Планирование, продвижение и карьера сотрудников
Теоретические основы планирования, продвижения и карьеры сотрудников. Управление деловой карьерой как частью системы управления персоналом. Способы воздействия на сотрудников. Раскрытие личностного потенциала работника. Стратегии карьерного роста.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.07.2017 |
| Размер файла | 123,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Функции начальника службы управления персоналом включают в себя:
1. Разрабатывать и участвовать в реализации кадровой политики.
2. Организовывать разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
3. Возглавлять работу по комплектованию кадрами рабочих, служащих, руководителей и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации, в соответствии с целями и задачами предприятия.
4. Обеспечивать функционирование системы адаптации новых сотрудников.
5. Организовывать формирования штатных расписаний в соответствии с действующим на предприятии Положением об оплате труда, утвержденными фондами заработной платы.
6. Организовывать работу по разработке положений о структурных подразделениях предприятия и должностных инструкций работников.
7. Организовывать и координировать комплекс мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального и морального стимулирования, оптимизации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
8. Организовывать разработку бюджета Службы управления персоналом и контролировать соответствие производственных и финансово- экономических результатов работы показателям утвержденного бюджета.
9. Обеспечивать постоянное совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.
10. Обеспечивать периодическую подготовку и своевременное предоставление генеральному директору аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам. Организовать составление необходимой отчетности по кадрам.
Очевидно, что выполнение данных функций подразумевает и планирование продвижения и карьеры работников, но четко в инструкции эти функции не указаны.
Функции менеджера по персоналу в оптовой и розничной торговле в целом совпадают. В них входят:
1. Принимать участие в разработке и реализации кадровой политики.
2. Организовывать разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
3. Обеспечивать прием и адаптацию молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Участвовать вразработке и проведении мероприятий направленных на их удержание.
4. Организовывать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами Генерального директора.
5. Организовывать ведение установленной документации по кадрам.
6. Обеспечивать подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения государственных и негосударственных пенсий работникам.
7. Следить за обеспечением социальных гарантий, соблюдением порядка трудоустройства высвобождающихся работников, предоставлением им установленных льгот и компенсаций.
8. Консультировать руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.
9. Вносить предложения по постоянному совершенствованию процессов управления персоналом на основе внедрения передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.
10. Обеспечивать периодическую подготовку и своевременное предоставление начальнику службы аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам. Организовать составление необходимой отчетности по кадрам.
11. Обеспечивать подготовку и заключение договоров по направлениям деятельности Службы управления персоналом.
12. Выполнять инструкции, правила и нормы по охране труда, производственной санитарии, пожарной безопасности, обеспечению авиационной безопасности, пропускного и внутри объектового режима, правила внутреннего трудового распорядка.
13. Информировать вновь поступающих на работу в Службу об условиях труда на рабочих местах, о наличии и состоянии индивидуальных и коллективных средств защиты, о производственном травматизме и профзаболеваемости, о мероприятиях по улучшению условий и охраны труда, ознакомить с должностными обязанностями и нормативными документами по охране труда.
Для должностных инструкций менеджеров по персоналу характерна та же проблема, что и для их руководителя: в инструкциях четко не прописаны функции планирования продвижения и карьеры работников, хотя их выполнение подразумевается за счет разработки кадровой политики, определения потребности в кадрах, отбора и адаптации персонала, организации приема, перевода и увольнения работников и др.
В связи с соответствием многих выполняемых менеджерами функций по управлению персонала представляется нецелесообразным выделение для каждого направления деятельности отдельного менеджера по персоналу.
В целом можно отметить, что каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи планирования продвижения и карьеры работников в системе управления персоналом. При этом ряд задач планирования продвижения и карьеры работников в изучаемой организации вообще не учитывается. В их число, например, входит расчет потребности в персонале, адаптация. Многие функции, например, анализ кадрового потенциала, планирование карьеры, развитие персонала вообще не упомянуты в должностных инструкциях работников службы. В связи с этим необходимо распределить обязанности каждого ее работника более эффективно и закрепить это в нормативных документах предприятия.
