Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Управлінська діяльність - одна з основних причин успіху підприємства в ринковій економіці, яка постійно вдосконалюється відповідно до об'єктивними запитами виробництва і збуту товарів, збільшенням значення покупця в формуванні техніко-економічних та інших норм товару, а також ускладненням господарських зв'язків. Автозаправні станції є невід'ємною частиною транспортної інфраструктури будь-якого регіону країни. При такій кількості АЗС у кого-то може скластися враження, що варто тільки захотіти і можна починати будівництво. Однак найбільш виснажливими процедурами, на думку власників АЗС, залишаються отримання земельної ділянки і проведення землевпорядних робіт.

Мережі автозаправних станцій (АЗС) як системи забезпечення нафтопродуктами служать для реалізації моторних палив кінцевим споживачам. Вони входять до складу нафтової промисловості і поряд з електро- і газопостачанням, транспортом і зв'язком утворюють стратегічні національні мережі, необхідні для функціонування і розвитку держави і суспільства в цілому. У зв'язку з цим питання підвищення ефективності або вдосконалення мереж автозаправних станцій є актуальними. Світовий досвід підтверджує, що в даний час транспортний комплекс є одним з основних споживачів енергоресурсів, головним чином за рахунок використання продуктів нафтопереробки. Очевидно, що зростання парку транспортних засобів, збільшення споживання автомобільних палив зумовлює зростання навантаження на збутову мережу нафтопродуктів, пред'являючи до неї нові кількісні і якісні вимоги. З розвитком ринкових відносин збутова мережа нафтопродуктів характеризується істотним збільшенням кількості її елементів: це і нові автозаправні станції (АЗС), автозаправні комплекси (АЗК), і нафтобази, і транспортні підприємства, що виконують логістичну функцію розподілу.

Тим часом, взаємодія зазначених елементів часто визначається лише роками сформована практика, без врахування якості функціонування і узгодження інтересів, елементів системи розподілу, зростання конкуренції на даному секторі ринку.

Очевидно, все вищесказане вимагає розвитку нових підходів до управління і організації роботи АЗС, актуальними залишаються питання модернізації АЗС. Метою дослідження є теоретичне обґрунтування та розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення управління мережею АЗС міста Снятина.

На підставі цілей, можна визначити завдання дослідження: виявити особливості діяльності АЗС, провести аналіз основних показників діяльності підприємства, виявити проблеми функціонування і координації діяльності, підготувати пропозиції щодо вдосконалення управління діяльністю підприємства.

Об'єкт дослідження звіту - ТзОВ «Захід», що представляє собою мережу АЗС. Предмет дослідження цієї роботи - управління мережею автозаправних станцій міста Снятина, ТзОВ «Захід».

У даному звіті були використані наступні внутрішні матеріали: установчі документи ТзОВ «Захід», статистичні данні, спеціальні друковані видання.

Структура звіту складається з вступу, основних розділів, висновків, списку використаної літератури та додатку.

Частина 1

1.1 Загальна характеристика ТзОВ «Захід»

Офіс ТзОВ «Захід» знаходиться за адресою: місто Снятин, вулиця Шевченка №70. Фірма займається роздрібною торгівлею нафтопродуктів. У своїй діяльності набула мережу автозаправак,які здійснюють постачання нафтопродукту населенню, в особі постійних і потенційних споживачі на цільовому ринку. Потужна фірма виникла в 1993 році. Серед основник конкурентів, з якими вона веде конкурентну боротьобу, виділяють 7 основних конкурентів: Sentosa Oil, Shell, WOG, Авиас. Лукойл, ОККО, Укрнафта. Основний постачальник: ДП-нафта. Склад персоналу становить ТзОВ «Захід» - 36 кваліфікованих осіб і знавців у даній сфері діяльності. Найбільша мережа автозаправок у Чернівецькій області:

Чернівецька область, Новоселицький район, село Бояни; Чернівецька область, Новоселицький район, село Магала; Чернівецька область, Кіцманський район, село Шипинці; Чернівецька область, Кіцманський район, село Мамаївці; Чернівецька область, Кіцманський район, село Суховерхів; Чернівецька область, Новоселицький район, село Магала ; Чернівецька область, село Мамалига. В Івано-Франківській області: Івано-Франківська область, Снятинський район, село Тростянець; Івано-Франківська область, місто Снятин, вулиця Шевченка; Івано-Франківська область, місто Снятин, вулиця Винниченка.

ТзОВ «Захід» продовжує активно і динамічно розвиватися. Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станівпротягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а невипадковими. ТзОВ «Захід» знаходиться у стадії «Розквіт сил». Загальна характеристика: Цей етап життєвого циклу підприємства - період величної впевненості та міцності організації, про настання якого кажуть: «Життя вдалося». Розквіт може бути охарактеризований як оптимальна точка кривої життєвого циклу, де досягнутий баланс між самоконтролем та гнучкістю. Все організовано грамотно, бізнес-системи працюють практично без збоїв, в усіх справах і рішеннях можна побачити здоровий глузд. Ефективність управління підприємством досягає точки оптимуму. Вищий менеджмент займається стратегічними питаннями. Маркетинг: «Існує розуміння важливості балансу між збутом і прибутком». Організація передбачає дії ринку і управляє ситуацією; зростає обсяг продажів і прибутку; діяльність підприємства орієнтована на результат, що задовольняє і внутрішні, і зовнішні потреби. Економіка та фінанси: «Витрати організації покривають не тільки мінімальні потреби, але є продуманими і направлені в рівній мірі на підвищення ефективності діяльності організації та зміцнення її іміджу». Менеджмент: «Стиль управління демократичний. Виділяється регулярний менеджмент і проектний менеджмент, як різні за своєю природою галузі управління. Чітко усвідомлені перспективи розвитку, існує чітка система планів і механізм їх виконання». Організація стає носієм певної корпоративної культури, існує чітка процесно-орієнтована організаційна структура. Співробітники розуміють цілі організації і знають мету своєї діяльності в конкретних бізнес-процесах.

Підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установі банків, печатку зі своєю назвою, кутовий штамп, бланки, товарний знак та інші реквізити. Підприємство працює на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самоврядування.

У своїй діяльності підприємство займає гідну нішу і має ряд конкурентних переваг, що дозволяють їй посилювати присутність на ринку, постійно поповнюючи складські запаси матеріалами, попит на які особливо високий. Основною метою створення підприємства є здійснення діяльності, спрямованої на отримання прибутку. Для здійснення цієї мети підприємство прагне забезпечити своїх клієнтів високоякісною продукцією та сервісом. Довгостроковою метою підприємства є розширення своєї мережі автозаправок , залучення додаткового кваліфікованого персоналу. Це дозволить організації вийти на новий рівень обслуговування замовника та одержувати більший прибуток.

Майно підприємства складають його основні фонди і оборотні кошти, а також інші матеріальні цінності, вартість яких відображається в його незалежному балансі і належить йому по праву власності або повного господарського володіння, користування і розпорядження.

1.2 Характеристика середовища функціонування підприємства

Тип ринку, на якому діє підприємство ТзОВ «Захід» - олігополістични. Існування олігополії пов'язано з обмеженнями входу на даний ринок. Одне з них - необхідність значних капіталовкладень для створення підприємства в зв'язку з великомасштабним виробництвом олігопольних фірм. Нечисленність фірм на олігопольному ринку змушує ці фірми використовувати не тільки цінову, але і нецінову конкуренцію, тому що остання в таких умовах є більш ефективна.

Тому замість цінової конкуренції, що буде результативна в умовах досконалої конкуренції, «олігополісти» використовують нецінові методи боротьби: технічна перевага, якість продукції, методи збуту, характер наданих послуг, рекламу. Отже, кожне підприємство для успішної реалізації його цілей повинно вміти вести свою політику відповідно до змін у зовнішньому середовищі.

На компанію і всю її мікросередовище впливають потужні чинники, які можуть відкрити для компанії нові можливості або стати джерелом серйозної загрози. Ці сили не піддаються контролю фірми, але вона повинна уважно стежити за ними і реагувати на їх вплив. Це макросередовище підприємства, до неї відносяться: політичні, економічні, науково-технічні, природні, демографічні та соціально-культурні чинники. Отже, ми можемо розглянемо саме ці фактори докладніше. 

Політичне середовище - це сукупність законів, нормативних документів державних установ, вимог груп громадськості, які впливають на різні організації, окремих осіб і обмежують свободу їх дій. Як відомо, держава в ринковій економіці робить на організації як непрямий вплив, насамперед через податкову систему, державну власність і бюджет, так і прямий - через законодавчі акти і діяльність місцевих органів влади. Існують наступні закони і нормативні акти, що впливають на діяльність ТзОВ «Захід»: Податковий кодекс, що визначає види і ставки податків, які має вносити підприємство у встановлені законодавством терміни та Трудовий кодекс, який визначає права та обов'язки працівників і роботодавця і спрямований на досягнення оптимального узгодження інтересів сторін трудови відносин. Таким чином, можна констатувати про велику важливість політичного чинника для будь-якої організації.

Економічне середовище - сукупність факторів, що впливають на купівельну спроможність споживачів і структуру споживання. Стан економіки впливає на вартість всіх необхідних для виробництва ресурсів і здатність покупців придбати певні товари та послуги. Зміна платоспроможності населення є дуже важливим фактором, він може збільшити або зменшити споживання товарної продукції. 

Науково-технічне середовище - сили, що сприяють створенню нових технологій, завдяки яким виникають нові товари і маркетингові можливості. Досліджуваному підприємству потрібно не зупинитися в технічному розвитку. Необхідно своєчасно виявляти шляхи подальшого розвитку виробництва і модернізації технології виготовлення, а також збуту продукції та свої послуг. Потрібно відзначити, що в зв'язку з цим існує загроза втрати попиту на продукцію при введенні в експлуатацію нового типу транспортних засобів, які вимагають нове екологічно чисте паливо. Але ця загроза не повинна нас сильно хвилювати. Природне середовище - це природні ресурси, які використовуються як сировина для виробництва, і екологія, на яку впливає будь-яка діяльність людини, в тому числі маркетингова. Розглядаючи вплив даного чинника на ТзОВ «Захід», відзначаємо що, незважаючи на обмеженість природного ресурсу, що використовується як сировина для виробництва товарної продукції підприємства, дефіциту в даному природному ресурсі організація не буде відчувати ще дуже довго, отже, великого впливу природне середовище на фірму не робить.

А ось діяльність фірми, навпаки, може призвести до серйозних негативних змін природного середовища. Наприклад: розлив палива, вибух АЗС, та й сам процес споживання товарної продукції підприємства, все це призводить до погіршення екології. 

