Мотив коллективизма

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одним из основных мотивов человеческого поведения является мотив коллективизма. Это объясняется тем, что человек существо социализированное, живущее в социальном обществе. С первобытных времен люди объединялись в группы, сначала в родоплеменные объединения, затем в общины, коллективы и другие организации. Такое поведение людей во все времена было необходимо, для того чтобы выжить в трудной борьбе с природой, с другими враждебными группами людей. Народная мудрость гласит: «Один в поле не воин». И хотя во все времена находились отшельники, которые по различным причинам удалялись от общества и от жизни в коллективе, но, тем не менее, подавляющее большинство людей жило и продолжает жить и работать в коллективных группах.

Слово «группа» пришло в русский язык из немецкого языка, а в немецкий попало из итальянского (gruppo), где означало несколько симметрично скомпонованных фигур, составляющих сюжет живописного, графического или скульптурного произведения. Во второй половине XIX века в разговорной речи слово «группа» означало некоторые скопления людей.

Рассматривая любую организацию и проблемы управления ею, мы всегда можем представить ее как группу людей (персонал), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для достижения общих целей и задач, стоящих перед организацией. Грамотное управление персоналом является наиболее эффективным средством в деятельности социальных групп, о которых мы говорили выше. Кроме того, любая организация всегда создается людьми и достаточно часто, за исключением малых предприятий, имеет сложную разветвленную структуру управления. Это обстоятельство сильно затрудняет эффективный контроль и координацию действий членов организации на неформальном уровне или путем самоорганизации, хотя в любом случае надо стараться по возможности осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику с учетом его личных потребностей, интересов и ценностных ориентаций. Тем не менее, каждая организация должна иметь в своей структуре централизованный орган управления - администрацию, основным видом деятельности которой является выполнение некоторой совокупности функций, направленных на обеспечение координации деятельности сотрудников организации для выполнения миссии и целей организации.

Для эффективного управления организацией руководителям необходимо понимать социальную структуру организации и особенности различных видов групп, в которые могут объединяться работники.

Цель курсовой работы - рассмотреть понятие внутригрупповых отношений и психологические закономерности развития групп.

Задачи курсовой работы:

- определить понятие групп в организации и последовательность их формирования;

- рассмотреть психологические закономерности развития групп в организации;

- рассмотреть формы группового поведения работников.

Структура курсовой работы: введение, три раздела, заключение и список использованных источников.

1. Понятие групп в организации и последовательность их создания

координация внутригрупповой общность самоорганизация

В учебном пособии «Организационное поведение» под редакцией С.А. Шапиро дается следующее определение: «Группа - это общность двух и более людей, объединенных общей целью и взаимодействующих для достижения этой цели» [28, с. 72].

Группы можно классифицировать по различным признакам. Рассмотрим несколько классификаций групп людей [13, с. 45-47].

Группы можно разделить на условные и реальные. В условные группы, как правило, объединяют людей по различным социальным и демографическим признакам, таким как пол, возраст, уровень образования, профессия, статус. Такое деление на группы применяется при проведении различных социологических исследований персонала в организации. В дальнейшем при рассмотрении результатов исследований мы будем анализировать потребности людей, входящих в именно такие условные группы респондентов. При этом реальные люди, включенные в такие группы, не имеют между собой межличностных отношений, могут ничего не знать друг о друге и не подозревать, что те или иные исследователи объединили их в такую по ряду критериев. К реальным группам людей относятся общности, действительно существующие в определенном пространстве и времени, и характеризуются тем, что ее члены связаны между собой формальными и неформальными взаимоотношениями. Они могут различаться по величине, внешней и внутренней организации, назначению и общественной значимости. К таким реальным организациям можно отнести класс учеников в школе, студенческую группу, взвод солдат, отдел маркетинга фирмы и др. Реальные группы характеризуются тем, что их члены сознательно чувствуют свою принадлежность к данному образованию.

Группы можно разделить на большие и малые. Естественно, что это деление происходит среди реальных гpyпп. К большим по численности группам относятся как стихийно возникающие и кратковременно существующие общности людей (например, толпа на митинге), так и длительно существующие, имеющие исторические корни, устойчивые образования, такие как классы, религиозные группы, нации, профессиональные союзы, социальные группы. Анализируя поведение больших групп, можно понять смысл, закономерности и тенденции развития многих социальных процессов, протекающих в обществе. Именно под влиянием различных больших групп формируются общественные ценности и нормы социализированного поведения. Малые группы - это небольшие социальные образования.