Роль планирования продвижения и карьеры работников в рамках управления персоналом на предприятии по предлагаемой методике оценивается степенью влияния решений службы управления персоналом в данной области на другие подразделения предприятия. Для этого анализируются отношения службы управления персоналом с другими подразделениями, определяется, какие подразделения руководствуются рекомендациями менеджеров по управлению персоналом в сфере планирования продвижения и карьеры работников.
Необходимость такой оценки обусловлена следующим. Концепция управления человеческими ресурсами означает, что предприятие должно ориентировать на эффективное использование человеческих ресурсов все свои подразделения. Т. е. эффективное управление человеческими ресурсами, включающее планирование продвижения и карьеры работников, должно быть задачей не только службы управления персоналом, все отделы должны помнить об этом. Служба управления персоналом должна координировать действия других отделов в этой области. Кстати, в связи с этой концепцией, выделение отдела управления персоналом на предприятии вовсе не обязательно. Главное - ориентация деятельности предприятия на управление человеческими ресурсами. Но мнения о том, как служба
управления персоналом должна взаимодействовать с другими отделами предприятия, расходятся. Другие отделы часто противятся тому, чтобы их деятельность была подчинена концепции управления человеческими ресурсами. Они судят о проблеме и интересах предприятия с точки зрения своего отдела. Само руководство не придает значения планированию продвижения и карьеры работников, следовательно, его результативность снижается.
Порядок взаимодействия службы управления персоналом предприятия с другими отделами в рамках планирования продвижения и карьеры работников представлен в таблице 2.
Таблица 2.
Порядок информационного взаимодействия службы управления персоналом ООО «ПодольскБытХим» с основными структурными подразделениями этого предприятия.
|
Взаимодействие |
Получает |
Представляет |
|
|
С Генеральным |
стратегию развития |
проекты нормативных |
|
|
директором |
предприятия; |
документов; планы и отчеты |
|
|
утвержденные |
работ службы управления |
||
|
нормативные документы; |
персоналом. |
||
|
планы реорганизаций; |
|||
|
утвержденный годовой |
|||
|
план работ и бюджет |
|||
|
службы управления |
|||
|
персоналом. |
|||
|
Со всеми |
заявки на подбор |
кандидатов для собеседования с |
|
|
подразделениями |
персонала; характеристики |
руководителями |
|
|
на работников; |
заинтересованных |
||
|
предложения по |
подразделений в целях |
||
|
проведению тренингов. |
выяснения профессиональной |
||
|
пригодности; проекты |
|||
|
нормативных документов; планы тренингов. |
На практике в 2015 году взаимодействие происходило с генеральным директором и отделом продаж при наборе торгового персонала.
Третьим направлением оценки планирования продвижения и карьеры работников в системе управления персоналом на предприятии является оценка финансирования этой деятельности. Эффективность управления персоналом зависит, среди прочего, от принципа финансирования и от правильности распределения затрат между отдельными составляющими деятельности по управлению персоналом.
На предприятиях программы планирования продвижения и карьеры работников(включая адаптацию, обучение и пр.) финансируется по разным принципам, например, в процентах от прибыли. При таком подходе средств, выделяемых на какую-либо работу в сфере планирования продвижения и карьеры работников, может оказаться недостаточно, поэтому необходимо давать оценку финансовой стороне этой деятельности на предприятии.
Многие отечественные компании, в том числе и изучаемое предприятие, рассматривают затраты на управление персоналом как статью расходов, а не как статью инвестиций -- и в этом их главная ошибка. Инвестиции вперсонал способны окупиться за счет повышения производительности труда, снижения текучести кадров и пр.
Проанализируем подробнее затраты на управление персоналом на предприятии за последние 2 года.
Таблица 3.
