Анализ особенностей системы управления персоналом на примере таможенных органов Кыргызской Республики

- Переход на электронную передачу информаций и отчётов в УГКНС и др.

- Повышение уровня сотрудничества между ГТС и другими государственными органами в том числе (Минфин, Министерство эконом.развития, УГКНС, региональными отделениями казначейств, органы местного самоуправления).

- Составление материальных отчетов, предоставление финансового плана.

СРЛС:

- Ведение базы данных учета личного состава;

- Постоянное повышение уровня квалификации сотрудников.

3.3 Совершенствование системы подбора и подготовки кадров

В вопросах подбора кадров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем, чтобы впоследствии сотрудники получали возможность выслужить установленный законом срок непосредственно в таможенных органах и получить таможенную пенсию. Так что в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего таможни с соблюдением всех ее этапов.

Что касается поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов на службу в таможенные органы, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики. Некоторые могли бы быть взяты из экономики персонала. Экономика персонала объединяет в единое целое весь спектр кадровых вопросов и может служить катализатором эффективности. Исследование проблем экономики персонала имеет не только теоретическое, но и большое практическое значение. По его результатам можно получить ценные рекомендации относительно повышения эффективности управления человеческими ресурсами. На теоретическом уровне одна из функций экономики персонала заключается в возможности получения рекомендаций на базе экономической теории для кадрового хозяйства организации или экономического обоснования кадровых концепций и мероприятий.

Чтобы показать полезность для кадрового хозяйства разработки конкретных рекомендаций на базе экономических теорий, целесообразно остановиться на одном специфическом аспекте? информационной асимметрии

В частности, вопрос стоит о неопределенности сведений о качестве отбираемого персонала. При этом имеется в виду качество претендентов на рабочие места, то есть их знания, мотивы, планы относительно сроков работы. Информационная асимметрия здесь складывается не в пользу организации.

У организации имеются две возможности компенсировать информационный дефицит. Первая заключается в использовании для отсева неугодных претендентов метода экспертных оценок. Это традиционный способ, применяемый на практике, в теории и научных исследованиях. За крупное вознаграждение организация может нанять экспертов для проведения необходимого анализа, получения справок и экспертных заключений. Этот способ вряд ли применим в отношении таможенной системы.«Крупное вознаграждение» за экспертные оценки говорит само за себя, поскольку финансирование таможенных органов всех уровней осуществляется из бюджета.

Теория информационной асимметрии указывает, что существует еще одна возможность ликвидации информационного пробела. В теории кадрового хозяйства она практически не рассматривается. Речь идет о само отборе. Эта процедура состоит в том, что претендента подводят к необходимости сообщить о себе релевантную информацию. Эту методику можно рассмотреть на конкретном примере. С ее помощью нетрудно узнать, намерены ли претенденты работать в организации в течение длительного времени. Для этого претендентам предлагается два варианта оплаты труда. По первому заработная плата сразу устанавливается высокая с условием, что в дальнейшем она будет медленно возрастать. По второму варианту первоначальная зарплата устанавливается низкой с условием, что она будет расти с увеличением рабочего стажа. Претенденты, намеревающиеся работать в организации в течение длительного времени, выберут второй вариант, остальные ? первый.

Таким образом, экономическое моделирование кадровых проблем может стать основой для заключений, которые раньше осознанно не делались, а также базой для разработки конкретных оперативно-организационных рекомендаций для кадровой практики.

Определяющее значение в кадровой политике таможенных органов имеют вопросы подготовки кадров. За этим настоящее и будущее профессионального ядра таможенной системы. Лучшим вариантом могло бы быть целенаправленное обучение «тренеров», то есть тех, кто затем передаст полученные знания инспектору таможни и таможенного поста. Такова, кстати, классическая схема повышения квалификации и переподготовки таможенных кадров за рубежом. Важную роль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров, прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и руководителей всех уровней. Без их обучения навыкам управленческой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможенной службы в соответствии с требованиями времени.

Анализ положения дел показывает, что уровень квалификации работников все более становится сдерживающим фактором в дальнейшем развитии таможенной службы, повышении эффективности ее функционирования. Многим специалистам, влившимся в таможенную систему особенно из народного хозяйства, недостает компетентности, профессиональной культуры, психологической устойчивости, умения работать в сложных и экстремальных условиях.

В таможнях необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки части инспекторского состава. Переподготовкой и начальным обучением нового таможенного пополнения, как и прежде, будут заниматься отделы подготовки кадров таможен. На них же будут возложены функции самостоятельной подготовки сотрудников, их профессиональной учебы непосредственно в подразделениях и на таможенных постах, наставничества.