В более практическом плане проблемы малых групп в организациях изучаются для выявления резервов интенсификации различных видов совместной трудовой деятельности и оптимальных методов управления коллективной деятельностью людей. В социологии была разработана теория малых групп, предметом изучения которой является место и функции малой группы в системе социального организма, их специфика как элементов социальной структуры. Но в то же время сейчас нет единого мнения, что такое малая группа. Один из видных специалистов в области социальной психологии Г.М. Андреева под малой группой понимает группу, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов. Другими словами, по ее же мнению, малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов. Чтобы дать более понятное определение малой группы, то можно сделать вывод, что малая группа - это группа, состоящая не менее чем из двух человек, встyпающих в непосредственные межличностные контакты, имеющих общую цель, осознание своей принадлежности к этой группе и общие нормы взаимодействия в группе. К малым группам мы можем с полным основанием отнести производственные бригады на предприятиях, состоящие из 5-6 человек, локомотивные бригады, состоящие из двух человек: машиниста и его помощника и некоторые другие. В японской системе управления персоналом считается очень эффективным методом создавать и управлять малыми группами, состоящими из 4-б работников.

Среди малых групп выделяют первичные и вторичные. Первичные группы состоят из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, основанные на индивидуальных отношениях и отличающиеся высокой солидарностью. Характерными чертами такой группы являются малая численность, пространственная близость, длительность существования, единство целей, добровольность вступления в группу, неформальный контроль за поведением членов группы. Применительно к организации первичной группой можно считать нескольких учредителей фирмы, например общества с ограниченной ответственностью, реально объединенных партнерскими интересами и участвующими в управлении компанией с распределением между собой функциональных обязанностей.

Вторичная группа образуется из людей, между которыми могут полностью отсутствовать неформальные взаимоотношения. Взаимодействие членов такой группы обусловлено к достижению определенных целей. В таких группах основное значение придается не межличностным отношениям, а умению членов группы выполнять определенные функции (например, артель грузчиков).

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. При этом они могут быть малыми, но как бы малы они ни были - это формальные подразделения, основной функцией которых по отношению ко всей организации является выполнение конкретных задачи достижение определенных конкретных целей. Примером таких формальных организаций в рамках предприятия могут служить отдел кадров, отдел снабжения и другие подразделения, в которых работают реальные сотрудники. Формальные организации в свою очередь подразделяются на три основных типа: группы руководителей, производственные группы и комитеты [14, с. 95].

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из самого руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь также могут быть руководителями нижестоящего уровня. Иначе такая группа называется управленческой командой. Примером типичной командной группы является президент компании и вице-президенты по основным направлениям. Или директор магазина и заведующие секциями.

Другой тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из сотрудников, вместе работающих над одним и тем же заданием. У этих сотрудников есть общий руководитель, но такая группа отличается от командной группы тем, что у ее членов значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Примером такой группы может служить коллектив разработчиков программного обеспечения или какая-либо группа экспертов.

Третий тип формальной группы - комитет или комиссия. Это группа сотрудников внутри организации, которой делегированы определенные полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Так, например, в ВУЗах в период набора студентов образуется приемная комиссия, в которую включают различных сотрудников ВУЗа - заведующих кафедрами, деканов, методистов, которые в период текущего учебного года выполняют свои должностные обязанности. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, командами. Но в любом случае здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. Комитеты бывают нескольких видов. Специальный комитет (комиссия) - это временная группа, сформированная для достижения определенной цели. В производственных организациях создаются комиссии, расследующие обстоятельства несчастного случая или производственного травматизма, в которые входят главный инженер, представители отделов охраны труда, кадров, представители профсоюзов. Такие комиссии выясняют обстоятельства происшедшего случая и устанавливают меры, которые необходимо предпринять для недопущения подобных случаев впредь [28, с. 78].