Затраты на управление персоналом ООО «ПодольскБытХим» в 2014- 2015гг.
|
Затраты на управление персоналом, включая планирование продвижения и карьеры работников |
2014 |
Удельный вес, % |
2015 |
Удельный вес, % |
Изменение удельных весов, +/- |
|
|
Затраты на управление персоналом всего, тыс. руб., темпы роста к базовому году, % в том числе |
140 100,0 |
100,0 |
350 250,0 |
100,0 |
- |
|
|
- затраты на набор и отбор персонала темпы роста к базовому году, % |
4,9 100,0 |
3,5 |
11,2 228,6 |
3,2 |
-0,3 |
|
|
- затраты на оплату услуг кадрового агентства темпы роста к базовому году, % |
21,6 100,0 |
15,4 |
50,4 233,3 |
14,4 |
-1,0 |
|
|
- затраты на обучение |
106,1 |
75,8 |
269,5 |
77,0 |
+1,2 |
|
|
персонала (тренинги) темпы роста к базовому году, % |
100,0 |
254,0 |
||||
|
- проведение |
7,4 |
5,3 |
18,9 |
5,4 |
+0,1 |
|
|
маркетинговых |
||||||
|
исследований на |
||||||
|
рынке труда |
100,0 |
255,4 |
||||
|
темпы роста к |
||||||
|
базовому году, % |
По данным таблицы, все показатели затрат на управление персоналом возросли более, чем в два раза, опережая темп прироста товарооборота. Рост общих затрат составил 2,5 раза, в том числе наибольший прирост произошел по затратам на маркетинговые исследования на рынке труда (155,4 %) и затратам на обучение (тренинги) персонала (на 154,0 %), последние составляют наибольший удельный вес в затратах на управление персоналом предприятия (77,0 % в 2015 г.). Возрос также удельный вес этих затрат в общем объеме затрат на управление персоналом, но незначительно (на 0,1 % и 1,2 % соответственно).
Таким образом, можно сказать, что предприятие уделяет управлению персоналом все больше внимания и пытается совершенствовать деятельность по планированию продвижения и карьеры работников. Это в значительной мере связано с повышением мобильности персонала, возросшей текучестью кадров и необходимостью повышать эффективность сбыта товаров, в том числе за счет обучения торгового персонала и, как следствие, роста его квалификации и карьерных пожеланий.
Рассмотрим конкретные показатели и баллы, по которым можно провести оценку планирования продвижения и карьеры работников в рамках системы управления персоналом на предприятии.
1. Выполнение функций планирования продвижения и карьеры работников при управлении персоналом
Функции 1,2 и 4 начальника службы на практике не выполняются, поскольку разработкой кадровой политики занят генеральный директор, запросы на набор персонала поступают от руководителей подразделений организации, а система адаптации на предприятии не разработана. Таким образом, выполнение функций начальником службы управления персонала оценивается в 10 баллов.
Из 13 перечисленных функций менеджерами по персоналу реально выполняются только 9. Первые три и девятая функции на практике не выполняются ни одним из менеджеров. Таким образом, выполнение ими функций оценивается в 19 баллов.
2. Роль и влияние решений службы управления персоналом на предприятии в области планирования продвижения и карьеры работников
Дается общая экспертная оценка положения службы управления персоналом с приведением соответствующего числа баллов:
- незаметное - 1,
- иногда влияющее - 2,
- среднее - 3,
- влиятельное - 4,
- приорететное - 5.
На изучаемом предприятии это влияние можно оценить как иногда влияющее - на 2 балла.
Это определяется тем, что в целом служба управления персоналом работает, исходя из того, что стратегические цели предприятия уже четко определены и представляют собой некую данность, исходные условия для планирования продвижения и карьеры работников. А в случае несогласия со стратегическими целями, увидев новую перспективу или обнаружив факторы, делающие цели неосуществимыми, служба управления персоналом может попытаться повлиять на стратегические цели предприятия. Иногда это
удается, но всегда остается последний барьер -- личное мнение владельца бизнеса и генерального директора по конкретному случаю планирования продвижения и карьеры конкретного работника. Естьшанс повлиять и на него, но последнее слово остается за имеющим право принимать решение.
Отделы предприятия, которые руководствуются рекомендациями службы управления персоналом, были указаны в таблице 2.