Курсовая подготовка по повышению квалификации требуется и сотрудникам центрального аппарата.

Государственная таможенная служба в настоящее время занимается разработкой порядка прохождения должностными лицами таможенных органов перед назначением на вышестоящую должность или сразу же после назначения курсовой подготовки по направлению деятельности в одном из таможенных учебных заведений или подразделений дополнительного профессионального образования со сдачей квалификационного экзамена.

В настоящее время в таможенной службе Кыргызской Республики работает около 1200 сотрудников. От уровня их квалификации в решающей степени зависит эффективность работы таможенной службы. В связи с этим в ближайшей перспективе предусматривается осуществление ряда мероприятий:

- разработка квалификационных требований к сотрудникам таможенных органов всех уровней;

- расширение издания учебной и справочной литературы с использованием научного потенциала правоохранительных органов;

- организация подготовки кадров для таможенных служб государств ? участников СНГ.

Привлечение кадров таможенных органов всех уровней и, в первую очередь, таможен и таможенных постов к различным формам обучения стало сегодня непременным условием должностного роста. Неучастие сотрудников в профессиональной учебе рассматривается как невыполнение ими своих служебных обязанностей. Поэтому к организации обучения и проведению занятий необходимо подходить творчески. Это значит:

- каждый руководитель ответственен за подготовку и уровень знаний своего подчиненного;

- начальник учит своих подчиненных;

- обучение должно быть регулярным и последовательным с сохранением принципа «от простого ? к сложному»;

- высокий уровень профессиональных знаний подчиненных, их стремление к освоению нового и передового должны быть замечены, такие сотрудники достойны похвалы и поощрения;

- занятия ? это не самоцель, учить нужно тому, что необходимо и помогает в работе.

3.4 Совершенствование кадровой службы. Ротация кадров в таможенных органах Кыргызской Республики

В таможенной системе недопустим кадровый застой. Но согласно статистике, около трети начальников таможен состоит в этой должности и работает в одной и той, же таможне пять и более лет.

Появляются «ветераны» и в других должностях. Одновременно увеличивается число сообщений о неделовых связях отдельных руководителей, об угрозах в их адрес со стороны криминальных структур. Есть примеры конфликтных отношений таможенных руководителей с местными органами власти и правоохранительными органами, что крайне осложняет их работу. Возникает необходимость регулярной смены кадров по горизонтали управления.

Ротация руководящего состава связана с большими издержками. Но решение этих проблем необходимо обеспечить, иначе плановые кадровые перемены в таможенных органах останутся лишь благим желанием.

Практика показывает недостаточность серьезной работы с резервом кадров на выдвижение. Это замечание в одинаковой степени относится к таможенным органам всех уровней. И, несмотря на то, что это направление деятельности таможни также регламентируется указаниями вышестоящих органов, инициатива руководящего звена таможни здесь была бы уместна. В этом отношении полезно использовать опыт работы с резервом кадров в других таможнях.

Деятельность кандидатов можно оценить по трем видам показателей: производственным, профессионально-деловым и социально-психологическим.

Хорошим стимулом к профессиональному росту и, как следствие, росту должностному, могла бы быть работа по определению лучшего таможенника, лучшего таможенного поста, лучшего отдела таможни. Государственной таможенной службой рекомендовано осуществление мероприятий в этом направлении при подведении итогов работы таможни за квартал (полугодие, год).

Лучшим таможенником признается должностное лицо, имеющим высокую профессиональную подготовку (определяемую на основе разработанных оценочных стандартов), в том числе, практические результаты, проявленные в процессе повседневной деятельности, в ходе контрольных проверок, зачетов и экзаменов, профессиональных конкурсов, активно участвующих в общественной жизни, отличающийся высоким уровнем культуры и другими личностными показателями (например: усердие в физическом и интеллектуальном совершенствовании, творческая самодеятельность, проявление подвига).

Многофункциональность, специфика деятельности подразделений и сотрудников таможни обуславливают определенную сложность в выборе «лучшего таможенника». Поэтому эту работу целесообразно проводить в 2-3 этапа, используя независимые характеристики и мнение коллектива, руководителя подразделения, начальника таможни.

Конечно, было бы желательно, чтобы лучшим таможенником был представитель подразделений, непосредственно занимающихся организацией таможенного дела, таможенным оформлением и контролем на постах и пунктах пропуска и олицетворял таможенника на границе.