Демографія вивчає населення з точки зору його чисельності, щільності розміщення, вік, співвідношення статей, рас. Для підприємства необхідно стежити зазмінами демографічної середовища, оскільки населення - це потенційна робоча сила,яку можна залучити для своєї діяльності. Зараз намічається тенденція підвищення рівня освіченості, тому, набираючи співробітників без вищої освіти, можна пред'являти до них жорсткіші вимоги і платити їм меншу заробітну плату. 

Постачальники. Діяльність досліджуваного підприємства безпосередньо залежить від безперервної поставки сировини. Поставка ведеться не безпосередньо, а через посередників, тобто підприємство закуповує матеріали вже у офіційних представників. Бувають ситуації, коли постачальник основної сировини час від часу зриває строки поставок, поставляє браковану продукцію. Для підприємства при виборі постачальників товарів дуже важливо всебічно дослідити їх діяльність, вивчити їх потенціал із тим, щоб встановити ділові відносини, що забезпечують підприємству стабільну роботу.

Споживачі. Попит на паливо має постійний характер, лише трохи коливаючись в обсягах, що пов'язано з сезонністю і особливостями виробництва фірм - покупців. Це пояснюється тим, що потреба в паливній продукції досить стійка і постійна, оскільки всім людям день у день потрібно їздити на навчання, роботу, на дачу і т.д. Кількість автотранспорту в місті з кожним днем все більше і більше, а це говорить про те, що наш ринок споживачів палива росте і потенційних наших клієнтів все більше. Відносно покупців - юридичних осіб, можна сказати, що пропонована продукція є, для багатьох з організацій, витратними матеріалами, тобто потреба в такого роду товарів ніколи не падає, а навіть, з розвитком цих підприємств і появою нових фірм, неухильно зростає. Для покупців нафтопродуктів все велике значення має наявність у підприємств - продавців сертифікатів на відповідність якості продукції міжнародним стандартам.

Конкуренти. Вплив на організацію такого фактора як конкуренція проявляється у багатьох аспектах управління. У багатьох випадках не споживачі, а як раз конкуренти визначають, якого роду результати діяльності можна продати, і яку ціну можна запросити. Недооцінка конкурентів і переоцінка ринків приводять навіть найбільші компанії до значних втрат і до криз. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Разом з тим, потрібно відзначити, що конкуренція іноді штовхає фірми і на створення між ними угод різних типів від розділу ринку до кооперації між конкурентами.

Що стосується конкуренції досліджуваного підприємства, то можна сказати, що вона не настільки значна. Підприємство відразу знайшло свою нішу серед споживачів і успішно функціонує в ній вже не перший рік. Однак конкуренція завжди присутній і головне для підприємства сьогодні - не втратити довіру клієнтів. Головними конкурентами фірми «Захід» є: WOG - одна з найбільших мережа автозаправних комплексів і найбільший імпортер палива в Україні. 8 сертифікованих типів палива з заводів Литви, Румунії та Білорусі [1]. Лукойл - відкриттям дочірнього підприємства «ЛУКОЙЛ-Україна» «ЛУКОЙЛ» завершив створення замкнутого виробничого циклу в Україні: постачання сировини, виробництво нафтопродуктів, їх транспортування та продаж кінцевому споживачу[4].

ОККО - основною діяльністю якої є роздрібна реалізація пального та супутніх товарів через мережу заправних комплексів «ОККО». Компанія один із лідерів на ринку нафтопродуктів[2]. Укрнафта - Компанія має один із найбільших в Україні мережею заправних станцій - 563 АЗС в більшості регіонів країни. Станом на кінець 2010 р, на «Укрнафту» припадало 9% від загальної кількості заправок в Україні[5]. Та інші, серед яких: Sentosa Oil, Shell, Авиас.

Висновок: Аналізуючи діяльність конкуренті , можна сказати, що основною компанією , яка являється сильним конкурентом для фірми «Захід» є WOG, друге місце посідає OKKO, а останнє Лукойл, тому, шо в багато чому програє іншим компаніям. Проаналізувавши макросреду ТзОВ «Захід», можна зробити висновок про те, що необхідно вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища підприємства, яка може вплинути на величину доходів і витрат компанії.

Частина 2

2.1 Загальна характеристика організаційної структури

ТзОВ «Захід» діє відповідно до стандартів, правилам та іншим нормам, які встановлені Товариством, а також державними органами влади. Нормативну базу системи управління Товариством становлять: установчі документи ТзОВ «Захід», Положення «Про структурні підрозділи», нормативні документи підприємства, посадові інструкції. Нормативні документи Товариства не розходяться з законодавством, діючими нормативними актами і нормативними документами підприємства, Статутом Товариства, умовами цього Положення.

Принципи управління, процедури, правила, і норми виконання робіт в межах бізнес-процесів відображаються в нормативній документації бізнес-процесів[3].

Функціонування всіх структурних підрозділів Товариства встановлюється положеннями про ці підрозділи, які відповідають за своїм змістом ролі відділу в бізнес-процесах Товариства. Функціонування всіх співробітників Товариства встановлюється посадовими інструкціями, які відповідають цим Положенням, повноважень і надійності в бізнес-процесах Товариства, а також розподілу ролей і положенню про структурні підрозділи. Функції, основні завдання, права та відповідальність, обов'язки підрозділів і співробітників вказуються в положенні про структурних підрозділах і в посадових інструкціях. При будь-якої поправки бізнес-процесу або організаційної структури, в якому беруть участь підрозділи і співробітники, положення і посадові інструкції опрацьовуються і активізуються. Перехід від функціонального принципу утворення окремих підрозділів (збут) до дивизиональному - є одним із значущих напрямків організаційної еволюції ТзОВ «Захід». В основу організаційної еволюції покладений територіальний принцип. Дивізіональна організаційна структура утворилася в результаті поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності товариств.