Включение в список каждого отдела оценивается одним баллом. Всего отделов 7, что дает 7 баллов.
Оценивается профессиональный уровень работников службы управления персоналом. Оценка может проводиться либо экспертным путем, либо по формальным критериям (образование, стаж работы и др.):
- очень высокий профессиональный уровень (высшее образование в сфере менеджмента и опыт работы не менее 5 лет) - 5 баллов,
- высокий профессиональный уровень (высшее образование в сфере менеджмента и опыт работы не менее 3 лет) - 4 баллов,
- средний профессиональный уровень (высшее непрофильное образование и опыт работы 1-3 года) - 3 баллов,
- ниже среднего профессиональный уровень (высшее профильное образование и отсутствие опыта работы) - 2 баллов,
- низкий профессиональный уровень (непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 1 баллов.
На изучаемом предприятии высокий профессиональный уровень у начальника службы управления персоналом, а менеджеры по персоналу имеют средний профессиональный уровень.
Общая оценка определяется как средняя величина их индивидуальных оценок - 3 балла.
3. финансирование планирования продвижения и карьеры работников в рамках управления персоналом на предприятии
Направление затрат на планирование продвижения и карьеры работников в системе управления персоналом, кроме указанных в таблице 3,
включает в себя оплату труда сотрудников службы управления персоналом, специальные программы и проекты в области
Наличие затрат по каждому направлению указывается 1 баллом (всего таких направлений 6).
Поскольку специальные программы и проекты в области планирования продвижения и карьеры работников (например, по адаптации персонала) не проводятся, то количество баллов равно 5.
Зависимость финансирования службы управления персоналом при планировании продвижения и карьеры работников:
- зависит от решаемых задач - 4 балла,
- меняется вместе с финансированием других подразделений - 3 балла,
- зависит от численности работников - 2 балла,
- неизменное финансирование - 1 балл.
На изучаемом предприятии финансирование зависит от решаемых задач, что дает 4 балла.
Общее количество баллов, которое может набрать оцениваемое предприятие по всем разделам - 34. На основе этой оценки можно найти наиболее проблемные стороны деятельности по планированию продвижения и карьеры работников на предприятии. Для этого нужно определить фактическое отношение баллов к максимально возможному.
Таблица 4.
Оценка отдельных характеристик деятельности службы управления персоналом по планированию, продвижения и карьеры работниковООО «ПодольскБытХим».
|
Характеристика деятельности службы управления персоналом на предприятии |
Максимальное число баллов |
Фактическая оценка, баллы |
Отношение фактической оценки к максимальной, % |
|
|
1. выполнение функций планирования продвижения и карьеры работников |
39 |
28 |
71,8 |
|
|
2. влиятельность решений службы управления персоналом в области планирования продвижения и карьеры работников |
5 |
2 |
40,0 |
|
|
3. отделы, руководствующиеся рекомендациями службы управления персоналом по планированию продвижения и карьеры работников |
7 |
7 |
100,0 |
|
|
3. профессиональный уровень работников службы управления персоналом |
5 |
3 |
60,0 |
|
|
4. финансирование планированияпродвижения и карьеры работников |
6 |
5 |
83,3 |
|
|
5. зависимость финансирования планирования продвижения и карьеры работников |
4 |
4 |
100,0 |
|
|
Всего |
66 |
49 |
74,2 |
Полученные цифры позволяют увидеть, что ни одна характеристика планирования продвижения и карьеры работников не соответствует максимальному значению. В целом уровень планирования продвижения и карьеры работников достигает от максимально возможного 74,2 %. При этом наиболее удовлетворительным можно назвать применение отделами предприятия рекомендаций службы управления персоналом и зависимость финансирования. Наиболее проблемным является влиятельность службы, профессиональный уровень работников службы управления персоналом и выполнение функций планирования продвижения и карьеры работников.
Таким образом, по данным этой главы можно сделать следующие выводы.
ООО «ПодольскБытХим» (далее - предприятие) действует на рынке Подольска с 2002 года, осуществляя оптовую и розничную торговлю втоварами бытовой химии.
