Анализ реализации принципов Анри Файоля в менеджменте

2. Управление вспом. и обслуживающими процессами

3. Управление НИОКР

4. Управление контролем за качеством

5. Управление технол. процессами

1. Выносит управленческие решения

2.Координи-

рует действия

3. Подготавли-

вает проекты решений

Ответствен-ность за реализацию функций

Анализ таблицы 3 позволяет определить роль каждого руководителя в организационной структуре управления предприятия:

1. Генеральный директор: выносит стратегические решения, координирует работу всех подразделений; несет полную ответственность за работу предприятия; за ним закреплена реализация всех функций; имеет норму управляемости - 15.

Преимущества:

1) осуществляет принцип единоначалия;

2) координация всех структурных подразделений.

Недостатки: перезагруженность.

2. Исполнительный директор:

1) осуществляет функции: управление производством; управление вспомогательными и обслуживающими процессами; управление НИОКР; управление контролем за качеством; управление материально-технического снабжения; управление технологическим процессами;

2) подготавливает проекты решений; выносит управленческие решения по «вертикали»;

3) осуществляет принцип единоначалия в сочетании с делегированием полномочий.

Основными функциями организационной структуры управления являются - управление производством, управление инвестициями, управление финансами, управление персоналом, управление маркетингом.

Проведем анализ реализации основных функций организационной структуры управления ООО «Металлоизделия», что позволит в дальнейшем охарактеризовать негативные моменты деятельности предприятия.

Определим уровень реализации функции исследуемыми функциями управления производством, приведенный в таблице 4.

Таким образом, функция управления производством имеет следующие недостатки:

1) двойное подчинение;

2) дублирование функций;

3) перезагруженность генерального директора вследствие закрепления большого количества функций;

4) отсутствие ответственного лица.

Таблица 4 Основные функции управления ООО «Металлоизделия»

Ответственные руководители	Реализация функции
1. Управление производством
1. Генеральный директор 2. Исполнительный директор	1. Двойное подчинение 2. Дублирование функции 3. Нет ответственного лица 4. Перезагруженность генерального директора 5. Децентрализация функции
2. Управление персоналом
1. Генеральный директор 2. Исполнительный директор	1. Нет ответственности 2. Не разработаны специальные методики 3. Дублирование функции 4. Централизация функции 5. Отсутствует система мотивации и стимулирование работников 6. Отсутствие оценки трудовой деятельности
3. Управление финансами
Генеральный директор	1. Перезагруженность директора 2. Возможны недоработки в следствии перезагруженности генерального директора вследствие отсутствия специальных знаний в области финансового менеджмента
4. Управление инвестициями
Генеральный директор	1. Перезагруженность директора 2. Возможны недоработки, вследствие отсутствия специалистов
5. Управление маркетингом
Генеральный директор	1. Перезагруженность генерального директора 2. Возможны недоработки вследствие отсутствия специалистов

Двойное подчинение состоит в том, что ППР подчиняются исполнительному директору и непосредственно генеральному директору предприятия.

Дублирование функций состоит в том, что функцию управления производством осуществляют - генеральный директор и исполнительный директор.

Именно характеристики функции управления производством - двойное подчинение и дублирование функций, являются причиной отсутствия ответственности за результаты реализации данной функции управления и, в то же время, перезагруженности генерального директора.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Подбор и прием на работу на предприятии осуществляет генеральный директор предприятия.

При анализе организационной структуры управления выявлено отсутствие звена в системе управления, отвечающего за связь предприятия с потребителями, т.е. отсутствует функция управления маркетингом. Организацией сбыта продукции предприятия занимается генеральный директор.

Отсутствие звена в организационной системе управления, реализующего функцию маркетингового управления, имеет следующие недостатки:

1) отсутствие маркетингового мышления у руководителей предприятия;

2) уменьшение ответственности за качество продукции;

3) отсутствие развития организации.

Преимущества следующие:

1) отсутствие затрат на содержание штата персонала, реализующего данную функцию управления;

2) отсутствие затрат на поиск потребителей продукции.

На основании проведенного анализа фактической организационной структуры управления ООО «Металлоизделия» можно сделать вывод, что основными недостатками организационной структуры управления ООО «Металлоизделия» является:

1) дублирование функций;

2) перезагруженность руководителя;

3) двойное подчинение;

4) отсутствие специалистов в области финансового менеджмента и инвестиций;

5) отсутствие подразделений, связывающих предприятие с рынком, т.е. выполняющих функции маркетингового управления.

