Совершенствование механизмов мотивации и вовлечения сотрудников ПАО "СИБУР Холдинг" в инновационную деятельность

Ш Раскрытие потенциала роста на внутреннем рынке;

Ш Повышение операционной эффективности.

Для достижения стратегических целей СИБУР реализует инвестиционные проекты по модернизации перерабатывающих мощностей, развитию транспортной инфраструктуры и расширению нефтехимических производственных мощностей.

СИБУР планировал инвестировать порядка 143 млрд руб. без НДС в период с 2013 по 2016 год, из которых 74 млрд руб. были утверждены Советом директоров на 2013 год. Данные суммы включают в себя стратегические инвестиционные проекты, утвержденные Комитетом по инвестициям, поддержание основных фондов, а также капитализируемую часть расходов СИБУРа на НИОКР, организационные проекты и проекты в сфере информационных технологий.

Усилия компании направлены на снижение собственного негативного воздействия на окружающую среду, повышение промышленной безопасности и улучшение условий труда сотрудников, а также на повышение уровня жизни регионов деятельности компании, поддержку социально значимых и культурных программ.

СИБУР стремится обеспечить все условия для профессионального и личного развития своих сотрудников, внедряя систему управления персоналом, ориентированную на создание сильной и сплоченной команды.

Холдинг осуществляет благотворительную и спонсорскую деятельность, направляя значительные средства на социально значимые мероприятия, в том числе спортивные и образовательные, в регионах своей производственной деятельности.

Вышеперечисленные инициативы позволяют СИБУРу постоянно повышать собственную производственную и операционную эффективность, улучшать производительность труда и безопасность и снижать риски, присущие конкретному бизнесу.

СИБУР стремится создать такую корпоративную культуру, которая позволяет каждому сотруднику внести свой личный вклад в развитие компании, разделяя общие для всех ценности: ориентацию на результат, лидерство и инициативность вне зависимости от должности, способность работать в команде, готовность развиваться и передавать опыт другим, доверие, взаимоуважение и надежность. Достижения СИБУРа - результат деятельности более 30 тысяч сотрудников, и приоритетная задача - создать благоприятные условия для их работы и развития.

Компания ориентируется на мировые стандарты в производстве, ведении бизнеса и управлении персоналом. СИБУР активно развивается, поэтому профессиональный рост сотрудников - главный приоритет и условие конкурентоспособности бизнеса. Масштабные инвестиционные проекты, новые уровни производительности труда, новое качество продуктов - это вызовы, на которые может ответить только действительно сильная и сплоченная команда. Стратегия СИБУРа по работе с персоналом направлена на создание эффективной компании с прозрачной структурой, а также на максимальное раскрытие потенциала человеческих ресурсов. Организация создает систему управления персоналом, призванную поддержать репутацию СИБУРа как лучшего работодателя в глазах потенциальных сотрудников, клиентов и партнеров.

Система вознаграждения

Наличие понятной и прозрачной системы вознаграждения является важнейшим конкурентным преимуществом СИБУРа. В 2011 году был завершен масштабный проект по внедрению системы грейдов как единой платформы для сбалансированного управления вознаграждением сотрудников.

Социальные программы

Социальная политика СИБУРа как работодателя заключается в создании благоприятных условий для всех сотрудников и членов их семей.

Работники СИБУРа получают медицинские услуги сверх программы ОМС. С 2011 года все предприятия СИБУРа включены в программу ДМС. Предоставляется возможность бесплатно заниматься спортом, и организуются мероприятия, направленные на ведение здорового образа жизни.

Обучение и развитие

Активно СИБУР инвестирует в обучение и развитие сотрудников. Все сотрудники имеют доступ к системе профессионального обучения в Корпоративном университете, который организует ряд обучающих программ в области управления, лидерства, маркетинга и продаж, производственной эффективности, промышленной безопасности, корпоративных сервисов и инвестиционных проектов.

Были разработаны индивидуальные программы и программы наставничества для молодых перспективных сотрудников и сотрудников с высоким лидерским потенциалом. Они нацелены на формирование кадрового ресурса, обеспечивающего потребности растущего бизнеса. В СИБУРе действуют два уровня кадрового резерва, охватывающие как компанию в целом, так и отдельные предприятия. После всесторонней оценки и выявления сотрудников с высоким лидерским потенциалом для них составляются корпоративные и индивидуальные программы развития: обучение, стажировки, ротация, участие в проектах, назначение наставника из числа руководителей. С начала действия программы в 2007 году более 50% резервистов получили повышение, новое назначение, либо были выдвинуты на проектную работу.

Корпоративный университет занимается подготовкой работников для участия в проектных командах, вовлекает их в обучающие программы. С помощью университета развивается система вертикальной и горизонтальной ротации сотрудников внутри компании, как в проектной, так и в линейной деятельности.

Привлечение и развитие молодых специалистов

СИБУР стремится привлекать и удерживать талантливых молодых сотрудников. Каждый год в компанию приходят более 500 выпускников вузов и училищ. Программы по целевой подготовке молодых специалистов охватывают школы, училища и вузы.

В 2012 году стартовала программа по привлечению и развитию молодых специалистов, разработанная с целью адаптации выпускников, поступивших на работу, на начальном этапе их карьеры.

Также в СИБУРе организована программа оплачиваемых стажировок для студентов старших курсов продолжительностью от 3 до 6 месяцев.

Работа с вузами

Работа с учебными заведениями заключается не только в обновлении материально-технической базы, но и в организации практики, а также выплате стипендий лучшим студентам и преподавателям.

При поддержке СИБУРа в вузах разработана система специализированных кафедр, открыты новые специальности и направления подготовки, разработан механизм стажировок и повышения квалификации преподавателей на заводах СИБУРа.

В рамках программы обучения студентов в магистратуре по программе СИБУРа были заключены соглашения о магистерской подготовке студентов с технологическими университетами.