Постоянный комитет - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Примером такого комитета может служить такой орган как совет директоров, в свою очередь поделенный на различные подкомитеты и комиссии: ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет. Руководителю организации часто подчиняются такие группы как: комиссия по трудовым спорам, комиссия по премированию, комиссия по социальным вопросам.

Кроме формально организованных комитетов в организациях также могут существовать неформальные комитеты, то есть группы работников, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Как все неформальные рабочие группы они могут либо содействовать работе формальной организации либо находиться в оппозиции к ее деятельности. Так, например, в Московском метрополитене, наряду с официально действующим профсоюзным комитетом, занимающимся в основном решением социальных вопросов в сотрудничестве с администрацией, существует независимый профсоюзный комитет, находящийся в оппозиции к деятельности администрации и считающий своей целью бороться за соблюдение прав работников не путем соглашений с руководством, а предъявлением судебных исков, устройством митингов, пикетов и забастовок [28, с. 79].

Все перечисленные виды формальных групп должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако на практике это не всегда получается. Для эффективной работы организации необходимо грамотное и эффективное управление каждой формальной группой внутри организации. Эти взаимозависимые группы представляют собой модули, образующие организацию как единую систему. Организация сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи при том условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности, входящей в нее. Таким образом, чем лучше руководитель понимает, что представляет собой группа и факторы ее эффективности, чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Неформальные группы - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Неформальные группы чаще называют неформальными организациями. Для удобства будем использовать для их обозначения именно этот термин. Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может стать фактически доминирующей в организации и активно противодействовать деятельности руководства. Примером может служить деятельность американских тред-юнионов (профсоюзов), имеющих очень большую силу в защите прав работников, при этом они могут устраивать различные забастовки и митинги, полностью локализующие деятельность предприятия и заставляют руководство идти на соглашение. Особенно активной такая деятельность была в первой четверти двадцатого века. Неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. В большой организации существует не одна, а несколько неформальных групп. Большинство из них объединены в своего рода сеть. Поэтому можно считать, что существующая на предприятии неформальная организация - это объединение ряда неформальных групп. Трудовая среда на предприятии особенно благоприятна для создания неформальной организации, поскольку формальная структура организации и ее задачи собирают вместе одних и тех же людей, много лет подряд трудящихся изо дня в день, бок о бок. Они каждый день встречаются, у них часто возникают одни и те же интересы, потребности, ценности, вырабатываются совместные нормы поведения, так как они проводят в данном коллективе больше времени, чем в собственной семье. Характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом и взаимозависят друг от друга. Естественным результатом этого социального взаимодействия является спонтанное объединение людей в неформальные группы и возникновение неформальных организаций [18, с. 136-137].

Неформальные организации имеют много общего с формальными, в чью структуру они оказываются вписанными. По сути дела они также организованы. У них есть лидер, определенная иерархия, цели и задачи, а также правила или нормы, которые служат для членов данной группы эталонами организационного поведения. Соблюдение или нарушение этих норм подкрепляется системой санкций и поощрений. Различие между формальными и неформальными организациями состоит в том, что первые создаются по заранее организованному и продуманному плану, а вторые возникают в результате спонтанной реакции на неудовлетворенные индивидуальные потребности членов группы.

Как и любое развитие, формирование группы - динамический процесс. Большинство групп находятся в непрерывном процессе изменения. Однако, как показывают исследования, группы проходят в своем развитии ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать сами по себе, как закономерности, присущие именно этой форме объединения работников. Эти четыре стадии могут быть условно разделены на формальное объединение индивидов, брожение, нормирование и деятельность [13, с. 88-91].

На первой стадии происходит формальное объединение членов группы. Еще недавно незнакомые или малознакомые друг с другом люди в силу различных обстоятельств объединяются. Они сначала ведут себя осторожно, следят за каждым шагом своих партнеров. Стадия характеризуется высокой степенью неопределенности в целях группы, ее структуре и лидерстве. Члены группы бросают «пробные камни», пытаются определить свои роли и выбрать, какой тип поведения адекватен ситуации. Эта стадия завершается в тот момент, когда индивиды начинают воспринимать себя членами группы.