Дивізіональна структура має велику кількість плюсів. По-перше, освіта автономних підрозділів попродуктово-географічним принципом, керівники, яких особисто вирішують всі проблеми по регіону свого впливу, дає можливість керуючому персоналу центрального апарату ТзОВ «Захід» зосередитися на розробці стратегії розвитку організації в цілому, тобто на визначенні областей її діяльності, довгострокових цілей її розвитку, шляхів і методів їх досягнення. По-друге, перехід до дивізіональної організаційної структури дозволяє підвищити ефективність розподілу інвестиційних ресурсів між підрозділами компанії, забезпечуючи в перспективі збалансований обсяг збуту нафтопродуктів. Вище представленої організаційній структурі управління діяльністю підприємства виявлено вертикальна зв'язок між елементами всієї системи. Вертикальна зв'язок є зв'язком підпорядкування (владні відносини всередині організації), я виникла, так як існують різні рівні управління, на кожному з яких свої цілі. При такій структурі існують верхні ланки управління і нижні (керівництво організації в цілому безпосередньо керівники).

У фінансовому відділі присутні функціональні зв'язки (відбувається обмін інформацією між працівниками, складається документальна звітність і доводиться до фахівців відділів). ТзОВ «Захід», має лінійну структуру управління з розподілом організації по вертикалі зверху вниз і безпосередньою підпорядкованістю нижчої ланки управління вищого. ТзОВ «Захід» присутній лінійного зв'язку (директор координує і контролює дії персоналу на основі наданої звітності). Лінійний зв'язок означає підпорядкування з усіх питань лінійному керівнику. Керівник несе повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому операторів. Переваги лінійної структури: єдність і чіткість розпорядництва, узгодженість дій виконавців, чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглим, швидкість реакції на вказівки.

На підприємстві розрізняють такі функції управління: загальне керівництво, яке здійснює директор підприємства; виробничо-технічне керівництво - заступники директора підприємства; фінансовий відділ - головний бухгалтер підприємства. Директор підприємства відповідно до принципу єдиноначальності здійснює загальне керівництво і несе всю повноту відповідальності за збутову діяльність підприємства. Йому безпосередньо підпорядковуються такі функціональні органи підприємства: головна бухгалтерія та маркетолог. Головний бухгалтер керує службою матеріально-технічного постачання АЗС, а також фінансовими ресурсами підприємства[14].

Залежно від характеру праць зміни в чисельності персоналу в ТзОВ «Захід» за аналізовані роки не відбулися. Так, як підприємство відноситься до числа малого бізнесу, то керівний склад, так само як і склад фахівців, залишається незмінним. На цю ситуацію впливає так само той фактор, що підприємство створене зовсім недавно. Зміни в чисельності основних працівників не помітні, так як якщо хтось із цієї категорії працівників буде звільнено (за власним бажанням або за порушення трудової дисципліни), то він зобов'язаний відпрацювати два тижні, а за цей проміжок часу директор ТзОВ «Захід» встигає підібрати новий персонал.

2.2 Забезпечення функціонування організаційної системи

Проблема ефективних комунікацій - одна з ключових у діяльності керівників, оскільки за їх допомогою здійснюється обмін повідомленнями, що виражені різними символами та мають певне смислове навантаження. Комунікації - це обмін інформацією, на основі якої керівник отримує дані, необхідні для прийняття рішень, і доводить їх до працівників[11].

Відповідно дослідженням керівник витрачає від 50 до 90% усього часу на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистих відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, не говорячи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією убудований в усі основні види управлінської діяльності, комунікації є сполучним процесом[7]. Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома чи більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом спілкування, тобто повідомлення. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей, що брали участь в обміні. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, варто мати представлення про стадії процесу, у якому беруть участь двоє чи більше число людей.

Підприємство використовує формальний вертикальний вид комунікацій «зверху вниз» і «знизу вгору», які вирішують такі основні завдання: ознайомлення працівників із цілями фірми для усвідомлення важливості виконуваної роботи; викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт, забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями, надання інформації про процедури і методи виконання роботи, забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про результати діяльності організації[13].

Отже, комунікації «зверху вниз» допомагають пов'язувати різні рівні організації, координувати їх діяльність. Поряд із цим комунікації «зверху вниз» мають недолік, такі як створення передумов для формування авторитарної системи, значне завантаження підлеглих та постійні втрати інформації внаслідок викривлень, помилкової інтерпретації. Отже, для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно забезпечити належні комунікації.

Однак управлінська практика на прикладі ТзОВ «Захід» дає можливість констатувати, що створення ефективної надійної системи обміну інформацією, яка б відповідала вимогам повноти, достатності, оперативності, гнучкості, - це одна з найбільших проблем в підприємстві.