Деятельность предприятия является прибыльной при реализации продукции, в то же время ее эффективность необходимо повысить. Сделать это можно, в частности, за счет оптимизации работы службы управления персоналом предприятия по планированию продвижения и карьеры работников. Это позволит повысить эффективность использования его человеческих ресурсов.
Следует отметить, что на предприятии работают два менеджера по персоналу, обязанности которых поделены между собой следующим образом: один из них ответственен за деятельность по оптовому
направлению, другой - за деятельность по розничному направлению. Такое разделение труда представляется нецелесообразным, поскольку эти направления деятельности не имеют существенных отличий.
В целом уровень планирования продвижения и карьеры работников достигает от максимально возможного 74,2 %. При этом наиболее удовлетворительным можно назвать применение отделами предприятия рекомендаций службы управления персоналом и зависимость финансирования. Наиболее проблемным является влиятельность службы, профессиональный уровень работников службы управления персоналом и выполнение функций планирования продвижения и карьеры работников.
В целом служба управления персоналом не является центром, координирующим кадровую работу в организации. Деятельность его в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура, его качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики в сфере планирования продвижения и карьеры работников.
2.3 Совершенствование планирования, продвижения и карьеры сотрудников в ООО «ПодольскБытХим
Характеристика технологий развития кар ьеры.
Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучениеявляется важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.34
Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.
Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.
Конкретные цели повышения квалификации работниками:
- обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач
- увеличение их инновационного потенциала
- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению
- освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда
- получение более высокого разряда или адаптации к новой технике
- изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы
- приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности
- формирование экономического, предпринимательского типа мышления
- привитие навыков принятия решений
- побуждение учиться дальше.
Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.
Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постоянное усложнение задания, смена рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.35
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, не требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др.
Работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей.
Кадровый резерв -- это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.36
Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свого очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной
и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.37
Консультирование по вопросам карьеры (КВК) -- важный вид психологического вмешательства, сосредоточенного на отдельных функциях, таких как планирование карьеры, принятие карьерных решений, корректировка карьеры и эффективность трудовой деятельности. Эти вмешательства могут осуществляться в форме индивидуальной, групповой или цикловой (в рамках специальных программ) работы, а также в любых сочетаниях трех указанных форм. Такого рода вмешательства строятся на интенсивном использовании методик профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методик информирования клиентов о личных качествах, необходимых для конкретной работы.
Карьерограмма - инструмент управления карьерой; описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Карьерограмма дает представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, навыки получить.38
Для начала нужно определиться, чего именно Вы хотите: понять, какая сфера деятельности вам подходит, или получить профессиональный совет, как расширить русло уже сложившейся карьеры.
В первом случае придется иметь дело с профориентацией -- т.е. выяснение способностей, интересов, пригодности (определиться с полем деятельности желательно еще в школе).
Второй случай и есть собственно консультация по карьере (в кадровом агентстве или у специалиста по работе с персоналом на Вашем предприятии).
Как правило, делается профессиональное и личностное тестирование.
Затем выстраивается карьерограмма в будущее, программируя этапы карьерного развития и мероприятия, которые будут этому способствовать.
Карьеру нужно строить целенаправленно, и случайных решений быть не должно, так как это может существенно понизить профессиональный статус. Лучшевсего вынашивать планы в вузе, и желательно не на последнем курсе.
Следует иметь в виду и возможную длину карьерной лестницы -- для некоторых специальностей ступеней развития очень мало, или они не предусмотрены. Например, дизайнер. Как правило, это “штучные” специалисты внутри компании; если это не специализированная дизайнерская фирма, где можно со временем пополнить собой руководящий состав, то расти им некуда.39
В этом случае карьера - это репутация, рост возможностей и ответственности.
В идеале построение карьерограммы сотрудника - это часть политики, целого проекта предприятия:
1. Анализ и изучение организационной структуры предприятия, стратегии развития предприятия и модели управления на предприятии.
2. Анализ документов и информации, связанной с определением требований к должности руководителей, системой оценки кандидатов в кадровый резерв, формированием планов обучения и развития резерва.