На второй стадии индивиды соглашаются с существованием группы, но сопротивляются контролю, который она накладывает на своих членов. Происходит распределение и выяснение новых форм деятельности. Решения принимаются, как правило, на основе мнения большинства. Возникает конфликт, связанный с лидерством. По завершении этой стадии в группе формируется сравнительно четкая иерархия внутригруппового лидерства.

Третья стадия - это стадия формирования в группе близких взаимосвязей, общности норм и ценностных ориентаций. На этой стадии можно говорить об упрочнении группы. Здесь группа выступает именно как группа. Все знают свои роли и осознают ответственность за их исполнение. Стадия нормирования завершается образованием четкой структуры и общим набором ожиданий о том, что есть правильное поведение. Несогласные с новыми ролями вынуждены по крайней мере смириться и временно следовать групповым нормам и требованиям. В некоторых случаях недовольные прибегают к своего рода защитным механизмам:

замыкание в себе, плохо скрываемое безразличие к целям группы, отсутствие вовлеченности, углубленность в другие заботы;

гиперкритицизм, самореклама, неблагоприятные прогнозы в отношении дальнейшей судьбы группы;

жесткий формализм, подчеркнутая вежливость, буквоедство, строгое следование нормам;

подобострастие, жесты панибратства, капризничание, инфантилизм;

превращение дела в шутку;

излишняя словоохотливость, вызовы на разговор, рассказы о собственных переживаниях и т.д.

Подобные средства защиты могут появляться и на других стадиях развития группы, и менеджер должен быть подготовлен к их устранению.

Последняя стадия - стадия деятельности. На этой стадии завершается становление группы в качестве психологической общности, структура принята всеми членами и предельно функциональна. Люди активны, нацелены на достижение цели, стремятся к саморазвитию и согласны работать на благо всех. Задания выполняются с общей ответственностью. Кульминацией этой стадии может стать достижение состояния групповой гармонии, при которой члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена с точки зрения единого целого.

Атмосфера приобретает теплый, дружеский характер. Люди чувствуют себя в полной безопасности и гордятся тем, что являются частью группы. Пожалуй, только на этом этапе развития можно говорить о превращении группы в команду.

Команда - малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, разделяемую каждым членом команды, групповые нормы и традиции.

Важным условием деловой эффективности команды является ее самоуправляемость.

Численность самоуправляемой команды обычно составляет 5-15 человек, в ней принимаются решения о распределении заданий, осуществляются взаимное обучение и контроль.

Эффективность команды определяется следующими факторами [11, с. 44-45]:

1) эмоциональная близость членов команды (не переходящая определенные границы);

совместное принятие решений;

взаимозависимость, взаимная компенсация недостатков;

отказ от сокрытия обид, откровенный обмен мнениями, уход от конфликтов;

5) совмещение в руководителе административных и лидерских качеств, его способность отказаться от личных амбиций, соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными.

В реальной жизни выделить указанные стадии в чистом виде удается лишь только в редких или критических ситуациях. Как правило, наблюдается параллельное и даже разнонаправленное протекание сразу нескольких процессов. Поэтому данные стадии правильнее рассматривать как общую схему, которая акцентирует динамичность группы и помогает лучше понять проблемы, которые в ней возникают.

Таким образом, группа - это общность двух и более людей, объединенных общей целью и взаимодействующих для достижения этой цели. Правильное формирование групп, а особенно производственных коллективов, обеспечивает успешность любой организации в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Психологические закономерности развития групп в организации

Правильное формирование групп, а особенно производственных коллективов, обеспечивает успешность любой организации в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Производственный коллектив - это группа людей, объединенных единой производственной целью. Для того чтобы коллектив был способен выполнять стоящие перед ним задачи, необходимо формировать его с учетом социально-психологических факторов. По мнению специалистов, первичный производственный коллектив должен быть по численности не более 25-30 человек. Это согласуется с нормой управляемости для руководителей первого уровня. Кроме того, в больших коллективах люди чувствуют скованность и стараются не привлекать к себе внимания. В коллективах же численностью до 30 человек каждый его член чувствует себя психологически комфортно, и это очень важно, так как именно в первичных производственных коллективах производится материальная продукция, и любое проявление инициативы приводит к улучшению результатов.