Программа обучения предполагает материальное стимулирование студентов - дополнительную стипендию СИБУРа, а также все возможности для выполнения квалификационных работ на базе НИОКР-центров компании.

Все вышеизложенные преимущества и направления позволяют СИБУРу занимать лидирующие позиции в рейтингах и позиционировать себя как инновационную компанию.

2.2 Анализ инновационной деятельности ПАО «СИБУР Холдинг»

Нефтехимическая группа СИБУР -- одна из компаний, чей бизнес не может развиваться без инноваций, постоянного обновления и совершенствования технологического процесса. Высокая мировая конкуренция на рынке продуктов нефтехимии лучше всего мотивирует менеджмент компании к поиску новых направлений развития.

Структура компании представляет собой 3 крупные блока: Топливно-сырьевой сегмент, Нефтехимия и Услуги по поддержке бизнеса. Каждый блок принимает участие в инновационной деятельности холдинга (Рис.2). В Топливно-сырьевом сегменте и нефтехимии создаются преимущественно продуктовые инновации, в блоке по поддержке бизнеса преобладают процессные инновации.

Рисунок № 2. - Инновации в СИБУРе [24].

В Москве компания создала центр "СИБУР Технологии", специалисты которого занимаются управлением проектами НИОКР от идеи до реализации и внедрения.

Данный блок осуществляет управление R&D деятельностью компании:

- проведение научных исследований, направленных на расширение ассортимента различных продуктов, выпускаемых в компании: полиолефины, ПЭТФ, ПВХ, ПЭТФ, катализаторы, каучуки;

- управление проектами НИОКР от идеи до реализации и внедрения;

- разработка собственных технологий выпуска новых продуктов;

- организация и проведение научно-технологических обследований (НТО) предприятий компании, поиск и внедрение решений по оптимизации производственных процессов;

- проработка тем перспективного развития («R&D завтрашнего дня»);

- поиск и реализация проектов, направленных на создание новых для компании продуктов и направлений бизнеса через поиск лицензиара или собственную разработку технологии;

- защита интеллектуальной собственности компании (патентованием изобретений, товарных знаков, доменов, охрана в режиме «ноу-хау», созданной в R&D Центрах Компании и на предприятиях Компании,
и др.).

Основными исполнителями НИОКР являются R&D Центры:

Ш ООО "НИОСТ" (г. Томск, 180 чел) - исследования по направлению полиолефины, ПЭТФ, ПВХ, ПЭТФ, катализаторы, новые продукты, организация и проведение научно-технологических обследований (НТО) предприятий Компании, поиск и внедрение решений по оптимизации производственных процессов, проработка тем перспективного развития ("R&D завтрашнего дня");

Ш Научно-исследовательский центр "СИБУР ИННОВАЦИИ" (г. Воронеж, 72 чел) - реализация НИОКР по расширению марочного ассортимента синтетических каучуков и разработка собственных технологий выпуска новых продуктов, проведение НТО производств СК и внедрение решений по повышению операционной эффективности.

Так, в R&D центрах, в Томске и Воронеже, реализуется десятки проектов. Часть из них - это новые для компании продукты и процессы, разработка собственных катализаторов. Такие проекты имеют глубокую научную составляющую и ведутся в сотрудничестве с лидирующими университетами и научными центрами. Такие проекты обеспечат компанию сильными стабильными конкурентными преимуществами в средне- и долгосрочной перспективе. Вторая значимая часть, которая позволяет расширять рынок на близком горизонте, относится к развитию марочного ассортимента по текущим продуктам.

Наличие подобных инструментов позволит компании форсировать разработку инновационных марок, предложить клиентам целые линейки новой продукции и будут играть важную роль для эффективного сбыта продукции строящегося комплекса "ЗапСибНефтехим", который сегодня является крупнейшим инвестиционным проектом в мировой нефтехимии по масштабу производства.

Второй блок реализующий R&D повышает операционную эффективность за счет оптимизации эксплуатируемых технологических процессов. Сегодня портфель по этому направлению насчитывает более 40 проектов, связанных с поиском способов сокращения потерь целевых продуктов и выбором более эффективных катализаторов, а также повышением энергоэффективности. Например, на площадке в Тобольске внедрены технические решения, позволяющие сократить потери пропана на более чем 10 тыс. тонн в год.

Важно отметить, что R&D в СИБУРе уже вышло на самоокупаемость и приносит стабильно возрастающий доход. Инвестируя в это направление в среднем более 600 млн рублей в год, компания получает экономический эффект около 1 млрд руб. [24].

Таким образом, инновационная активность позволяет расширять рынки благодаря новым продуктам, зарабатывать больше, позволяет сокращать затраты и становиться более эффективными.

В настоящее время специалисты ведут более 100 различных проектов.

К числу успехов исследовательских центров можно отнести:

· в рамках НИР в области развития марочного ассортимента разработано более 30-ти новых марок полипропилена, 15 из которых уже внедрены на разных производственных площадках Компании и приносят дополнительный эффект в размере до полумиллиарда рублей;

· в промышленном масштабе освоено 3 новых марки синтетических каучуков и термоэластопластов;

· за годы нашей деятельности получено более 25 российских патентов на изобретения и ведется работа по патентованию новых технологий за рубежом;

· ведется работа по 2 крупным инвестиционным проектам, которые планируется реализовать в 2016 году;

· проведены научно-технологические обследования промышленных площадок в Воронеже, Тобольске, Томске и Дзержинске, по результатам которых было выработано более 30-ти мероприятий. На сегодняшний день внедрено более 10 проектов, которые ежегодно приносят экономический эффект более 130 млн рублей.

Текущая инновационная система компании СИБУР предполагает использование модели Общего Центра Обслуживания, что позволяет существенно улучшить качество обслуживания бизнес-подразделений (внутренних клиентов) в первую очередь за счет стандартизации бизнес-процессов. Модель ОЦО является движущей силой унификации информационных систем, распространения ведущей мировой практики, сокращения затрат.