2.3 Інформаційне забезпечення системи управління

Для раціонального функціонування інформаційного забезпечення системи управління підприємства необхідна наявність різних видів ресурсів, основними з яких є апаратні, програмні, операційні, фінансові і людські. Ресурси є засобом реалізації інформаційних технологій, тобто, системи методів і засобів збирання, передавання, накопичення, опрацювання, зберігання, подання та використання інформації.

ТзОВ «Захід» характерно представлена інформація в традиційному (паперовому) вигляді, хоча для повної і точної роботи доцільніше було б використовувати економічну інформаційну систему, тобто, сукупність зовнішніх і внутрішніх потоків прямого і зворотного зв'язку економічного об'єкта, методів, засобів та менеджерів різних рівнів, які беруть участь в процесі опрацювання інформації і прийняття управлінських рішень. На сьогоднішній день комп'ютерні технології дуже стрімко розвиваються і займають значне місце у нашому житті.

У зв'язку із стрімким розвитком комп'ютерної техніки з'явилась можливість автоматизувати процеси на виробництві, у сфері послуг та інших сферах, які раніше здійснювалися вручну,що вимагало великих зусиль і багато часу та зповільнював оперативність опрацювання масивів даних. Для підтримки процесів в підприємстві установлено глобальну мережу Internet. Комп'ютерна мережа включає 3 комп'ютера окремих користувачів підприємства. До ресурсів глобальної мережі Internet відносяться каталоги та принтери[16].

Отже, на ТзОВ «Захід» застосовуються різні види носіїв інформації, такі як паперові, електронні. ТзОВ «Захід» використовує кілька каналів передачі даних, як у зовнішньому середовищі, так і у внутрішній такі як, послуги поштового зв'язку, факс, електронна пошта. Ефективність інформаційних потоків, їх організація, а також завантаженість інформаційних каналів безпосередньо залежать від кількості замкнутих зв'язків, що припадають на відділи ТзОВ «Захід».

У відділах ТзОВ «Захід» замкнуті зв'язку відсутні, співробітники отримують тільки ту інформацію, яка необхідна в роботі. ТзОВ «Захід» використовується автоматизована система управління АЗС ТзОВ «Захід». ТзОВ «Захід» є корпоративною інформаційною системою (КІС), яка призначена для керування відпуском палива через паливороздавальні колонки (ТРК), контролю руху паливно-мастильних матеріалів (ПММ), що реалізуються на АЗС, а також управління іншими, підключеними до керуючої системі пристроями, ведення оперативної і змінної звітності. Система підтримує управління підключеними до комп'ютера кредитно-касовими системами, системами контролю стану ємностей, електронними табло. АЗС «Захід» розрахована на виконання під керуванням 32-розрядної операційної системи Windows (Windows 95/98 / МЕ / 2000 / ХР). Вона є звичайним Windows - додатком і цілком підтримує стандарти інтерфейсу Windows. Програма повністю підтримує управління, як за допомогою миші, так і за допомогою клавіатури. Оператори АЗС «Захід» в кінці зміни знімають змінний (добовий) звіт, який разом з виручкою передається в офіс через директора Товариства. Ключовою характеристикою АЗС «Захід» в цьому випадку стає можливість надання керівництву якісної і оперативної інформації, необхідної для прийняття оптимальних управлінських рішень.

2.4 Фінансове забезпечення задач і функцій управління підприємством

3.1 Управління розвитком кадрового потенціалу ТзОВ «Захід»

Кадрова політика підприємства - це система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи. Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власниками підприємства, вищим керівництвом[12]. У даній фірмі управління розвитком кадрового потенціалу здійснює директор. Кожен працівник, який прийшов влаштовуватися у підприємство ТзОВ «Захід» зобов'язаний буде пройти співбесіду з результатів якої буде зроблено висновок, чи підходить фірмі цей працівник або ж ні. Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

В умовах ринкової конкуренції актуальність підбору кадрів стали одними з найголовніших факторів, що визначають виживання і економічний стан підприємств. Підбір персоналу - найбільш відповідальний етап в управлінні персоналом. Уміння наймати на роботу найбільш підходящих людей гарантує отримання доходу, а не роботу в збиток, а також знижує плинність кадрів[10]. Грамотна людина в організації є її важливим ресурсом, а вибрати грамотного людини серед цілого ряду кандидатів на вакантну посаду представляє собою велику проблему. У будь-якого методу підбору і оцінки персоналу є як переваги, так і недоліки. Важливу роль відіграє сфера діяльності підприємства, особливості вакансії і фінансові можливості оплати. Персонал на ТзОВ «Захід» підбирають, в основному, за допомогою зовнішніх каналів, розміщуючи оголошення в пресі, періодично використовуючи бази резюме з відкритих джерел. Недолік у такого пошуку один - значна витрата часових ресурсів.

В основі системи відбору персоналу повинне лежати якісне сприйняття претендента. Діагностиці повинні піддаватися різні сторони його особистості: емоційно-вольова сфера, інтелектуальний рівень розвитку, особливості ставлення до інших людей, поведінка в робочому середовищі і властивості характеру.

Але найголовніше, при проведенні «інтерв'ю на продуктивність» можна визначити, які саме особисті якості людини заважають йому здійснювати результативну діяльність. Остаточне рішення про прийом на роботу повинно виноситися по всій сукупності результатів. Якщо претендент буде мати високу мотивацію то незначні негативні риси характеру можна спокійно відвести на другий план. Ідеальний варіант, це коли людиною рухає не тільки фінансова мотивація, а й особистісна. Цілі кадрової політики підприємства ТзОВ «Захід»: своєчасне забезпечення підприємства персоналом необхідної якості у необхідній кількості, забезпечення умов реалізації прав і обов'язків працівників, що передбачені трудовим законодавством, раціональне використання кадрового потенціалу, формування та підтримка ефективної роботи трудового колектива.