По выявленным недостаткам в организационной структуре управления составляем таблицу основных «разрывов» управления, возможных позитивных и негативных моментов (таблица 5).



Таблица 5 Основные «разрывы» в организационной структуре управления ООО «Металлоизделия»

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
1. Дублирование функций	Возможна оперативная взаимозаменяемость	1. Уход от ответственности за принятые решения. 2. Перезагруженность руководителя предприятия 3. Несвоевременность решения вопросов
2. Отсутствие на предприятии отдела, выполняющего функцию маркетингового управления	Функция маркетинга может выполняться всеми заинтересованными лицами без излишних согласований	1. Нет развития. 2. Нет связи с рынком 3. Нет маркетингового мышления руководителей 4. Уменьшение ответственности за качество

Из таблицы 5 видно, что основными «разрывами» в организационной структуре управления ООО «Металлоизделия» являются:

1) дублирование функций. Негативными моментами данного «разрыва» могут стать - уход от ответственности руководителей за принятые решения; перезагруженности руководителя предприятия и, наоборот, недозагруженности исполнительного директора; несвоевременность принятия решения. Позитивным моментом - возможность оперативной взаимозаменяемости;

2) отсутствие на предприятии отдела, выполняющего функцию маркетингового управления. Недостатком данного разрыва может стать - отсутствие развития предприятия, отсутствие маркетингового мышления у руководителей, отсутствие ответственности за качество продукции.

2.3 Предложения по повышению эффективности использования принципов Анри Файоля в деятельности ООО «Металлоизделия»

Анализ системы управления ООО «Металлоизделия» выявил недостатки в системе управления предприятия в виде дублирования функций, перезагруженности руководителя, отсутствие отделов, выполняющих функции связей с рынком.

Устранение этих недостатков позволит усовершенствовать систему управления ООО «Металлоизделия».

При проектировании эффективной структуры управления ООО «Металлоизделия» учитываем следующие требования:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) быстрая реакция на изменения;

6) гибко переналаживаемое оборудование;

7) высокая производительность и низкие затраты.

При проектировании мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Металлоизделия» необходимо учесть и ликвидировать «разрывы» в системе управления предприятия.

Для создания эффективной организационной структуры управления предлагается внедрить следующие мероприятия:

1) вместо должности исполнительного директора утвердить должность заместителя генерального директора по производству;

2) создать коммерческий отдел - 2 работника - закупочная деятельность, сбытовая деятельность, заключение договоров;

3) из числа опытных рабочих выделить двух бригадиров. Создать две бригады по 7 человек вместе с бригадирами;

4) можно сократить должность мастера.

Составим таблицу 6, в которой определим преимущества и недостатки фактической и проектируемой структуры.

Таблица 6 Характеристика фактической и проектируемой структур

Структура	Недостатки	Преимущества
Фактическая структура	1. Двойное подчинение 2. Дублирование функций 3. Перезагруженность руководителей 4. Нет ответственного лица	1. Повышенный контроль за производством 2. Меньше уровней управления
Проектируемая структура	1. Увеличение численности работников 2. Увеличение уровней управления	1. Нет двойного подчинения 2. Нет дублирования функций 3. Уменьшение времени на принятие управленческого решения 4. Повышение ответственности 5. Оперативность в решении текущих задач

Из таблицы 6 можно определить основные преимущества данной перестановки:

1) ликвидируется должность исполнительного директора. Вместо нее вводится должность заместителя генерального директора по производству;

2) из числа опытных работников выбирается два бригадира. Вся численность рабочих делится на две бригады;

3) ликвидируется двойное подчинение, т.к. бригадиры и мастер будут подчиняться только заместителю генерального директора по производству;

4) ликвидируется дублирование функции управления производством, т.к. в проектируемой структуре управления функциональным руководителем останется - генеральный директор, а заместитель генерального директора по производству будет осуществлять линейное руководство;

5) повысится ответственность за управлением производством, которую будет полностью нести заместитель генерального директора по производству. Задачей же генерального директора будет осуществление функционального руководства - координация, консультирование, разработка проектов решений;

6) снизится загруженность генерального директора;

7) уменьшение времени на принятие текущего управленческого решения;

8) освобождение заместителя генерального директора по производству от глобальной проблематики.