"СИБУР-Центр обслуживания бизнеса" в достаточно сжатые сроки перешел из стадии корпоративного проекта в полноценный бэк-офис группы с широким и комплексным набором услуг в области учета и финансов.

Сегодня "СИБУР-ЦОБ" обеспечивает ведение бухгалтерского и налогового учета предприятий группы по единым стандартам, осуществляет платежи, рассчитывает заработную плату сотрудникам холдинга, обеспечивает взаимодействие с внешними и внутренними заинтересованными сторонами по вопросам учета и отчетности, поддерживают процессы закупок и продаж. Специалисты бэк-офиса оказывает методологическую и экспертную поддержку предприятиям, готовят аналитическую информацию, ведут унифицированные справочники.

Все предприятия, находящиеся на обслуживании в бэк-офисе работают в единой учетной системе, разработанной и поддерживаемой "СИБУР-ЦОБ".

Кроме того, холдинг активно внедрил производственную систему. Эта система, ориентируется на изменение корпоративной культуры, на изменение сознания и поведения каждого человека, позволяющая творчески и эффективно использовать все возможные ресурсы/потенциал предприятия и устранять все имеющиеся потери .

Сегодня большинство зарубежных, а также крупнейшие российские компании в самых различных отраслях развивают свои собственные производственные системы. СИБУР - как один из лидеров российской нефтехимической отрасли и компания, стремящаяся к мировому уровню конкурентоспособности, - тоже пришел к необходимости построения своей производственной системы.

В целом программа рассчитана приблизительно на 5 лет, в течение которых планируется распространение системы на все ключевые предприятия холдинга.

Цели ПСС:

· Размещено на http://www.allbest.ru/

Создать производственную культуру, в которой каждый работник повышает эффективность объекта, которым управляет

· Генерировать конкретные мероприятия , повышающие прибыль завода, отслеживать их выполнение

· Одинаковым способом измерять эффективность сотрудников и вознаграждать «по заслугам»

· Искать, анализировать и внедрять лучшие практики, как технические, так и управленческие

Для управления информационными потоками нужен такой инструмент, который позволит аккумулировать, консолидировать и анализировать информацию по периметру всего холдинга. Это колоссальные объемы: тысячи форм отчетности, десятки тысяч параметров, по которым формируются отчеты, сотни тысяч точек сбора информации и различных транзакций.Компании нужно эффективное управление, нужна прозрачность и контролируемость процессов. Оперативные и стратегические решения должны приниматься взвешенно, на базе непротиворечивой и актуальной информации. Очевидно, что управление информацией в рамках холдинга возможно только с помощью современной глобальной информационной системы класса ERP.

Проект ERP инициирован в компании с целью внедрения высокоэффективного управленческого инструмента сбора и анализа бизнес-информации за счет автоматизации информационных потоков внутри и между бизнес-функциями в рамках ПАО ««СИБУР Холдинг»».

В рамках программы инновационного развития компания СИБУР начала внедрение информационных систем класса MES/LIMS на предприятиях.Решение о запуске проекта основано на возможности оптимизации производства сразу по нескольким направлениям, среди которых - сокращение потерь сырья, энергоресурсов и готовой продукции, автоматический расчёт времени полезной работы, выявление причин потерь качества продукции.

MES - система оперативного управления производством, которая управляет производственными операциями на предприятии и предоставляет пользователю информацию, позволяющую оптимизировать деятельность от начала изготовления заказа до получения готовой продукции. MES - промежуточное звено между системами планирования производства и системами управления технологическими процессами.

LIMS - комплексная информационно-управляющая система автоматизации процессов центральных заводских лабораторий и отделов технического контроля, санитарно-гигиенических, экологических и строительных лабораторий. Она позволяет автоматизировать сбор и обработку аналитической информации на всех этапах производственного цикла.

Таким образом, на протяжении последних 10 лет «СИБУР» успешно развивается и уверенно становится лидером отечественной нефтехимии. У компании есть тщательно проработанные стратегии, бизнес-планы, паспорта инвестиционных и организационных проектов, формирование производственной программы поддерживает сложная модель, учитывающая сотни различных параметров. Но одним из условий улучшения сервиса для клиентов и партнеров, повышения эффективности ведения бизнеса за счет более строгого планирования и контроля, использования производственных и финансовых ресурсов является наличие на предприятии современной системы управления ресурсами.

2.3 Исследование механизмов вовлечения сотрудников ПАО «СИБУР Холдинг» в инновационную деятельность

Для исследования механизмов мотивации сотрудников к инновационной деятельности были использованы методытеоретического анализа и наблюдения. Сотрудники 2х площадок холдинга прошли опрос по теме участия и мотивации к инновационной деятельности. Были выбраны площадки с разным характером работы - СИБУР-Центр Обслуживания Бизнеса и научно- производственная площадка ООО «НИОСТ» (г. Томск). Вопросник состоял из 14 вопросов (см. приложение № 2) , позволяющих определить, насколько сотрудники вовлечены и заинтересованы в участии в инновационной деятельности, а также, является ли общая атмосфера предприятия благоприятной для развития инноваций.Выборку исследования составили 147 сотрудников площадки ООО «СИБУР-ЦОБ» и 132 сотрудника ООО «НИОСТ», выбранные случайным образом.

Компания «СИБУР» стремится вовлечь каждого работника в улучшение производства и управления. Руководство компании уверены, что лучший способ мотивировать сотрудника предлагать новые идеи и активно участвовать в инновационной деятельности - это дать возможность поделиться своими идеями лично с топ-менеджментом. Так, компания создала несколько платформ и систем, которые позволят каждому сотруднику быть услышанным. Любой сотрудник может стать инициатором изменений, подать идею и получить вознаграждение еще до ее реализации.

На обоих предприятиях развит блок «УМШ» или «Подай идею».