Кадрова політика підприємства ТзОВ «Захід» ґрунтується на таких загальних принципах (рис.3.1.1).

«Рис.3.1.1» Принципи кадрової політики ТзОВ «Захід».

Отже, при оцінюванні персоналу підприємства необхідно проаналізувати динаміку чисельності та склад персоналу. Важливим показником кадрового потенціалу підприємства є стабільність трудового колективу, яка характеризується показниками руху кадрів на підприємстві (табл. 3.1.1.).

«Таблиця 3.1.1 » Характеристика руху кадрів

У плинність кадрів не має значних відхилень, що є плюсом для фірми.

Трудова адаптація нових працівників у підприємстві є прямим продовженням процесу наймання. Недостатня увага до питань адаптації нових працівників зведе нанівець результати наймання, якщо новий працівник, не зумівши вчасно освоїти нову роботу і не вписатися в трудовий колектив, звільниться[18].

Трудова адаптація - це взаємне пристосування працівника і підприємства, що ґрунтується на поступовій впрацьованості працівника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці. Трудова адаптація - це двосторонній процес. З одного боку, за фактом, що людина приступила до роботи у новому підприємстві, стоїть її свідомий вибір, заснований на певній мотивації прийнятого рішення, і відповідальність за це рішення. З іншого боку, і підприємство приймає на себе певні зобов'язання, наймаючи працівника[21]. Підприємство очікує від нового працівника, що він буде ефективно виконувати конкретні робочі функції в обмін на одержання ним значущих для нього благ .

Кадри підприємства - це сукупність працівників професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих для підприємства та що у його списковий склад. Кадровий склад ТзОВ «Захід» ми можемо переглянути у таблиці 3.1.2.

«Таблиця 3.1.2.» Кадровий склад ТзОВ «Захід»

Ми можемо побачити , що торгово-оперативного персоналу на тридцять одну людину більше у ТзОВ «Захід», ніж адміністративно - управлінського персоналу.

Соціальна структура персоналу підприємства характеризує його як сукупність груп, що класифікуються за: змістом роботи, рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, віком, національністю, належністю до громадських організацій і партій, сімейним станом, напрямком мотивації, рівнем життя і статусом зайнятості[19]. Визначити соціальну структуру персоналу ТзОВ «Захід», допоможе таблиця 3.1.3.

«Таблиця 3.1.3» Характеристика персоналу за освітою та віком

На підприємстві працюють особи середнього віку та з середньою спеціальною осівітою, що забезпечує сталий розвиток підприємства.

Оплата праці у робітників заздалегідь обговорена і вказана в договорі. Завдяки малій кількості персоналу керівники мають особистий контакт з усіма співробітниками і є для них авторитетом, що слід вважати мотиваційним фактором. При гарних робочих показниках персонал отримуватиме заохочення, відображене в грошовому еквіваленті. Після першого року роботи (при гарному прибутку) в організації можливе підвищення оплати праці. Також варто зазначити, що робота, виконувана співробітниками підприємства, не одноманітна і вимагає різних навичок і знань, що підвищує їхню самооцінку. Це можна вважати моральним фактором, що підвищує результативність праці працівників.

Для підприємства характерні неофіційні відносини між усіма співробітниками, включаючи і керівників. Як недолік подібного стану речей можна вказати, що такі відносини нерідко призводять до відсутності субординації, що може знизити ефективність діяльності організації.

У своій діяльності ТзОВ «Захід» ще деякі морально-психологічні стимули - це:

- Визнання. Визнання - це один з найбільш сильних спонукальних стимулів. Людям необхідно знати не тільки те, наскільки добре вони досягли своєї мети чи виконали свою роботу, але також і те, що їх досягнення оцінені належним чином.

- Слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами на АЗС слід похвала. До неї, однак, пред'являються деякі вимоги. Похвала є дозованою, послідовної, регулярної, контрастною (потрібні перерви, бо, якщо занадто часто використовувати цей метод, його дієвість послаблюється). Крім того, вона повинна мати об'єктивні критерії, так як нещира похвала або її відсутність демотивує співробітника.

Також керівництво АЗС враховує, що з одного боку, хвалити потрібно своєчасно, а похвала повинна бути пов'язана з конкретними досягненнями. І в цьому втілюється не єдина форма визнання. Грошові винагороди, особливо премії, пов'язані з досягненням, що вручаються негайно після того, як результат досягнутий, або ж явні символи визнання, до яких приєднуються відчутні премії, - все це важливі способи, в яких взаємно посилюються процеси грошової і не грошової винагороди .

- Критика стимулює дію людини, спрямоване на усунення недоліків і упущень. Критика в розглянутій організації застосовується лише за умови повної об'єктивності. Правила застосування критики: конфіденційність, доброзичливість, створювана за рахунок ослаблення обвинувального акценту, внесення елементів похвали, шанобливого ставлення до особистості критикованого, співпереживання йому, самокритика, аргументованість, акцент на можливість усунення недоліків, демонстрація готовності прийти на допомогу.