Социологи и психологи рекомендуют создавать производственные коллективы со смешанной возрастной структурой (40% работников в возрасте до 30 лет, 40% - в возрасте от 31 до 55 лет и 20% - в возрасте старше 55 лет). Сочетание в коллективе людей разного возраста, стажа и профессионального мастерства позволяет лучше организовать передачу опыта [7, с. 56].

В последнее время при формировании коллективов стали учитывать и такой фактор, как психологическая совместимость. Выделяют два вида психологической совместимости: психофизиологическую и социально-психологическую.

Первая подразумевает сходство в направленности психофизиологических реакций, синхронность психической деятельности людей. Учет этого вида психологической совместимости позволяет подобрать людей с приблизительно одинаковыми двигательными действиями, реакциями для работы на конвейерах.

Социально-психологическая совместимость является следствием наилучшего сочетания типов поведения людей и основывается на общности их интересов, привычек, потребностей и ценностных ориентации.

Деятельность работников не укладывается полностью в рамки официально утвержденных структур, процедур, должностей и взаимоотношений. Неформальная структура в значительной степени основана на личных отношениях, симпатиях и антипатиях работников, их интересах и т.п. Выполнять задачи, стоящие перед предприятием, иногда бывает трудно, если следовать только утвержденным положениям. В работе помогают личные контакты, знакомство с работниками других подразделений, общение с ними во время отдыха и другие трудно формализуемые факторы.

В связи с тем, что отношения в коллективах строятся не только на формальной основе, но и на основе личной симпатии друг к другу, в коллективах наряду с официальным руководителем может быть один или несколько лидеров.

Лидер - это стихийно выдвинутый руководитель из среды исполнителей, не имеющий официальных прав и ответственности. Он привлекает к себе людей и пользуется у них авторитетом в силу личных черт характера. Лидер способен объединить вокруг себя людей и возглавить достижение какой-либо групповой цели [10, с. 76].

Неформальная структура придает деловым отношениям гибкость, позволяет повысить интерес работника к своему труду, дает ему дополнительные источники удовлетворения работой.

Официальный руководитель должен иметь представление о неформальной структуре коллектива, чтобы через систему неформальных отношений влиять на работников, В своей деятельности официальные руководители должны учитывать мнения лидеров.

Попытки руководителей "расформировать" ту или иную нежелательную группу путем создания различных препятствий для контактов ее членов, подрыва авторитета лидера не только не приводят к желаемому результату, но и могут способствовать еще большему ее сплочению.

Между лидером и официальным руководителем могут возникнуть отношения либо сотрудничества, либо противоборства, антипатии.

В первом случае лидер помогает своей деятельностью руководителю, компенсируя недостатки в его работе. Во втором случае при неумелом руководстве фактическое управление может перейти к лидеру. Оптимальным следует считать положение, когда официальный руководитель является и лидером.

Существует несколько теорий лидерства. Кратко охарактеризуем некоторые из них [18, с. 88-89].

Теория власти и влияния. Как известно, власть - это возможность оказывать влияние на людей и на удовлетворение их потребностей. Руководитель использует как законную власть, предоставленную ему в соответствии с занимаемой должностью, так и экспертную и харизматическую.

Экспертная власть дает возможность влиять на людей благодаря своим знаниям, опыту, умениям, то есть благодаря его компетентности. А харизматическая власть, или власть примера, определяется личными качествами руководителя, его стилем руководства и внешними данными.

Власть реализуется с помощью влияния, которое лидер сумеет приобрести среди коллег, причем лидер не обладает законной властью. Влияние определяется возможностями лидера в неформальных отношениях. Пользуясь своим влиянием, лидер может использовать как свой авторитет, так и свою привлекательность.

Теория черт устанавливает личностные, социальные, интеллектуальные качества, которые отличают лидеров: высокую уверенность в себе. Энергичность, инициативность, эмоциональную выдержанность, устойчивости к стрессам (толерантность).

Для эффективной работы лидеры должны обладать определенными способностями: управленческими, организаторскими, коммуникативными, ораторскими, административными.

Теория трансформационного лидерства основывается на влиянии лидера на коллег в процессе трансформирования организации. Эта теория выдвигает следующие требования к лидерам: умение вести за собой людей, интеллектуальное и экономическое стимулирование, вовлечение людей во взаимодействие. Такие лидеры способствуют созданию работоспособных групп, поддерживают талантливых людей.