Система «Улучшения малыми шагами»- один из самых эффективных инструментов развития производственной системы СИБУРа, направленной на изменение корпоративной культуры, сознания и поведения каждого работника с целью развития потенциала, повышения эффективности компании. УМШ - это вовлечение всего персонала холдинга в процесс непрерывных улучшений.

Блок УМШ - это система поиска и отбора новых идей . Каждый сотрудник на корпоративном портале компании в один клик может заполнить шаблон новой идеи. Далее идея принимается в работу ответственным сотрудником по УМШ, который принимает идеи в работу, организует экспертные комиссии ,выносит идеи на рассмотрение экспертной комиссии , размещает официальный ответ по итогам рассмотрения идей , доводит информацию до сотрудников подразделения.

После данных процедур организовывается экспертный совет, который рассматривает идеи и принимает решение по внедрению идеи и назначению ответственных и определяет критерии влияния идеи. Принятые экспертным советом идеи реализуются. Идеи, требующие уточнений, отправляются на доработку автору и ответственным специалистам. При отклонении идеи, автору обязательно дается обратная связь, описывающая причины отклонения.

Компания ждет предложения и идеи направленные на:

· Снижение потерь и сокращение затрат

· Увеличение выпуска продукции

· Повышение качества продукции

· Повышение энергоэффективности

· Повышение производительности труда

· Охрана труда и промышленная безопасность

· Улучшение порядка/условий труда

Таким образом, простая и доступная система подачи идей мотивирует сотрудников обращаться к ней. Предлагая свою инновационную идею, сотрудник поэтапно вовлекается в процесс ее доработки и внедрения.

Более половины сотрудников обоих предприятий, прошедшие опрос, указали, что они лично заинтересованы предлагать идеи и работать над реализацией своего проекта. 12% сотрудников утверждают, что это их личный интерес и в то же время обязательная в компании деятельность в равной степени (Рис. 3).

Рисунок № 3

Следующий блок, позволяющий каждому сотруднику быть услышанным, это «Вопросы руководству».На корпоративном портале каждый сотрудник может задать интересующий его вопрос на любую тему, высказать свои пожелания, предложения направленные генеральному директору, членам правления.

Так, у работника появляется налаженная связь с руководством. Он оперативного получает обратную связь, предложения принимаются во внимание и обсуждаются на собраниях руководства.

Сотрудники указали, что данный блок очень эффективен и к каждому их вопросу оперативно была дана обратная связь. Однако около 20% сотрудников хотели бы обсуждать данные вопросы не «онлайн», а лично.

В компании принята система целеполагания: в начале полугодия каждому сотруднику устанавливаются цели и КПЭ (Ключевые Показатели Эффективности); по итогам полугодия каждый сотрудник получает оценку за выполнение целей и КПЭ; по итогам полугодия каждый сотрудник получает оценку за поведенческие компетенции; оценка за цели и КПЭ + оценка за поведенческие компетенции = итоговая оценка сотрудника за полугодие.

Каждого сотрудника оценивают по следующим критериям:

· Ориентация на результат

· Инициативность и лидерство

· Развитие, гибкость и адаптивность

· Сотрудничество и командная работа

· Ответственность и дисциплина

· Ориентация на клиента.

Таким образом, один раз в полгода каждый сотрудник получает оценку своей эффективности от 0 до 125%, от которой зависит денежное премирование. Результаты инновационной активности сотрудника также учитываются при расчете КПЭ. Сотрудники заинтересованы в достижении своих целей, в выявлении своих лучших поведенческих качеств, активности и инициативности, ведь от этого зависит не только показатель эффективности отдела, но и размер его индивидуальной премии.

Следующим важным мотивирующим мероприятием в компании является конкурс инновационных проектов по развитию новых бизнесов для нефтехимической отрасли. Цель мероприятия, в котором ежегодно принимают участие более 50 специалистов, - "раскачать" ученых для генерации новых идей, повысить их коммуникативные навыки, умение отстаивать свою позицию и выступать на публике. Свои идеи представляют сотрудники НИОСТа и представители воронежского научного центра. На конкурс принимаются проекты, касающиеся оборудования и технологий для повышения операционной эффективности химико-технологических процессов; переработки и транспортировки газа; производства базовых мономеров, получения и применения специальных химикатов; производства и применения новых пластиков и эластомеров.

Помимо заслушивания проектов практически все участники мероприятия могут высказывать мнение по каждой из идей. Обсуждение идей проходит в игровой форме: команды из 2-3 человек в лице "прокуроров" и "адвокатов" ищут в каждом из проектов достоинства и недостатки. Таким образом, в обсуждении каждой идеи принимает участие практически вся аудитория. По мнению организаторов, необходимость защищать чужой проект помогает "раскрепостить"спикеров.

В этом году команды лучших "прокуроров" и "адвокатов" получили по сертификату на поездку на конкурс "Startup village-2017", который проходит ежегодно в Москве и организуется с участием СИБУРа.

Лучшим проектом, который выбирали сами участники мероприятия путем электронного голосования, стала идея по получению эпихлоргидрина из глицерина. Данное вещество является компонентом в производстве красок, клеев, герметиков и других продуктов, но способ его производства из глицерина является более экологичным и менее затратным, чем традиционное производство из пропилена. В награду за идею сотрудница НИОСТа получила сертификат торгового центра на сумму, эквивалентную покупке Iphone 7. Все остальные участники получили ценные брендированные подарки.

Данный конкурс, как показала практика, является мощным механизмом «пробуждения» креативности сотрудников на предприятии. Впоследствии, сотрудники, чьи проекты признали лучшими, успешно развили их и внедрили на производстве. С каждым годом число участников заметно растет. Работникам нравится сам процесс конкурса: веселый и увлекательный, непринужденная обстановка, и, конечно ценные подарки. По результатам опроса 70% сотрудников готовы в будущем году предлагать свои инновационные идеи и принимать участие в конкурсах (Рис. 4).

