тысяч долларов США.

Одними из самых высоких затрат в мире на НИОКР наблюдаются в Германии. Самой развитой в инновационном плане отраслью является автомобилестроение, где наблюдается повышенная инновационная активность. Патентование также очень хорошо развито. Многие немецкие компании используют свою собственную уникальную инновационную систему и стратегию, благодаря которой происходит выгодная эффективная интеграция компаний между собой.

Сотрудники немецких компаний вовлечены в инновационную деятельность достаточно плотно. Это можно увидеть на примере компании «Siemens».

Siemens - это одна из самых инновационных компаний в мире. Компания регулярно подает заявки на приобретение патентов, а также имеет огромное количество уже зарегистрированных изобретений. Компания внедрила свой собственный механизм, благодаря которому каждое подразделение может напрямую взаимодействовать с учеными собственного научного центра. Такая прямая коммуникация позволяет в максимально короткие сроки внедрить инновации и дать жизнь новым разработкам [11].

В Департаменте корпоративных технологий, состоящем из 12 подразделений в Германии, компании Siemens осуществляет полный цикл инновационных разработок. Данный Департамент ответственен за проведение исследований и создание стратегически важных инноваций. Высококвалифицированные инженеры и ученые - это главная движущая сила подразделения. Департамент корпоративных технологий объединяет знания и опыт 5500 ученых в разных областях естественных наук.

Сотрудники - это главная, самая важная ценность компании. Самые квалифицированные и талантливые специалисты имеют многообразие возможностей для профессионального роста и развития. Благодаря уникальному механизму мотивации своих сотрудников, Siemens вовлекла в инновационную деятельность еще свыше 360 000 специалистов в различных подразделениях по всему миру.

Поддерживая творческий настрой, компания предоставляет своим сотрудникам возможность работать удаленно. Им нет необходимости постоянно находится в офисе, чтобы развить свой потенциал. Сотрудник компании может потратить время на обдумывание идей, на разработку проекта находясь где угодно. Сотрудники могут заниматься разработкой дома, в парке, там, где им удобно, где они чувствует себя более комфортно, в той атмосфере, которая самым благоприятным образом сказывается на их творческом вдохновении. В компании приняты очень доверительные отношения между подчиненными и руководителем. Такая свобода действий действительно является мощным инструментом мотивации сотрудников к творческой и инновационной деятельности.

Для того, чтобы достигнуть максимального разнообразия в поиске идей и «свежих» мыслей Siemens реализовала специальную программу Diversity. Это программа предполагает прием талантливых и перспективных людей вне зависимости от их пола, возраста, цвета кожи, национальности и религии. Также, сотрудники имеют возможность обмениваться опытом, выбирая направления проектов по личным интересам с возможностью работать в любой стране присутствия компании. Так, компания призывает мыслить и работать над инновациями всем без исключения, всем, у кого есть желание и высокий творческий потенциал.

Также как и инновационные компании других стран, Siemens уделяет большое внимание обучению и повышению квалификации сотрудников. Компания самостоятельно создает разнообразные программы для обучения по многим специальностям и направлениям, гибко меняя их, подстраивая под современные актуальные потребности бизнеса. Siemens обеспечивает непрерывное образование для сотрудников и в ведущих бизнес школах мира.

Другой уникальной разработкой компании, вовлекающей сотрудников в создание инноваций, стал PerformanceManagementProcess. Это собственный стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников. Процесс предполагает создание связи между общей стратегией компании и личными целями каждого сотрудника. В системе осуществляется контроль процесса достижения индивидуальных целей, а также появляется возможность открытого общения между сотрудниками и высшим руководством. Особенно отличившиеся в инновационных проектах сотрудники щедро награждаются денежными призами, бонусами, льготами, основанными на самых высоких мировых стандартах.

Компания Siemens ежегодно проводит конкурс R&D проектов на тему «Дигитализация - единое цифровое пространство».В конкурсе принимают участие студенты и молодые научные сотрудники с проектами в сфере энергетики, промышленной автоматизация дигитализации, городской инфраструктуры. Данный конкурс направлен на развитие интереса молодых специалистов к прикладным исследованиям и научным разработкам. Три победителя конкурса награждаются ценными призами и начинают разработку и внедрение своей идеи на предприятиях компании с менторской помощью топ-менеджеров.

Также важно отметить, что компанияSiemens выступает партнером национальной выставки инновационных разработок «ВУЗПРОМЭКСПО».