- Передача повноважень. Так само у працівників АЗС створюються спонукальні мотиви, надавши їм більшу відповідальність за їх власну роботу. Це те, в чому здебільшого складається процес передачі повноважень, який узгоджується з концепцією внутрішньої мотивації, заснованої на утриманні роботи. Вона пов'язана також з фундаментальною ідеєю, що люди отримують спонукальні стимули, коли вони отримують кошти для досягнення своїх цілей.

На підприємстві постійно впроваджуються заходи, спрямовані на вдосконалення організації та нормування праці, покращення умов праці, усунення випадків травматизму.

3.2 Управління стратегічним розвитком підприємства

Стратегія -- управлінський план дій по досягненню цільових настанов організації, стратегія являє собою визначену послідовність кроків і набір управлінських підходів, які розроблюються адміністрацією для одержання бажаних результатів[20]. Стратегія показує, яким чином буде реалізована місія організації і досягнуті намічені цільові показники. Кожний підхід до стратегічного планування, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій в процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях - зовнішньому та внутрішньому маркетинговому аналізі підприємства.

В процесі стратегічного планування, відокремлюють:а) зовнішнє середовище організації: 1) маркетингове макросередовище; 2) маркетингове мікросередовище; б) внутрішнє середовище організації.

Стратегічне планування є інструментом, що допомагає приймати правильні управлінські рішення. Його головне завдання - забезпечити нововведення та зміни з ціллю подальшого ефективного розвитку організацій. Виділяють чотири основні види управлінської діяльності в межах процесу стратегічного планування.

До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організація розробки стратегії. Повна назва організації: товариство з обмеженою відповідальністю ТзОВ «Захід». Як зазначалося раніше види діяльності - роздрібна торгівля пальним на автозаправних станціях, оптова торгівля паливом, роздрібна торгівля авто товарами, роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах. Отже, можна виділити наступні стратегічні напрямки діяльності ТзОВ «Захід» :реалізація паливних матеріалів, реалізація мастильних матеріалів, реалізація автокосметики. Найчастіше АЗС «Захід» відвідують дальнобійщики та відвідувачі Картинг-Центру.

З точки зору споживачів основними характеристиками палива є: число октану і ціна. Саме на цих вище перелічених характеристиках палива і потрібно акцентувати свою увагу «Захід». А саме: вдосконалювати ці характеристики у палива, робити на дані характеристики акцент у рекламі. Для 60% респондентів рівень обслуговування є важливою характеристикою палива. Отже, підтверджується гіпотеза відкриття на АЗС кафе. Таким чином, керівництву компанії потрібно прийняти рішення про відкриття кафе. Для якнайбільш повного інформування цільової аудиторій ТзОВ «Захід» слід використовувати наступні рекламні носії: спеціалізовані видання, реклама на спеціалізованих виставках, Internet.

Найбільш поширеними є марки палива 92,76. 56% відсотків опитаних користуватимуться послугами АЗС після зміни місця проживання. 54% відсотків опитаних користуватимуться послугами АЗС через високу якість та 46% через наявність кафе. Більшість споживачів палива є лояльними до компанії ТзОВ «Захід». ТзОВ «Захід» потрібно надалі утримувати свій імідж та якість продукції на відповідному рівні та збільшувати кількість лояльних споживачів, постійних клієнтів. Роботу всередині маркетингового департаменту ТзОВ «Захід» слід організувати за продуктовим принципом: виділити два основних продуктових напрямки діяльності ТзОВ «Захід»: реалізація палива; реалізація авто косметики .

При цьому по кожному з цих напрямків повинен бути призначений керуючий, який буде нести повну відповідальність за успішність діяльності ТзОВ «Захід» у визначених напрямках. Щодо логістичної спрямованісті системи розподілу забезпечують наступні умови: можливість поліпшення обслуговування споживачів; системний взаємозв'язок елементів процесу розподілу; оптимізація витрат у процесі розподілу; орієнтація на ринкову стратегію в цілому, а не на мінімізацію витрат у розрізі окремих ланок системи розподілу; розвиток комп'ютерних і комунікаційних технологій; забезпечення стійкої конкурентної переваги.

У процесі моніторингу системи управління розподілом на основі системного підходу доцільно проводити функціональний аналіз усіх складових підсистем, які впливають на ефективність процесу розподілу: підсистеми інформаційного забезпечення системи розподілу, стратегічного управління, оперативного управління розподілом, управління персоналом.

Дослідження показало, що в ТзОВ «Захід» добре використовується потенціал практично за всіма складовими підсистемами. І тільки по підсистемі маркетингового аудита не повною мірою реалізуються управлінські функції.

В умовах посилення конкуренції, розвитку технологій, формування й ускладнення бізнес-процесів для створення найбільш ефективної системи розподілу підприємствам доцільно проводити маркетинговий аудит системи розподілу за запропонованою моделлю, яка містить блок маркетингового аудита (стратегічний аудит системи розподілу, тактичний аудит системи розподілу й оперативний аудит системи розподілу). Ефективне управління складною структурою розподільних процесів в умовах, що змінюються, при значній нестабільності і невизначеності зовнішнього середовища стає можливим саме з позицій комплексного і системного підходів.

У роботі розроблено комплексну систему управління розподілом, що охоплює систему інформаційного забезпечення розподілу, систему стратегічного управління розподілом та систему оперативного управління розподілом.