Рисунок № 4.

Каждый год СИБУР организует инновационный форум «Нефтехимия будущего».В мероприятии принимают участие топ-менеджеры и руководители производственных площадок компании, представители федеральных и региональных органов власти, иностранные и российские партнеры, руководители ведущих академических институтов и вузов.

В рамках форума проходит панельная дискуссия "Нефтехимия 20+", на которой участники обсуждают развитие мировой и российской нефтехимической отрасли в перспективе ближайших лет, а также опыт организации R&D в России и за рубежом. Во второй день проводятся конференции с секциями по нефтехимии и катализу, полиолефинам, каучукам и термоэластопластам, а также круглых столов по итогам работы секций.

На второй день форума создаются тематические секции по различным направлениям. В прошлом году на секциях прозвучало 26 докладов. Обсуждалось развитие R&D в нефтехимии, новые продукты и инновации.

Так, по итогам прошлогоднего форума участники признались, что открыли для себя много полезной информации, которая может стать ключом к размышлениям и, как следствие, новым проектам в бизнесе.

Инновационный форум собирает на одной площадке не только для представителей СИБУРа, но и других отраслевых компаний и представителей науки, позволяет делиться стратегическим видением развития нефтехимии и попытаться предугадать, какие технологии и продукты ожидают отрасль. Так же важной целью форума является привлечение молодых ученых к инновационной деятельности в области нефтехимии. Форум помогает им видеть перспективы всей отрасли и формировать видение ее в будущем.Так, инновационный форум, организуемый компанией является эффективным механизмом мотивации сотрудников к участию в инновационной деятельности компании.

Система вознаграждений:

Инновационная деятельность в компании СИБУР щедро вознаграждается.

Сотрудники получают

1. Денежные призы

Выплачиваются премии за каждую предложенную идею. Идеи оцениваются экспертным советом баллами, оплачивается каждый набранный балл.

Баллы за предложенные идеи суммируются, и активному сотруднику ежеквартально выплачивается денежное вознаграждение.

2. Освещение достижений в корпоративных СМИ (на корпоративном портале)

На корпоративном портале компании открыта «Доска почета» где публикуется вся информация о достижениях, награждениях коллег. Визуализируя заслуги отличившихся работников перед широкой публикой, компания стимулирует других сотрудников к улучшению своих результатов, а также призывается к участию в различных мероприятиях, повышающих их профессиональный уровень и вовлеченность. На портале также осуществляется публикация статей, направленных на повышение имиджа профессии, к профессиональным праздникам структурных подразделений.

3. Похвала со стороны руководства, благодарственное письмо и т.д.

На корпоративных мероприятиях, проходящих 2 раза в год (День Рождения компании и Новый год) официальной частью праздника считается награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарственными письмами. Генеральный директор компании приглашает лично на сцену лидеров и награждает их. Награждение фиксируется видео и фотокамерами, после чего фотоотчет также публикуется на корпоративном портале.

4. Карьерный рост

Активные сотрудники не остаются незамеченными. Если сотрудник инициативен, предприимчив и креативен, то в скором времени его ждет повышение по карьерной лестнице.

5. Посещение фитнес - клуба / оздоровительного центра

СИБУР дает возможность сотрудникам приобретать абонементы в сети фитнес-клубов города по корпоративным ценам, а также заниматься некоторыми видами спорта за счет компании.

6. Путевки (на отдых, санаторно-курортное лечение)

В СИБУРе существует собственный корпоративный центр оздоровления «СИБУР-Юг». Претендующие на поездку сотрудники участвуют в конкурсном отборе. После льготных мест путевки получают сотрудники, которые входят в кадровый потенциал, участвуют в спортивных состязаниях в составах команд "СИБУР-ЦОБ". Члены комиссии ориентируются, в том числе, на итоговую оценку сотрудника (КПЭ и оценка поведенческих компетенций), участие в дополнительных спортивных секциях (теннис, шахматы, рок-н-ролл, плавание, призеры забегов "Вперед к здоровью").

7. Организация и проведение корпоративных мероприятий (только для отличившихся сотрудников)

На корпоративные мероприятия, о которых упоминалось выше, приглашаются не все сотрудники, а только особенно отличившиеся за текущий год. Компания в течение года проводит голосования за лучшую инновационную идею, конкурсы лучших пользователей рабочих программ, профессионального мастерства и различные деловые игры. Победители всех мероприятий и конкурсов получают возможность пойти на праздничныйкорпоратив.

Кроме того, прорабатываются мероприятия, направленные на повышение прозрачности механизма продвижения по карьерной лестнице: проведение мастерской по теме «Саморазвитие», «Завтрак с Генеральным директором», проведение мастер-классов от директоров.

Благоприятная атмосфера для инноваций

По критериям, определяющим благоприятную для инноваций атмосферу в компании, был проведен опрос сотрудников 2х предприятий.

100% сотрудников 2х предприятий понимают и принимают миссию и общую цель компании, стремятся к ее достижению (См. приложение 1).

Сотрудники верят в будущее своей организации и чувствуют ее величие и стабильность.

80% Сотрудников Центра обслуживания бизнеса и 60% промышленных рабочих довольны своим руководством и считают его открытым для прямого обращения (См. приложение 1).

Около 70% сотрудников обоих предприятий чувствуют дружелюбную профессиональную атмосферу в коллективе. 95% опрошенных утверждают, что всегда могут обратиться за помощью к своему наставнику/непосредственному руководителю (См. приложение 1).

Однако больше половины сотрудников ЦОБа считает, что в компании больше приветствуется личная конкуренция и соперничество, которое при злоупотреблении может повлиять на разрушение коллектива. Однако на производственной площадке напротив больше замечается командное соперничество, коллективные связи более крепкие и надежные.