Не исключено, что таким сотрудником будет представитель любого блока подразделений или отдельно работающий специалист, добивающийся наивысших показателей в своей деятельности или совершивший героический поступок, а также пользующийся особым уважением и авторитетом среди всех таможенников.

Аналогичным образом проводится работа по определению лучшего поста и отдела.

Лучшим таможенным постом (отделом) по итогам работы за квартал (полугодие, год) признается коллектив, личный состав которого имеет высокую профессиональную подготовку, показывает лучшие практические результаты деятельности и уровень дисциплины, проявляет разумную инициативу, настойчивость в устранении недостатков.

Для сравнения результатов могут использоваться показатели, образующие основную деятельность таможни. Среди них:

- количество обслуженных участников внешнеэкономической деятельности, принятых и оформленных таможенных деклараций, досмотренных и пропущенных через границу товаров и транспортных средств, пассажиров;

- количество выявленных нарушений таможенных правил;

- количество и качество проводимых с сотрудниками подразделений занятий по специальной и боевой подготовке, контрольных и внезапных проверок несения службы, выполнения должностных обязанностей;

- количество и качество отчетов и аналитического материала, направленных в вышестоящие органы, уровень исполнительской дисциплины;

- степень самостоятельности в организации труда, обучения и воспитания сотрудников;

- соблюдение законности в работе, уровень морально-психологического климата.

Таким образом, в процессе выбора«лучших» используются научно разработанные критерии количества и качества труда, сравнимости результатов, участие в нем все сотрудников. Эта работа формирует соревновательный дух, стимулирует достижение высококачественных показателей в повседневной служебной деятельности и оптимизм. Подобные мероприятия требуют времени и затрат, но они оправданы, поскольку обеспечивают положительный настрой у сотрудников таможни: достичь передовых позиций, стать лучше.

В настоящее время у таможенной службы Кыргызской Республики есть для этого все возможности. Первейшая задача? научить каждого служащего работать по-новому, на конкретный результат, а главное? изменить имидж Кыргызского таможенника и таможенной службы, во главу оценки деятельности каждого сотрудника ставить уровень его профессионализма и культуры в работе и в общении.

Сложившаяся в таможенных органах система управления кадрами не отвечает и концепции маркетинга персонала. Новые социально-экономические проблемы в наше время требуют и нового отношения к управлению персоналом организаций. И сегодня управление персоналом? это уже не просто вопросы организации труда, а экономический рычаг развития организации и повышения эффективности производства. У каждой организации должен быть свой выбор путей реформирования кадровых служб. Один из путей? объединение всех служб организации, связанных с формированием кадрового состава, с планированием и организацией труда, его оплатой и стимулированием. Эта новая служба (или объединение служб) должно иметь компьютерную технику.

Особое место в реформировании кадровых служб должно отводиться ее руководителю, который помимо высшего образования и специальной подготовки должен обладать опытом кадровой и руководящей работы, должен иметь развитые организаторские, коммуникационные и познавательные способности. Руководителю службы по управлению персоналом необходимо владеть техникой управления кадрами, методами оценки личностных, деловых качеств работников и результатов коллективной работы, вопросами практического применения основ законодательства в работе с кадрами, способами воздействия на коллектив, методами и техникой публичных выступлений, ведения переговоров при возникновении трудовых споров.

Заключение

управленческий мотивация персонал штатный

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «человеческие ресурсы».

В Кыргызской Республики же в период становления рыночных отношений на первый план также выдвигается потребность не в«кадрах», а именно в «человеческих ресурсах».Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Часть специалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровня сложности, чем их действительный потенциал.

Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении всей системы таможенных органов Кыргызской Республики.

Создание принципиально новой для современного Кыргызского государства таможенной службы? это уже свершившийся факт. И сейчас наступило время, когда решение задач ее дальнейшего развития уже нельзя обеспечить экстенсивными формами, свойственными начальному этапу становления.

За последние три года работа с кадрами выделена в таможенных органах в разряд приоритетных направлений. И это неслучайно, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма, организованности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед таможенной службой страны.

Научные основы менеджмента в значительной степени применяются на практике в отношении таможенной системы Кыргызской Республики и, в частности, Центральной таможни как составного ее элемента.

Нами дана характеристика Центральной таможне с точки зрения типов организации, выделяемых специалистами-менеджерами. На примере Центральной таможни мы исследовали работу всех семи законов, обязательных для любой организации. В структуре таможенной системы Кыргызской Республики и организационной структуре Центральной таможни соблюдены научные принципы построения организационных структур. Необходимость процесса развития карьеры заложена в самой структуры таможенной системы Кыргызской Республики. Практически, все составные элементы, этапы и движущие мотивы процесса развития карьеры в таможне соответствуют выведенным теоретически. Плановые начала процесса развития служебной карьеры также характерны для Центральной таможни, хотя они пока еще слабо развиты.