Возможным недостатком данной проектируемой структуры будет являться увеличение уровней управления.

Также недостатком проектной ОСУ является увеличение штата ООО «Металлоизделия» на два человека для работы в коммерческом отделе.

При внедрении проекта норма управляемости мастера составит два работника - два бригадира.

Норма управляемости у бригадиров равна количеству работников в бригаде - 6 человек.

Создание коммерческого отдела в ООО «Металлоизделия» позволит предприятию профессионально общаться со внешней средой предприятия.

Основные функции коммерческого отдела:

1) закупочная деятельность;

2) сбытовая деятельность;

3) заключение договоров.

В коммерческий отдел необходимо нанять два работника - руководителя и специалиста.

В результате внедрения проекта организационная структура управления будет наиболее эффективной

Управлению персоналом в настоящее время в теории управления организацией отводится основная роль. Если ранее к работникам предприятия относились как к кадрам, осуществляющим трудовую деятельность на предприятии, то современные разработки в области управления относят работников предприятия к трудовому ресурсу, который является самым ценным ресурсом предприятия. Основными изменениями в организационной структуре управления персоналом предприятия должны стать:

1) изменение подхода к управлению персоналом с бюрократического и органического к гуманистическому;

2) соотношение методов осуществления руководства персоналом между административными и социально-психологическими изменить в сторону увеличения последних;

3) увеличение инвестиций в обучение персонала, повышения квалификации

4) создание эффективной системы стимулирования и мотивации труда;

5) создание системы оценки трудовой деятельности работников, в том числе руководителей предприятия;

Предложенные мероприятия позволят совершенствовать систему управления ООО «Металлоизделия».

Затраты предприятия при внедрении проекта:

1) заработная плата руководителя коммерческого отдела - 16 тыс. руб. в месяц;

2) заработная плата специалиста коммерческого отдела - 12 тыс. руб.;

3) отчисления в социальные фонды - ежемесячно 26%.

Таким образом, затраты составят:

где З1 - заработная плата первого работника в коммерческом отделе;

З2 - заработная плата второго работника коммерческого отдела;

К - коэффициент отчислений в социальные фонды; К=0,26;

12 - количество месяцев году.



[(16000+12000) + (16000+12000) *0,26] * 12 = 423360 руб.

Экономия при внедрении проекта:

1) разница между заработной платой исполнительного директора и заместителя генерального директора составит в месяц:

где Зисп.дир - заработная плата исполнительного директора;

Ззам - заработная плата заместителя генерального директора;

ДЗМ =25000-20000=5000 руб.

В год: ДЗГ=5000*12=60000 руб.

Экономия на социальных отчислениях в месяц составит:

где Зисп.дир - заработная плата исполнительного директора;

Ззам - заработная плата заместителя генерального директора;

К - коэффициент отчислений в социальные фонды; К=0,26.

ДЭсоц =25000*0,26-20000*0,26=1300 руб.

В год: ДЭсоц =1300*12=15600 руб.

Таким образом, при замене должности исполняющего директора на заместителя генерального директора по производству экономия на фонде заработной платы составит:



где ДЭ - экономия на фонде заработной платы;

ДЗГ - годовая разница между заработной платой исполнительного директора и заместителя генерального директора по производству.

ДЭ=60000+15600=73600 руб. в год.

В то же время заработная плата бригадиров (2 чел.) увеличится на 15%. Вместе с социальными отчислениями затраты увеличатся.

До проекта затраты на оплату труда двух работников можно определить по формуле:

где ЗЗП0 - годовые затраты на оплату труда одного работника в отчетном периоде;

ЗЗП.м.0 - месячная заработная плата одного работника в отчетном периоде;

12 - количество месяцев в году;

К - коэффициент отчислений в социальные фонды; К=0,26.

ЗЗП0 = (12000*12) + (12000*12*0,26)=181440 руб.

На двух работников годовая заработная плата составит:

181440*2=362880 руб.

После проекта затраты на оплату труда двух работников можно определить по формуле:



где ЗЗП1 - годовые затраты на оплату труда одного работника в проектном периоде;

ЗЗП.м.1 - месячная заработная плата одного работника в проектном периоде; ЗЗП.м.1=12000*1,15=13800 руб.;

12 - количество месяцев в году;

К - коэффициент отчислений в социальные фонды; К=0,26.

ЗЗП1 = (13800*12) + (13800*12*0,26)=208656 руб.