Если сравнивать результаты предыдущих вопросов и вопрос о собственной значимости в компании, то можно заметить что респонденты не были абсолютно уверены в предлагаемом утверждении. Наибольшее количество ответов на промышленном предприятии соответствовало варианту «Скорее согласен». Однако работники СИБУР-ЦОБ оказались более уверенными в своей значимости и заботе руководства о них.

Самый маленький процент ответов «Полностью согласен» получило утверждение о справедливом вознаграждении в компании. Сотрудники обоих предприятий не уверены на 100% что их личный вклад всегда будет замечен и справедливо вознагражден (См. приложение 1).

Однако все сотрудники с уверенностью ответили, что готовы брать на себя полную ответственность о своей деятельности.

Также сотрудникам было предложено отметить факторы, которые по их собственному мнению больше всего влияют на инновационную активность предприятия.

Указанные факторы можно разделить на четыре группы. В первую группу вошли факторы, которые сотрудники указали как наиболее значимые и важные. «Прозрачность целей» набрал больше всех баллов. Данный фактор подразумевает осознанность цели и миссии компании, понимание ее пользы для общественности. Такой результат означает, что одним из самых важных стимулов к инновационной деятельности является стремление сотрудников к росту общественной пользы и осмысления процесса работы.

Другими важными факторами для сотрудников стали благоприятная дружелюбная атмосфера в компании и справедливость. Сотрудники стремятся налаживать хорошие отношения с коллегами и руководством и ожидают справедливого отношения и справедливого вознаграждения за труд.

Также важными для большинства сотрудников стали такие факторы, как демократический стиль руководства, хорошие взаимоотношения с начальством, налаженный канал связи и умение брать на себя ответственность.

Средней значимости остались факторы оптимизма, проектно-командного подхода к работе и общность целей.

Низкую значимость показали сотрудники к таким факторам, как ограниченная личная конкуренция и налаженность горизонтальных информационных потоков в компании. Важно учесть, что в западных компаниях, наоборот данные факторы имеют большое значение и этот факт был подтвержден исследователями. Можно сделать вывод, что в российских компаниях эти факторы остаются недооцененными и недостаточно осознана их высокая значимость.

Сотрудникам предприятий также была дана возможность дополнить список наиболее значимых факторов. Многие указали возможность обучаться и получать новые знания. Этот фактор считается одним из самых значительных за рубежом, и многие иностранные компании используют всестороннее обучение своих сотрудников как главный инструмент механизма мотивации персонала к инновационной деятельности.

Сотрудники указали, что хотели бы получать больше внимания и поощрения своего личностного, профессионального роста, хотели бы иметь возможность быстрее продвигаться по карьерной лестнице.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что признание миссии и видение компании являются мощными вдохновляющими факторами для инновационной деятельности сотрудников. Благоприятная деловая атмосфера является важным фактором формирования в компании всеобщего сотрудничества, понимания и договоренности. Все это повышает качество отношений как внутри коллектива, так и между руководством и сотрудниками, между компанией и контрагентами. Высокое качество отношений определяет перспективную компанию, вставшую на инновационный путь развития, вдохновляющую своих сотрудников создавать будущее.

Анализируя полученные результаты, можно сказать, что проведение исследования инновационной среды 2х предприятий холдинга, опроса сотрудников и руководителей, помогло понять и изучить инновационную систему компании изнутри, а также выявить основные ее положительные и отрицательные составляющие.

Важным преимуществом можно назвать общую заинтересованность сотрудников принимать участие в генерации новых идей и созданию инноваций. Более 50% сотрудников ответили, что участие в инновационной деятельности - интересная для них сфера, а не вынужденная работа. Кроме того, более 70% сотрудников готовы предлагать новые идеи в ближайшем году. Так, в внутри компании существует множество идей по усовершенствованию продуктов, услуг и процессов. Ведь именно работающий персонал хорошо знает внутреннюю сущность своей деятельности, и представляет истинные потребности, как своих клиентов, так и своих коллег. Отсюда появляется понимание, как осуществлять свою деятельность более качественно и эффективно. Именно сотрудники компании, понимающие реалии бизнеса, в котором они трудятся, смогут решить любую проблему.

Практически все сотрудники, принимавшие участие в генерации инновационных идей, считают свой опыт положительным (Рис. 5). Сотрудники согласны, что такой опыт не может быть бесполезным и в любом случае дает им преимущества, как в карьере, так и в плане саморазвития.



Рисунок № 5

Однако в ходе исследования, помимо преимуществ существующей инновационной системы, были выявлены и некоторые несовершенства, которые требуют пересмотра и доработки.

Начнем с того, что выстроенный процесс участия в инновационной деятельности, как оказалось, для сотрудников не совсем прозрачен.

По результатам опроса видно, что имея представление о том, где можно предложить идею, многие не знают о порядке определения критериев влияния идеи и расчета баллов, за которые, впоследствии, выплачивается вознаграждение. Сотрудники также плохо знают о размерах вознаграждения и порядке выплат (Рис.6).

Как уже было замечено ранее, не знание и не понимание системы участия в инновационной деятельности является серьезным отталкивающим и блокирующим мотивацию работников фактором. Многие креативные сотрудники могут генерировать по несколько десятков инновационных идей за месяц, однако изза не знания как с ними работать, идеи так и останутся задумкой и в ближайшее время исчезнуть в памяти бесследно.

И, конечно, одним из самых действенных мотивирующих факторов для участия в инновационной деятельности является вознаграждение. Но если сотрудник не знает, как его могут вознаградить, и что он может получить за свою идею, то у него возникают мысли о безвозмездности его труда и старания. Это прямой путь к потере любой мотивации.

Рисунок № 6

На открытый вопрос о способах улучшения механизма подачи инновационных идей многие работники отвечали, что хотели бы увеличить скорость обработки и оценки идеи. Сотрудники считают, что процесс слишком долгий, и пока идет оценка, идея может стать неактуальной. Конечно, нельзя на долгие месяцы растягивать процедуры оценки, однако, медаль имеет и другую сторону. Мгновенный ответ, если он отрицательный может дать еще худший эффект. Создатель может подумать, что его идея не понята, недооценена по достоинству, это лишит его творческой мыслительной инициативы в дальнейшем.