Участие в таких крупномасштабных конкурсах инноваций не только привлекает новых талантливых креативных специалистов, а также вовлекает собственных сотрудников принимать участие в самых лучших инновационных проектах, быть менторами и наставниками.

Так, в США и Германии наблюдается средняя степень вовлеченности работников в инновационную деятельность предприятия. В обеих странах, инновационная деятельность сотрудников щедро поощряется руководством. Активным сотрудникам предоставляют всю необходимую для исследований информацию, ресурсы, представляют возможность самореализации и продвижения по карьерной лестнице.

Японские компании также отличаются высокими показателями создания новых видов продукции. Благодаря инновационной политике и сферы кредитования у компаний появляется возможность внедрять новые технологии по низким ценам. В Японии подразделения, отвечающие за инновации, комплексно взаимодействуют со всеми направлениями деятельности в компании. Инновационные идеи и проекты могут быть предложены не только руководствам, но и сотрудниками низшего звена. Лучшие инновационные предложения всегда внедряются. При взаимодействии со старшими менеджерами любой сотрудник компании может заняться разработкой своей идеи. Широко в Японии действует система поощрения инновационной активности, мотивирующая сотрудников. Так, в Японии существует очень высокая вовлеченность сотрудников в инновационный процесс, который основан на командной работе.

Пример японской компании с очень активным участием сотрудников в разработке инноваций является компания -производитель автомобилей Nissan.Все сотрудники стремятся сделать свою компанию самой инновационной и заслужить доверие во всем мире.

Для того чтобы создать инновацию, необходим опыт, профессионализм и знания огромного числа специалистов в НИОКР, дизайне и планировании, настроенных на достижении общей цели. Одна из основных движущих сил в компании - это именно командная работа, когда участники проекта обмениваются опытом и знаниями.

Nissan стремится к тому, чтобы каждый сотрудник ходил на работу с удовольствием, создавая самые лучшие условия труда. Для самой эффективной вовлеченности сотрудников в общее дело организации компания создала целый ряд программ. Программы нацелены на то, чтобы сотрудник держал баланс между работой и жизнью. В компании считается, что только в самых комфортных условиях труда сотрудники смогут эффективно работать и генерировать инновационные идеи.

В первую очередь японская компания Nissan заботится о самочувствии и здоровье каждого сотрудника, создана программа «Благополучие», которая включает различные социальные пакеты. Сотрудникам компании предоставляется медицинская страховка, льготы на занятие спортом, отпуска по семейным обстоятельствам и прочие гибкие условия труда. Особенно важным преимуществом для сотрудников стали детские сады в офисе и возможность удаленной работы над проектами [48].

Особое внимание уделяется взаимоотношениям между сотрудниками и непосредственным руководителем. В задачи руководителя входит проследить за тем, как каждый сотрудник держит баланс между работой и жизнью, и по возможности уберечь своих подчиненных от перенапряжений и стрессов. Так, высший менеджмент компании Nissan создает спокойную здоровую атмосферу, что, по их мнению, является главной почвой для креатива и создания инноваций.

Следующим важным шагом вовлечения сотрудников в постоянный инновационный процесс компании являются программы обучения и развития. Существуют программы для разных групп сотрудников с возможностью структурированного коллективного обучения и укрепления профессиональных связей. Разнообразие программ включает: программы наставничества; программы самооценки и комплексной обратной связи основанной на «360»; ротации в группах, члены которых относятся к различным национальностям и культурам.

Программа обучения LEAD направлена на развитие руководителей. Данная программа предполагает развитие ключевых компетенций самых талантливых руководителей, с целью их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Для настоящих и будущих руководителей проводятся самые актуальные бизнес-тренинги и семинары ведущими экспертами в своей области и профессорами престижных университетов.

Программа «UpTalent» предполагает специализированное ускоренное обучение высокоэффективных сотрудников. Лучшие бизнес-тренеры и коучи проводят интенсивные многодневные тренинги для особенно отличившихся сотрудников, индивидуально подходя к каждому. На таких тренингах сотрудники развивают свои индивидуальные лидерские качества и подготавливаются к руководящей должности. Такие программы совмещаются и включают в себя развитие различных ключевых навыков [48].

Мотивируя сотрудников к разработке инновационных проектов, Nissan создала программу кросс-функциональных команд. Команды формируются соответственно направленности и сферы проекта и состоят из сотрудников различных подразделений, должностей и с разным профессиональным опытом. Такие команды направлены на разработку идей и инвазивных проектов которые реально будут внедряться в компании. Для поиска креативных идей, команды используют самые современные и актуальные процедуры и инструменты принятые в компании (например, концепцию управления производством 6 сигм» и т.д.).