На двух работников в проектном году годовые затраты на оплату труда составят:

ЗЗП1 =208656 *2=417312 руб.

Таким образом, затраты на оплату труда работников, которые станут бригадирами, в проектном году увеличатся на:

ДЗЗП =ЗЗП1-ЗЗП0 = 417312 - 362880 = 54432 руб.

Всего затраты на заработную плату в год увеличатся на:

423360 - 73600 + 54432=512693 руб.

При внедрении проектных мероприятий по совершенствованию системы управления выручка предприятия увеличится на 10%.

В таблице 7 представлены технико-экономические показатели проекта.



Таблица 7 Технико-экономические показатели проекта

Показатели	Отчетный период	Проектный год	Отклонение
			+/-	%
Выручка от продаж	28529	31382	2853	110
Себестоимость продукции	27894	28407	513	102
Валовая прибыль	635	2975	2340	468
Прибыль от продаж	635	2975	2340	468
Прочие операционные расходы	93	93	-	-
Прибыль до налогообложения	542	2882	2340	468
Чистая прибыль	373	1988,5	1615,5	433

Согласно таблице 8, при внедрении проектных мероприятий выручка от продаж увеличится на 10%. Так как проект предусматривает введение двух новых должностей, то себестоимость продукции увеличится на 2%. Валовая прибыль увеличится почти в 4 раза. Предприятие получит дополнительно 1615, 5 тыс. руб. чистой прибыли.

При внедрении проекта предприятие получит эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Металлоизделия» (таблица 8).

Таблица 8 Эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Металлоизделия»

Мероприятия	Ожидаемый эффект
1. Разработка миссии	Социальный
2. Упразднение должности исполнительного директора и введение должности заместителя генерального директора по производству	Управленческий
3. Создание коммерческого отдела	Управленческий
4. Повышение качества трудовой жизни	Экономический

Таким образом, от предложений по совершенствованию системы управления ООО «Металлоизделия» ожидается социальный, экономический и управленческий эффект.

Основной деятельностью анализируемого предприятия ООО «Металлоизделия» является деятельность по изготовлению, реализации и монтажу изделий из металлоизделий. За исследуемый период на предприятии наблюдается увеличение выручки от продаж на 34,4%. Себестоимость продукции увеличилась на 32,5%. Валовая прибыль и прибыль от продаж снизились соответственно на 12,4% и 13,8%. Динамика чистой прибыли также отрицательное - снижение произошло на 16,5%.

В курсовой работе проведен анализ системы управления ООО «Металлоизделия». Целью анализа является выявление недостатков в системе управления предприятия для последующего ее совершенствования.

Одним из недостатков системы управления ООО «Металлоизделия» является отсутствие разработанной формулировки миссии предприятия, что не позволяет предприятию определить самое важное в восприятии себя и своего предназначения.

Негативным моментом системы управления ООО «Металлоизделия» является то, что основные функции управления предприятием лежат на генеральном директоре. Этот не позволяет эффективно руководить предприятием вследствие перезагруженности руководителя. В системе управления отсутствуют отделы по реализации функций маркетинга, финансов, инвестиций.

Это подтверждается и результатами анализа организационной структуры управления ООО «Металлоизделия».

Преимущества соотношения централизации и децентрализации: высшее руководство в лице генерального директора занято выработкой стратегических решений, то это ведет к лучшему пониманию целей предприятия; освобождение высшего органа (генерального директора) управления от решения текущих задач; усиление внимания к перспективным и стратегическим задачам управления.

В тоже время, из схемы структуры управления ООО «Металлоизделия» видно, что руководитель - генеральный директор непосредственно сам координирует работу ППР, и принимает решения по работе участков.

Недостатки данной централизации управления заключаются в снижении персональной ответственности исполнительного директора; снижении инициативы исполнительного директора в выполнении прямых обязанностей; перезагруженности генерального директора; увеличении времени на принятие решения по оперативным задачам.

Анализ организационной структуры управления ООО «Металлоизделия» говорит о том, что на предприятии: тип управления - бюрократический; тип структуры - линейный.

В реализации функций управления недостатками являются: двойное подчинение; дублирование функций; перезагруженность генерального директора вследствие закрепления большого количества функций; отсутствие ответственного лица.