Далее необходимо уделить внимание самому главному негативному фактору существующего механизма мотивации сотрудников. 50% респондентов ответили, что ни одна из предложенных ими идей не была внедрена (Рис. 7). Воплощение идей - сложный, но самый важный этап, всего механизма, ведь это и есть результат работы. Поэтому существующие проблемы необходимо выявлять еще на этапе отбора идей.

Рисунок № 7

Причины такого большого количества забракованных идей неизвестна, их может быть множество: от нерелевантности самих идей, до неэффективности шкалы их оценки.

В любом случае, каждый работник почти всегда уверен в абсолютной ценности своей идеи, а процесс ее реализации - сложная многосоставная задача.

Плохо, когда идеи сотрудников пропадают впустую. Руководитель может похвалить инициативного гения, а потом просто потерять идею в рутине ежедневных задач, забыть, не довести реализацию до конца. Неэффективным также является отдать ее на самостоятельную реализацию самому сотруднику без разгрузки рабочего времени, предоставлении помощников и дополнительных стимулов. Так желание в будущем подавать новые идеи будет загублено безвозвратно.

Учитывая многообразие существующих поощрительных мер в СИБУРе, таких как похвала руководства, приглашения на корпоративы, путевки на отдых, более 60% сотрудников предпочитают денежные вознаграждения. Почетное второе место занимает карьерный рост (Рис.8)

Рисунок № 8

Следует заметить, что для 30% сотрудников полученные за реализованные идеи вознаграждения оказались ниже их ожидания.

2.4 Разработка рекомендаций для ПАО «СИБУР Холдинг» по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность

Для того чтобы недопустить демотивации сотрудников предлагать инновационные идеи в связи с незнанием процесса, возможно проведение обучающих мероприятий.

Проведение специальных тренингов или воркшопов, где сотрудники познакомятся с нововведениями компании, изучат всю систему подачи инновационных идей и работы с ними. Во время воркшопа, сотрудники будут делиться друг с другом актуальной и важной информацией, которая им помогает и мотивирует к новым открытиям. Сотрудники не будут слушать скучные лекции и теории выведении формулы расчета вознаграждения, а будут общаться на своем языке в свободной форме.

В проведении данного мероприятия не нужен ведущий или учитель, сотрудники сами выбирают своего лидера или общаются в свободном пространстве запланированное время. Участниками будут и новые сотрудники, и те, кто уже ни раз вкладывал свою частичку и инновации компании.

Проведение воркшопов позволит не только открыть сотрудникам глаза на уникальные возможности для реализации своих идей, но и поможет структурировать полученные знания о инновационных системах компании, даст толчок к постановке новых целей. Кроме того, воркшоп является отличным мероприятияемтим-билдинга. Коллеги станут более сплоченными, замотивированными и, возможно, построят свою команду для реализации революционного проекта.

Далее, острой проблемой стал низкий процент внедренных идей. Решением данной проблемы может стать требования от инициаторов более детальной проработки своих идей.

В СИБУРе существует форма для оформления идей с наводящими вопросами, однако, она может оказаться недостаточно полной.

Так, можно запросить у автора самостоятельно просчитать затратность и выгоды для компании от предложенной идеи, внимательно разобраться в процессе осуществления.

Для более полного предоставления всей информации необходимо запрашивать описать следующие параметры:

· помощники в реализации идеи, необходимые инструменты? (какие финансы, помещения, оборудование);

· эффективность внедрения для самого автора (так как отсутствие личной заинтересованности приводит к потере ценности предложения);

· подробный план действий проектной группы и собственный бизнес-план;

· выбор руководителя - куратора проекта.

Таким образом, учитывая опыт многих компаний, можно утверждать, что если сотрудник внятно и обдуманно ответил на предложенные вопросы, то тратить время, средства, и приступать к реализации идеи будет более разумно и эффективно.

По результатам исследования видно, что сотрудников в большей степени мотивирует материальное вознаграждение и продвижение по карьерной лестнице. Очевидным способом повысить мотивацию и вовлечь сотрудников в инновационную деятельность является введение достойного денежного вознаграждения для креативных способных сотрудников. Что касается карьерного роста, то результаты очень позитивны, ведь сотрудники заинтересованы в работе, замотивированы не только на участие в создании инноваций, но и к стремительному росту вверх. Как принято в компании, активный, инициативный сотрудник не остается незамеченным и способен своим усердием добиться поставленных целей в карьерном росте.

Еще одним решением по усовершенствованию механизма мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, являетсявнедрение корпоративного краудсорсинга.Корпоративныйкраудсорсинг представляет собой новую технологию генерации идей. Происходит обработка инновационных идей на электронной платформе и выглядит как система управления идеями. Корпоративныйкраудсорсинг имеет максимальную эффективность в крупных компаниях с большим штатом сотрудников как в СИБУРе.

Компания может разработать платформу с помощью собственных IT структур, приобрести ее в облаке или взять на аутсорсинг.

По опыту многих компаний, уже использующих данный вид управления инновационной деятельностью, краудсорсинг можно назвать гораздо более эффективным, чем традиционные системы. На такой площадке работники не только предлагают свои идеи, но и усовершенствуют их, обмениваясь мнениями, внося коррективы и проставляю оценки. Так, создатель сразу получает оценку и отбор своих идей с продуманным экономическим эффектом без необходимости тратить время и энергию для прохождения идеей всех стадий оценки традиционного метода.