У рамках системи оперативного управління розподілом запропоновано логістичну систему DRP, головною задачею якої є створення можливості для ТзОВ «Захід» швидко реагувати на зміни попиту, визначати попит на нафтопродукти на АЗС і на цій основі розробляти погоджений у часі і кількості план потреб для кожної ланки в системі розподілу. В її межах запропоновано модель прогнозування попиту на нафтопродукти, система управління запасами з фіксованим розміром замовлення чи Q-системи. Для практичної реалізації системи DRP розроблено комп'ютерну програму. Усі стратегічні заходи щодо розвитку системи розподілу, управління стратегічними можливостями в області розподілу, удосконалення бізнес-відносин в системі розподілу, нівелювання ризиків розподілу, підвищення ефективності управління логістичним потенціалом повинні бути взаємоузгодженими і скоординованими, тому що ефективність управління розподілом залежить від ступеня інтеграції даних стратегій.

3.3 Розробка пропозицій щодо удосконалення діяльності підприємства

Автозаправна станція призначена для заправки транспортних засобів нафтопродуктами. На АЗС здійснюються такі технологічні процеси: прийом, зберігання, відпуск, і облік кількості нафтопродуктів. АЗС експлуатується відповідно до вимог до засобів вимірювання, протипожежним заходам, екологічної та санітарної безпеки, охорони праці. Доставка нафтопродуктів на АЗС здійснюється автомобільним транспортом (бензовозами). На АЗС на даний момент реалізуються чотири види палива: АІ-95, АІ-92, А-76 (3 клас палива) і ДТ. управління кадровий стратегічний підприємство

На сьогоднішній день неухильно збільшується кількість легкових автомобілів. При цьому частка нових легкових автомобілів іноземного виробництва також неухильно зростає. Відповідно виникає потреба в їх забезпеченні бензином високої якості, що відповідає всім європейським стандартам, оскільки сучасний високотехнологічний автомобіль не може працювати на низкооктановом і погано очищеному паливі.

Мережа АЗС товариства з обмеженою відповідальністю «Захід» знаходиться в досить жвавому місці і кількість автомобілів заїжджають на заправку досить велике. Частина автомобілів на розглянутій мережі АЗС не може обслуговуватися, тому що вимагають бензину більш високої якості, ніж представлено.

Реконструкція будь-якої з АЗС може призвести до зростання загального обороту автозаправної станції. У реконструкцію станції буде входити відкриття магазину, за рахунок реконструкції частини будівлі АЗС під магазин. Для цього необхідно буде закупити спеціальне обладнання для магазину (вітрини, холодильні камери і т.д.). Відкриття магазину при АЗС вже перестало бути конкурентною перевагою - у всьому світі це є бізнес-стандартом. Продаж супутніх товарів здатна приносити АЗС до 70% прибутку, але тільки за однієї умови: торгівля в магазині повинна бути правильно організована.

Згідно з результатами міжнародного дослідження, проведеного компанією ACNielsen, ринок магазинів на фірмових заправках Західної Європи, США і ПАР добре розвинений: 61% жителів коли-небудь відвідували такий магазин, 28% міського населення відвідують їх регулярно, а в мегаполісах цей показник досягає 40%.

У Великобританії, наприклад, в 2002 році на автозаправках працювало близько 11 тисяч фірмових магазинів з сукупним оборотом близько 2,5 мільярда фунтів стерлінгів, а в Німеччині середньорічний обсяг продажів кожного з 15700 магазинів перевищив 500 тисяч євро. Організація магазинів на заправках має очевидні переваги: маржа в таких магазинах вище, ніж в супермаркетах та інших торговельних точках, і здатна в залежності від асортименту досягати 50-70%. Високі ціни компенсуються зручністю для покупця (наприклад, цілодобовим режимом роботи). Крім того, багато з асортименту магазину при АЗС потрапляє в категорію предметів імпульсних покупок, ціна яких не впливає на вибір клієнта. Однак щоб змусити покупців забути про обмеженому асортименті і високих цінах, знадобиться особливий вид мерчендайзингу. За даними компанії ACNielsen, на Заході більшість покупців в першу чергу звертають увагу на чистоту магазину і постійна наявність затребуваного товару. Дружелюбність обслуговуючого персоналу і зручне розташування товарів відіграють велику роль для 55% відвідувачів, широкий асортимент хвилює 54,5% опитаних.

Асортиментний стандарт магазину на заправці вимагає більш ретельного опрацювання, ніж асортимент звичайного «сусіднього» магазину. Жорстка асортиментна матриця просто необхідна, так як площа магазина при АЗС обмежена і склад зазвичай відсутній. В асортимент, який може бути представлений навіть у самих маленьких магазинах, зазвичай потрапляють товари імпульсної групи. Повертаючись до питання стабільності попиту, слід сказати, що стабільність попиту на паливо для автотранспорту пов'язана з відсутністю товарів - замінників і обмеженістю альтернатив. Але можливо і їх поява в майбутньому, йдуть розробки нового екологічно чистого палива, але, як і у випадку з газом, для його використання потрібні інші двигуни, а значить інші машини, так що поки існують бензинові, інжекторні і дизельні двигуни ми будемо на плаву, а це не менше 10-15 років. Є варіанти менш радикальної зміни палива - застосування добавок для зниження шкоди від викидів відпрацьованого палива. Але тут то ми не програємо, а скоріше виграємо, адже наш постачальник палива при наявності власної лабораторії він зможе швидко перейти на нове паливо.