При анализе организационной структуры управления выявлено отсутствие звена в системе управления, отвечающего за связь предприятия с потребителями. Организацией сбыта продукции предприятия занимается генеральный директор. Сфера деятельности предприятия - производство и торговля, услуги, что подразумевает необходимость того, чтобы на предприятии был коммерческий отдел, занимающийся закупками материалов, сбытом продукции.

В курсовой работе предлагаются мероприятия по устранению выявленных недостатков - мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

Расчет показал, что при внедрении проектных мероприятий выручка от продаж увеличится на 10%. Валовая прибыль увеличится почти в 4 раза. Предприятие получит дополнительно 1615, 5 тыс. руб. чистой прибыли. От предложений по совершенствованию системы управления ООО «Металлоизделия» ожидается социальный, экономический и управленческий эффект.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принципы управления - это исходные существенные правила управленческой деятельности, соблюдая которые руководители могут формировать, поддерживать, развивать необходимые внутренние условия, достаточные для успешности деятельности исполнителей, функционирования различных организационных звеньев.

Принципы составляют качественную основу управления. Их использование оказывает большое влияние на эффективность деятельности осуществляющих управление субъектов. Принципы в основном формулируются на базе анализа реальной практики управления и отражают его закономерности.

Система принципов управления - это совокупность определенных принципов управления, избираемых, исходя из сущности, назначения, типологии, целей и закономерностей управления, а также, исходя из положительного опыта управленческой деятельности. Система принципов управления для каждой отрасли формируется индивидуально.

Управление организацией было признано самостоятельной сферой деятельности только в начале XX столетия с появлением массового промышленного производства. В первой половине XX века получили развитие несколько четко различающихся школ управленческой мысли, которые в процессе закономерного хода истории внесли свой вклад в развитие принципов управления, используемых в современном обществе.

Каждая школа управления внесла свой достойный вклад в формирование современных принципов управления, которые определяют успешность любой групповой производительной деятельности людей по сей день и, несомненно, будут ее определять и в будущем.

Объектом исследования А. Файоля стала организация в целом, а также процессы управления. В деятельности любого предприятия А. Файоль выделял основные стороны, каждая из которых нуждалась в управлении в соответствии с 14 принципами, которые он выдвинул.

Принципы А. Файоля актуальны и в настоящее время. Каждый из принципов имеет самостоятельное значение, но применяется во взаимодействии с другими принципами. Поэтому при построении процессов управления необходимо учитывать все требования, вытекающие из всех указанных принципов в их совокупности

Предложенная А. Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. А. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении. Также он отмечал, что применение принципов на практике - это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

В курсовой работе проведен анализ системы управления ООО «Металлоизделия». Целью анализа является выявление недостатков в системе управления предприятия для последующего ее совершенствования.

Одним из недостатков системы управления ООО «Металлоизделия» является отсутствие разработанной формулировки миссии предприятия, что не позволяет предприятию определить самое важное в восприятии себя и своего предназначения.

Основной целью предприятия, как коммерческой структуры, является получение прибыли. Эта цель достигается конкретными целями, которые установлены на предприятии, основными из них являются: сохранение позиций на целевых рынках; эффективное управление денежными и материальными ресурсами для получения прибыли, повышение текущей эффективности производства, повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества, повышение эффективности работы сотрудников, повышение качества управления. Для реализации каждой из установленных целей предприятие устанавливает задачи, которые решаются в текущем, оперативном порядке.

Негативным моментом системы управления ООО «Металлоизделия» является то, что основные функции управления предприятием лежат на генеральном директоре. Этот не позволяет эффективно руководить предприятием вследствие перезагруженности руководителя. В системе управления отсутствуют отделы по реализации функций маркетинга, финансов, инвестиций.

Это подтверждается и результатами анализа организационной структуры управления ООО «Металлоизделия».

Преимущества соотношения централизации и децентрализации: высшее руководство в лице генерального директора занято выработкой стратегических решений, то это ведет к лучшему пониманию целей предприятия; освобождение высшего органа (генерального директора) управления от решения текущих задач; усиление внимания к перспективным и стратегическим задачам управления.

В тоже время, из схемы структуры управления ООО «Металлоизделия» видно, что руководитель - генеральный директор непосредственно сам координирует работу ППР, и принимает решения по работе участков.

Недостатки данной централизации управления заключаются в снижении персональной ответственности исполнительного директора; снижении инициативы исполнительного директора в выполнении прямых обязанностей; перезагруженности генерального директора; увеличении времени на принятие решения по оперативным задачам.