Японская компания Nissan формирует свою инновационную политику таким образом, что соблюдается баланс между обязательными принципами и личной инициативой каждого сотрудника. Процесс принятия идей прозрачен и открыт. Сотрудники очень восприимчивы к новым идеям и предложениям. В работе над проектом всегда есть сопричастность всего коллектива и руководства. Особенно людей мотивирует свободное общение с руководством, которое всегда готово слушать и что-то менять. За счет правильной мотивации и подходу к развитию, сотрудники Nissan очень предприимчивы и всегда открыты инновациям.

Недавно компания Nissan запустила онлайн-конкурс «NissanCreativeStudio», который проходил в виртуальной творческой лаборатории. Любой желающий мог воплотить свои идеи в реальность создав виртуальную креативную версию нового автомобиля Nissan Juke. Участники скачивали специальное приложение и создавали свои инновационные дизайны. Победители конкурса были щедро вознаграждены и смогли воплотить идеи в жизнь. Данный конкурс не только привлек молодую аудиторию к самостоятельному созданию инноваций, но и помог привлечь новые таланты к взаимному сотрудничеству [48].

Таким образом, изучив опыт компаний мирового уровня, можно разделить основные инструменты мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность на три блока:

· Привлечение к инновационной активности( конкурсы инновационных проектов,инновационные форумы внутри компании, специализированные платформы и программы для подачи идей, создания инновационных решений);

· Обучение и развитие( специализированные программы непрерывного обучения, направленные на развитие ключевых компетенций для управления инновационной деятельностью);

· Вознаграждение (достойные премии и призы, расширенный социальный пакет для активных сотрудников, опционные программы и программы поощрения).

Так, каждая успешная компания мирового уровня знает, как замотивировать и вовлечь своих сотрудников в инновационную деятельность, которая в настоящее время является ключом глобального успеха любого предприятия. Комбинирую различные инструменты, компании создают свой собственный уникальный механизм мотивации сотрудников к инновационной деятельности, благодаря которому достигают стратегических целей и выходят на новый уровень развития.

Глава 2. Совершенствование механизмов вовлечения сотрудников ПАО «СИБУР Холдинг» в инновационную деятельность

2.1 Описание деятельности ПАО «СИБУР Холдинг»

СИБУР является уникальной вертикально-интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. СИБУР владеет и управляет крупнейшим газоперерабатывающим бизнесом в России по объемам переработки попутного нефтяного газа и является лидером нефтехимической отрасли страны.

Холдинг закупает побочные продукты добычи нефти и газа у крупнейших российских нефтяных и газовых компаний и перерабатывает их в топливно-сырьевые продукты, в том числе сжиженные углеводородные газы, нефть и природный газ, и далее в различные продукты нефтехимии, в том числе базовые полимеры, синтетические каучуки, пластики и продукцию органического синтеза, а также полуфабрикаты и другие нефтехимические продукты. Бизнес СИБУРа включает в себя два сегмента: топливно-сырьевой и нефтехимический (Рис.1).

По состоянию на 31 декабря 2016 года СИБУР работает на 38 собственных производственных площадках, расположенных в различных регионах России. Компания реализует продукцию более чем 1 500 крупных потребителей в топливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, производстве товаров повседневного спроса, химической и других отраслях примерно в 60 странах мира. Число сотрудников компании на конец года превысило 30 000 человек.

Сильные конкурентные позиции СИБУРа обусловлены привилегированным доступом к сырью, развитой инфраструктурой, масштабом деятельности, стратегическим географическим расположением активов, а также вертикально-интегрированной моделью бизнеса.



Рисунок № 1.- Интегрированная производственная цепочка [24]

Главной стратегической целью СИБУРа является обеспечение долгосрочного прибыльного роста и увеличение акционерной стоимости. Для этого компания использует все преимущества собственной интегрированной бизнес-модели, привилегированного доступа к сырью и перспектив роста спроса для расширения нефтехимического бизнеса, укрепления лидерских позиций на рынкеРоссии и успешного развития на целевых экспортных рынках.

Для достижения намеченных целей холдинг ставит перед собой следующие стратегические задачи:

Ш Обеспечение долгосрочного доступа к сырью посредством расширения существующих мощностей и инфраструктуры по переработке и транспортировке ПНГ и жидких углеводородов, а также укрепления сотрудничества с нефтяными и газовыми компаниями;

Ш Создание альтернативных каналов реализации избыточных объемов сырья через производство и продажу нефтехимических продуктов;

...