С помощью краудсорсинга оценка идей в СИБУРе может проходить в три этапа:

1. Сбор и корректировка. Каждый сотрудник войдя в систему может предложить идею, которая бы решала одну из актуальных задач любой из площадок предприятия или всего холдинга. Далее все сотрудники аргументируют, критикуют, предлагают доработку идеи, которые инициатор может учитывать по-своему желанию. За этим процессом наблюдает фасилитатор, либо сотрудник реализующий проект, либо собственный наблюдатель. Через определенное время фасилитатор выносит выбранные идеи на голосование.

2. Голосование. У каждого сотрудника есть свой лимит голосов которые он может использовать на свое усмотрение. По результатам голосования выстраивается рейтинг идей, лучшие из которых направляются на оценку экспертами.

3. Утверждение идей. Единогласноодобренные идей, находящиеся на верхушке рейтинга переходят на согласование высшему руководству и утверждаются им.

Преимущества внедрения краудсорсинга для СИБУРА:

· Улучшение взаимоотношений между сотрудниками разных площадок, высокий уровень коммуникации с коллегами других предприятий холдинга;

· Руководство регулярно осведомлено о текущем процессе инновационной деятельности, существующих проблемах сотрудников разных категорий и с разных площадок холдинга;

· Возможность анализировать инициативность и активность сотрудников, их осведомленность и профессионализм в различных вопросах (такие данные формируются в системе автоматически) Данная функция может помочь в повышении сотрудников в должностях и формировании кадрового резерва;

· Открытое общение рядовых специалистов и руководителя, работа с мнением каждого повышает у работников чувство значимости и мотивацию.

Предложенные пути совершенствования разработаны с помощью мнений самих сотрудников изнутри компании, а значит, могут помочь компании наиболее эффективно выстроить механизмы мотивации и вовлечения сотрудников СИБУРа в инновационную деятельность.

Заключение

Подводя итог практической работы, можно сделать вывод, что основная цель, которой являлась разработка эффективных механизмов мотивации и вовлечения сотрудников ПАО «СИБУР Холдинг» в инновационную деятельность, была достигнута. Для этого в ходе работы были решены ключевые задачи: изучены особенности инновационной деятельности крупных компаний; проанализировать опыт российских и зарубежных компаний по применению механизмов мотивации и вовлечения сотрудников к инновационной деятельности; исследована инновационная деятельность ПАО «СИБУР Холдинг»; разработаны рекомендации по совершенствованию механизмов мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность.

В первой главе были изучены особенности инновационной деятельности на крупных промышленных предприятиях. На практике видно, что каждая компания уникальна, каждая имеет свою специфику, свою особенность в создании инновационных проектов. Однако существует определенная база, которая служит неким фундаментом для построения инновационной системы в крупных компаниях. Было выявлено, что современные организации, активно занимающиеся инновационной деятельностью, имеют одну основную особенность. Компании создают единый научно-технический комплекс, который может объединить исследования и производство в единый цикл. Этим шагом компании отражают свою ориентацию инноваций на потребности рынка и гибко подстраивают под него свое стратегическое положение. Так отделения инновационного развития координируют инновационную деятельность специализированных подразделений.

В ходе теоретического анализа был также изучен опыт российского предприятия, немецкого, японского и американского.

Российская - «Криогенмаш» - крупнейшая компания по производству воздухо- и газоразделительных установок известная как «Фабрика инноваций». Компания использует мощный механизм мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, включающий уникальные стартап-школы, конкурсы проектов и систему вознаграждений.

Американская компания, инновационный опыт который был изучен - этоDow . Dow - это многоотраслевая химическая компания, которая использует инновационные технологии для решения мировых проблем. Для того чтобы привлечь самых перспективных сотрудников к инновационной деятельности компания использует программы непрерывного обучения и неограниченных возможностей для каждого активного сотрудника. Dow создала ряд собственных престижных премий и уникальный пакет льгот для самых талантливых сотрудников.

Японская компания Nissan благодаря своей заботе о сотрудниках и непрерывному их развитию, добилась того, что работники стали очень предприимчивыми и всегда открытыми инновациям.Механизм мотивации Nissan включает различные программы развития и поддержки командной работы над инновационными проектами.

Немецкая компания «Simens» открыла своим инициативным сотрудникам множество программ мотивации и обучения. Механизм мотивации и вовлечения в инновационную деятельность сотрудников включает неограниченную возможность использования всей необходимой для исследований информации, ресурсов, а так же возможность самореализации и продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, изучив опыт мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность в российской и зарубежных компаниях, можно сделать вывод, что компании считают своих сотрудников - самым ценным ресурсом, который нужно развивать, поддерживать и справедливо вознаграждать. Только при таких условиях компании будут развиваться в современном мире инноваций, увеличивать свою силу и потенциал.

Во второй главе была проанализирована инновационная деятельности «СИБУРа», исследованы механизмы мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность. Компания очень активно осуществляет инновационную деятельность. Основными исполнителями НИОКР являются дваR&D центра компании. В настоящее время специалисты ведут более 100 различных проектов.

Для исследования механизмов мотивации сотрудников к инновационной деятельности были использованы методы теоретического анализа и наблюдения. Сотрудники 2х площадок холдинга прошли опрос по теме участия и мотивации к инновационной деятельности.

Основным результатом данного исследования можно назвать подтверждение того факта, что компания имеет благоприятную атмосферу для развития инноваций и использует достаточно слаженный механизм мотивации и вовлечения сотрудников. В компании есть собственная система обработки новых идей и применяются различные способы вознаграждения сотрудников за успешные инициативы.

Однако, в ходе исследования были выявлены некоторые недостатки мотивационного механизма, которые и послужили почвой для разработки рекомендаций по его усовершенствованию.

Компании «СИБУР» рекомендуется проведение специальных мероприятий - воркшопов, так как по результатам опроса многие сотрудники не достаточно хорошо осведомленыо предоставленных им возможностях принимать участие в инновационной деятельности. Проведение воркшопов позволит сорудникам лучше понять уникальные возможности для реализации своих идей, поможет структурировать полученные знания об инновационных системах компании.

...