Теории харизматического лидерства. Данная теория основывается на предположении, что лидер обладает харизмой, которая определяется следующими его качествами:

- уверенностью в себе;

- ярко выраженными управленческими навыками;

- интеллектом, памятью, вниманием, позволяющим оценить Ситуацию и распознать благоприятные возможности на пути достижения выбранной цели;

- социальной чувствительностью и способностью понять переживания другого, требуемыми для понимания потребностей и ценностей сотрудников.

Психологический климат в коллективе зависит от многих факторов: психофизиологической совместимости, общности интересов, совпадения взглядов на события, наличие группового давления на индивидов групповой сплоченности, конформности членов группы.

Становясь членом группы, индивид соблюдает групповые нормы, причем группы могут оказывать сильное влияние на ее членов. Индивид ощущает себя частью команды и ориентирован на мнение других. Легко переносят давление группы люди, обладающие конформностью, то есть умением приспособляться, изменять свое поведение в соответствии со стандартами, принятыми в группе. Противоположностью конформности являются независимость, самостоятельность, устойчивость к групповому давлению.

Наиболее рельефно конфорность проявляется в условиях открытого конфликта между мнением группы и мнением индивида. То, в какой мере индивид готов следовать мнениям группы, и определяет степень его конформности. Конформность может приводить человека к тому, что он, даже осознавая неверность своих действий, осуществляет их, потому что группа делает это. Конформность может превратить человека в бессловесный придаток группы, винтик в групповом механизме.

Однако без конформности не может быть создано сплоченной группы, не может быть установлено баланса во взаимоотношениях между человеком и группой.

Так как конформность во взаимоотношениях человека с группой, с одной стороны, выступает условием интеграции в группу, а с другой - может порождать негативные последствия как для окружения, так и для данного индивида в частности, важным является выяснение того, какие факторы и в какой мере требуют от члена группы делать уступку общественному влиянию.

Характер решаемых задач оказывает влияние на степень конформности в поведении человека. Если задачи четко не определяемы, если они не имеют однозначного ответа, то они заставляют человека, выполняющего их, больше поддаваться влиянию группы. На конформность в поведении человека в группе оказывает влияние число членов группы. Если в группе пять членов, то единодушие начинает оказывать сильное влияние на индивида. Дальнейший рост числа членов группы слабо сказывается на увеличении влияния группы на человека. В процессе становления группы особое значение приобретает принятие общих норм и их согласие с общими целями. В этом случае речь идет о групповой сплоченности, то есть процессе формирования в группе особого типа связей, которые позволяют превратить формальное объединение людей в действительную группу, функционирующую в соответствии с определенными целями и нормами и связанную устойчивыми отношениями [28, с. 45-46].

Следует отметить, что близкие понятия «групповая сплоченность» и «совместимость», по сути дела, обозначают разные аспекты единого процесса. Совместимость членов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, но что он интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития отношений, при которой все члены группы в наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности.

Групповая сплоченность определяется уровнем совпадения эмоциональных привязанностей, совпадения ценностных ориентаций и степенью включенности в совместную деятельность, причем основным фактором формирования сплоченности выступает совместная групповая деятельность.

На формирование психологического климата в группе влияют и факторы, которые мало зависят от индивидуальных особенностей членов группы. К таким факторам относятся размер группы, ее пространственное расположение, сложность и разнообразие решаемых группой задач, а также система вознаграждения членов группы.

В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения, и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее, меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой. Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они работают в группе среднего размера (5-6 человек). Маленькие группы порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не уделяется достаточного времени для каждого члена группы.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение.

Можно выделить три важные характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависит взаимоотношение между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место, отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает удовлетворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, то есть то пространство, в котором находится тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем. Так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола. В-третьих, это взаимное расположение рабочих мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активации и консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стала, То это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидерства. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы группы только за счет правильного размещения рабочих мест.

Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Отмечено, что решение формальных задач, например математических, в меньшей мере способствует развитию отношений между членами группы, чем решение задач гуманитарного профиля.