Анализ организационной структуры управления ООО «Металлоизделия» говорит о том, что на предприятии: тип управления - бюрократический; тип структуры - линейный.

В реализации функций управления недостатками являются: двойное подчинение; дублирование функций; перезагруженность генерального директора вследствие закрепления большого количества функций; отсутствие ответственного лица.

При анализе организационной структуры управления выявлено отсутствие звена в системе управления, отвечающего за связь предприятия с потребителями. Организацией сбыта продукции предприятия занимается генеральный директор. Сфера деятельности предприятия - производство и торговля, услуги, что подразумевает необходимость того, чтобы на предприятии был коммерческий отдел, занимающийся закупками материалов, сбытом продукции.

Анализ системы управления ООО «Металлоизделия» выявил недостатки в системе управления предприятия в виде дублирования функций, перезагруженности руководителя, отсутствие отделов, выполняющих функции связей с рынком.

В курсовой работе предлагаются мероприятия по устранению выявленных недостатков - мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

Расчет показал, что при внедрении проектных мероприятий выручка от продаж увеличится на 10%. Валовая прибыль увеличится почти в 4 раза. Предприятие получит дополнительно 1615, 5 тыс. руб. чистой прибыли. От предложений по совершенствованию системы управления ООО «Металлоизделия» ожидается социальный, экономический и управленческий эффект.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст] : [принята 12 декабря 1993г.] // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.

2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [Текст] : [федеральный закон: от 30 ноября 1994г. № 51-ФЗ] // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301.

3. Басов В.С. Стратегическое управление организацией / В.С. Басов. - М.: Проспект, 2012. - 408с.

4. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: Экономика, 2006. - 703 с.

5. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] : учебник / В. Р. Веснин. - М.: Изд-во «Тк Велби», 2004. - 504 с.

6. Виханский О.В. Стратегический маркетинг / О.В. Виханский. - М.: Просвещение, 2006. - 386с.

7. Виханский О. С. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. - М.: Экономист, 2003. - 532 с.

8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Проспект, 2013. - 438 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: ТОО «Остожье», 2011. - 336с.

10. Крылова Г.Д. Маркетинг. Теория и практика: учебник для вузов/ Г.Д. Крылова, М.И. Соколова; - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 655с.

11. Латфуллин Т.Р. Теория организации / Т.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. СПб: Питер, 2003. - 400с.

12. Маслова Т.Д. Маркетинг [Текст] : учебник для вузов / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. - СПб.: Питер, 2012. - 384с.

13. Мильнер Б.З. Теория организации [Текст] : учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2011.- 580 с.

14. Менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - 2-е изд. - М.: Юнити - Дана, Единство, 2012. - 359с.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон. - М.: Дело, 1998. - 702с.

16. Моисеева Н.К. Управление маркетингом. - М.: Финансы и Статистика, 2012. - 384 с.

17. Оглоблин В. Персональный менеджмент // Управление персоналом. - 2014. - №14. - С.30-32

18. Основы менеджмента: Учебник для вузов. / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367с.

19. Пичужкин И.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / И.В. Пичужкин, В.И. Жарков, С.А. Максимов. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 286с.

20. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Изд-во Центр, 2003. - 348 с.

21. Синяева И.М. Управление маркетингом. Учебное пособие. - Спб.: Питер, 2003. - 224 с.

22. Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст] : учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 376 с.

23. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] : учебник для вузов / В. А. Спивак. - Спб.: Питер, 2012.- 352 с.

24. Степанов Р.В. Развитие корпоративного духа / Р.В. Степанов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №4. - С. 53-57.

25. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2012. - 496 с.

26. Тренев, Н. Н. Стратегическое управление [Текст] : учебное пособие / Н.Н. Тренев. - М.: Гардарики, 2012. - 396с.

27. Туровец, О.Г. Теория организации [Текст] : учебное пособие / под ред. О.Г. Туровец. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 328 с.

28. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560с.

29. Ушаков А.Д. Совершенствование корпоративной культуры / А.Д. Ушаков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №8. - С. 41-45.

30. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: ЭКСМОС, 2013. - 256с.

31. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А.Л. Кибанова. - М., ИНФРА-М, 2012. - 512 с.

32. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 736 с.

33. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 672с.

34. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Юнити, 2012. - 522с.

35. Фатхутдинов Р. А Организационная культура предприятия: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 542 с.

36. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2012. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru

...