В результате проведенного анализа мы можем сделать следующие выводы.

Кадровая политика в Центральной таможне, то есть комплекс согласованных правовых, организационно-управленческих, социально-психологических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных перед таможней задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом как самостоятельного вида деятельности в области менеджмента.

Работа с персоналом в таможне проводится по следующим направлениям:

- своевременное пополнение подразделений кадрами;

- оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров;

обеспечение высокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника;

мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.

Работа с персоналом в таможне осуществляется в соответствии со следующими принципами:

1. Обеспечение строгого соблюдения требований законов, установленных норм и правил, регламентирующих жизнедеятельность работников, персональная ответственность за выполнение ими служебного и профессионального долга.

2. Доверие и уважение к работникам, объективная оценка их качеств и результатов служебной деятельности.

3. Создание условий для профессионального роста кадров, творческого исполнения ими своих служебных обязанностей.

4. Единоначалие с использованием в его пределах возможностей коллегиальных органов.

5. Оптимальное сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве, планомерное движение кадров.

6. Гласность, систематическое информирование работников по вопросам работы с кадрами.

Главным критерием оценки эффективности работы с персоналом в таможне являются результаты его деятельности в решении возложенных на него задач.

Тем не менее, работа с персоналом в Центральной таможне нуждается в совершенствовании. Поскольку таможня является исполнительным органом в иерархии таможенной системы, совершенствование кадровой политики в отдельно взятой таможне вне ее прямой зависимости от кадровой политики в таможенной системе в целом невозможно.

Для повышения эффективности кадровой работы, результатом которой является успешное выполнение поставленных перед Центральной таможней задач, для создания предпосылок и потенциальных возможностей для развития карьеры служащих таможни необходимо осуществить комплекс дополнительных мер:

Разработать методику определения нагрузки таможенных служащих и внедрить научно обоснованные межотраслевые и ведомственные нормативы труда.

2. Разработать квалификационные требования к различным категориям сотрудников таможенных органов всех уровней.

3. Внедрить современные методики поиска, подбора, проверки и определения профессиональной пригодности претендентов на службу в таможенных органах.

4. Обеспечить пополнение кадров таможни специалистами по таможенному делу

5. Обеспечить следующие возможности для непрерывного роста квалификации кадров таможни:

- ввести практику обязательного обучения на курсах повышения квалификации для всех служащих таможни по направлению их деятельности раз в год.

- расширить контакты служащих таможни с должностными лицами вышестоящих органов соответствующего направления деятельности на местах ? непосредственно в подразделениях таможни ? для решения оперативных вопросов, для проведения «круглого стола» теоретиков и практиков таможенного дела;

обеспечивать должностных лиц таможни возможностью получения дополнительного профессионального образования, которого требует специфика подразделения, (например, обучение на бухгалтерских курсах, компьютерная подготовка и так далее) за счет средств таможни;

- расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности таможни на базе других таможен Государственной Таможенной Службы.

6. Совершенствовать кадровую службу в таможне, оснастить ее современными техническими средствами и методиками работы с персоналом.

7. Совершенствовать работу по ротации кадров, а именно, расширить практику осуществления ротации между таможенными органами, предварительно уточнив ее правовую основу и подготовив материально-техническую базу перемещения кадров.

8. Расширить направления работы по формированию резерва кадров на выдвижение, а именно:

- осуществлять работу по выбору «лучшего таможенника» с последующим зачислением его в резерв кадров на выдвижение;

- расширить практику стажировок резервистов в других таможнях и вышестоящих таможенных органах.

9. Расширить издание учебной и справочной литературы и обеспечить таможни необходимым количеством экземпляров.

Литература

1. Таможенный кодекс Таможенного Союза.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное издание. ? К.: Триада Лтд, 2003.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е дополненное и переработанное. ? М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2005.

4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие.? М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

5. Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государственной службе. // Государство и право. ?2002. ? № 12.

6. Маусов Н. Менеджмент персонала ? ключевое звено внутрифирменного управления// Проблемы теории и практики управления. ? 2002. ? № 6.

7. Мишин А.К. В кадре ? кадровые службы. // ЭКО. ? 1996. ? № 9.

Размещено на Allbest.ru