Известно, что задачи и функции, выполняемые группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач наблюдаются большое давление группы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных задач.

Можно указать несколько характеристик задач, на которые важно обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной задачи будет влиять на группы в целом и на поведение ее членов. Во-первых, надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами группы в процессе решения задач и как часто они будут общаться друг с другом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые определенными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача является структурированной.

Системы вознаграждения не могут сами по себе дать ответ на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной оплаты, коллективно-сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

насколько взаимозависимы действия членов группы;

- насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

низкая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате;

- низкая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате;

- высокая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате;

- высокая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате [28, с. 74].

Первый и четвертый случаи порождают много проблем во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случай могут способствовать успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами группы.

Таким образом, на формирование психологического климата в группе влияют и факторы, которые мало зависят от индивидуальных особенностей членов группы. К таким факторам относятся размер группы, ее пространственное расположение, сложность и разнообразие решаемых группой задач, а также система вознаграждения членов группы.

3. Партисипативное управление и процесс группового принятия решений

Одной из перспективных форм группового поведения работников, ведущей к повышению эффективности группы и достижению стоящих перед нею целей, является партисипативное управление, одновременно являющееся и способом стимулирования работников.

Это программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями [28, с. 140-142].

Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастyщих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений члена-Ми этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной выработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимуществами партисипативного управления являются: преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; рост макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Рассмотрим, как осуществляется процесс или процедура группового принятия решений, предлагаемых системой партисипативного управления.

В данном случае речь идет о групповом обсуждении проблем, в результате которых группа как таковая принимает определенное решение. Процесс группового принятия решений состоит из нескольких стадий.

а) руководитель группы, или один из ее членов ставит проблему, которую надо решить;

б) по этой проблеме остальными членами группы собирается различная фактическая информация, необходимая для постановки задачи;

в) происходит выдвижение мнений членов группы. Дается оценка методов решения проблемы, основанная на собранной информации и высказанных мнениях;

г) происходит согласование процедуры принятия решения большинством голосов членов группы.

Если структурировать эту последовательность, то она будет выглядеть так [14, с. 113-114]:

инициирование;

поиск информации;

диагностирование;

выяснение мнений;

оценка;

принятие решения.

Разумеется, что такой способ группового принятия решений характерен для демократического стиля руководства группой и практически не возможен при авторитарном управлении. В процессе группового принятия решений руководитель должен следить за участием в процессе принятия решений всех членов группы, за последовательностью действий, чтобы члены группы не переходили на новую стадию, не завершив свою деятельность на предыдущем этапе.

При возникновении конфликтной ситуации в период принятия группового решения на любой из стадий руководитель не должен терять контроля за ходом процесса, не пытаясь перейти на авторитарные методы управления. Ему следует выполнять функции поддержки группы: поощрение сотрудников, поддержание миролюбивой обстановки, поиск компромиссов, подведение итогов, установка норм поведения.

Лидер группы должен иметь установку на сотрудничество, проявляющуюся в следующих факторах:

создание условий и поощрение свободного выражения чувств и мнений;

умение слушать и не возражать говорящим членам группы;

принятие проявляемых членами группы чувств или эмоций как реально существующих вещей, не означающих, что лидер одобряет их или согласен с ними;

выражение перед группой коллективных чувств, подчеркивающих факт их существования.

Без осуществления группового процесса принятия решений группа или вообще распадется или станет малоэффективной.

Рассмотрим пример управления групповым поведением
на примере японского менеджмента персонала [23, с. 136-137].

С середины 60-х годов ХХ века в экономику вошло понятие «японского чуда» - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом - Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный наем персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрикорпоративное единство. Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование, как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления персоналом принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех выше описанных методов существует еще ряд механизмов.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» - «желательное», как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но, хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот конкуренция между группами всемерно поощряется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы [23, с. 138].

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь учитываются самые разные проявления, на первый взгляд кажущиеся мелкими. Регулярная зарядка всем коллективом перед началом рабочего дня, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления, японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляется перестроение персонала, в результате которых работник поднимается на новую более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо

Принципы, положенные в основу системы управления персоналом, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» - систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии Тойота-Дженерал моторс в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвован чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год, при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

...