3. Анализ схем карьерного роста предприятия.
4. Сбор полной достоверной информации по каждому кадровому резервисту.
5. Разработка и оформление индивидуальных планов развития для каждого резервиста (карьерограммы).
6. Ознакомление с планами индивидуального развития:
сотрудников Службы управления персоналом и Службы подготовки персонала, обучение технологии составления карьерограмм, передача опыта, назначение ответственных за блок работы с кадровым резервом;
непосредственных руководителей кадровых резервистов.
Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры.
Вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет. Сотрудники неимеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данныйфакт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.
Следовательно, руководителям следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.40
Планирование и развитие карьеры руководящего состава: Цель:
1. продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
2. использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.
Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена:
2. развивать способности, навыки, умения руководителя,
3. формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
4. использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
5. формировать команду руководителей, способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего предприятия,
6. создавать единый социальный организм учреждения.
Этап 1:изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.
Детализированный учет руководящих должностей учитывает:
- анализ работы руководителя в данной должности,
- описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
- анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).
Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:
- оплата выше, чем на нижестоящей должности,
- условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,
- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
- отношение к делу (профессионализм):
- квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
- уверенность в перспективности данной работы,
- желание учиться новому;
- отношение к людям:
- уважение людей,
- терпение к слабостям, не мешающим работе,
- умение сплачивать людей в команду,
- умение обучать подчиненных,
- умение критиковать и воспринимать критику,
- отношение к себе:
- собственное достоинство,
- наличие четкой самооценки,
- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,
- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Данный блок завершает первый этап - формирование области целеполагания в управлении карьерой.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.
Поиском кандидатов должны заниматься:
- непосредственный начальник - руководитель,
- отдел кадров, высшее руководство,
- руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:
- источники информации о кандидате:
- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,
- личные суждения знающих его руководителей,
- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,
- способы идентификации кандидата:
- оценка и рассмотрение в отделах,
- неформальное общение,
- дискуссии по обсуждению кандидатов,
- оценки, даваемые кандидату:
- им самим (самооценка),
- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),
- старшим начальником (то есть перспективное развитие).
Этап 3: обучение кандидатов.
1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:
а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий, б) рекомендации как достичь необходимых критериев,
Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.
2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.
Этап 4: Оценка кандидатов
Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:
1. профессиональные испытания, 2.анализ позиций в коллективе, 3.самооценка.
Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.
Вопрос об адаптации новых сотрудников нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры - для новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Итак, разработаем рекомендации для руководства банка по планированию карьеры новых сотрудников.
Цели управления карьерой персонала со стороны руководства:41
- рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;
- своевременное обеспечение потребностей банка в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.
Задачи предлагаемой системы управления карьерой новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 6.
Таблица 6.
Задачи управления карьерой новых сотрудников.
|
Планирование |
Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника |
|
|
Организация подготовки |
Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта каквнутри |
|
|
организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки |
||
|
Активизация |
Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации |
|
|
Регулирование и координация |
Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения |
|
|
Анализ и оценка |
Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта |
|
|
Контроль |
Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта |
Цели управления карьерой со стороны персонала:42
- обеспечение возможностей самореализации;
- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей банка, возможность получения более высокой оплаты труда;
- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
- развитие профессиональных способностей за счет организации;
- формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.
Организацию процедуры управления карьерой предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.
1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.
2. Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.
3. Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.
4. Оценка персонала.
5. Ротация персонала.
6. Анализ и оценка результатов ротации персонала.
7. Контроль за деятельностью работников.
Заключение
Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.
Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.
Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:
- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;
- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;
- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);
- организацию эффективной системы повышения квалификации;
- возможные направление ротации:
- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.
В организации для этого необходим постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно -- в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста потенциала на 3--5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.
Работников с конкретным содержанием этой формы не знакомят, хотя мнение о них в общих чертах им сообщается; сама же форма передастся вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного руководителя, несмотря ни на что, может быть задержано.
Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этотдокумент, составляемый на 5--10 лет, содержит, с одной
стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.
Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, учет и увязку их потребностей; изучение и опенку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».
В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет место большая удовлетворенность трудом, видение перспектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде.
Список использованной литературы
1. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 407 с.
2. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для удачного менеджмента/Пер. с англ. С. Жильцова; Под общ. ред. Ю.Н.Контуревского. - 6-е изд., междунар. - СПб и др.: Питер, 2009. - 542 с.
3. Андреева, В. И. Кадровое делопроизводство: система кадровой документации / В. И. Андреева. Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2012. - № 12. - С. 42-45.
4. Андреева, В. И. Инструкция по кадровому делопроизводству: прием на работу / В. И. Андреева. Справочник кадровика. - 2013. - №5. - С. 75-86.
5. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учеб. для вузов.-М.: Финансы и статистика, 2014.-364с.
6. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 2011.- 356с.
7. Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. - Торг. корпорация "Дашков и К", 2010. - 380 с.
8. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. - Спб.:Издат. дом "Литера", 2014 - 221 с.
9. Баркер А. Как лучше … управлять людьми. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2013. -271 с.
10. Блинов А.О. Искусство управления персоналом./ А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2012. - 411 с.
11. Ваден Р. Вверх по лестнице - М.: Попурри, 2012
12. Варламова Е. Управлениеперсоналом, обучение персонала и планирование карьеры// Материалы 2-ой научно-практической конференции, М., 2015
13. Ветчанова О.В. Планирование карьеры как элемент развития трудовых ресурсов организации // Справочник руководителя учреждения культуры№08 2012
14. Вишнякова М.Стратегический план развития карьеры// Финансовая газета. Региональный выпуск, N 16, апрель 2013 г.
15. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада, Лтд", 2011. - 384 с.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2012.-527 с. 17.Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208 с.
18. Гатридж М., Комм А., Лоусон Э. Человеческий фактор в планировании карьерного роста// http://www.mckinsey.com
19. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 2012.-336 с.
20. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.:Питер, 2009.-329 с.
21. Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. вузов/ Пер. с англ. Ю.В. Шленова. - М.: Бином, 2008. - 431 с.
22. Жданов С.А. Методы и рыночная технология экономического управления. - М.: ДИС, 2013.-272 с.
23. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.- Н.Новгород: Ниже-город. ин-т менеджмента и бизнес, 2012. - 622 с.
24.Карьерный рост: как добиться повышения в должности? // http://www.vashakomanda.ru/article15.htm
25. Каштанова Е.В., Кибанов А.Я. Управлениеделовой карьерой, служебно-профессиональным продвижение и кадровым резервом - М.: Проспект, 2014
26. Коноваленко М.Ю. Моделирование деловой карьеры - М.: Дашков и К, 2012
27. Курлов А. Золотыеступени карьеры: справочник - М.: Купечество, 2012 28.Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления предприятиями в условиях рынка. - М.: Финстатинформ, 2011.-316 с.
29. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Деловая лит., ГЕЛАН, 2014. - 253 с.
30. Лагусева Н Технология планирования карьеры // «Кадровик. Кадровый менеджмент», N 10, октябрь 2009 г.
31. ЛукашенкоЮ. Как планировать карьеру // http://bankir.ru/publikacii/s/kak- planirovat-kareru-8557373/
32. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 2010.- 247 с.
33. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Новосибир. Гос. акад. Экономики и упр., 2013.-312с.
34. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015.- 701 с.
35.Могилевский С.Д. Органыуправления хозяйственными обществами: Правовой аспект: Монография. - М.: Дело, 2013.-359 с.
36. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. М.: Финансы и статистика, 2012. - 205 с.
37. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для экон. вузов. - М.: Финстатинформ, 2011. - 877с.
38. Панкратова И.А., Бочарова А.А. Настольнаякнига карьериста - М.: Дашков и К, 2011.
39. Петрушин В.И. Психология карьеры - М.: Академический проект, 2014
40. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2015.- 1052 с.
41. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. - Ростов н/ Д.: Феникс, 2008. - 480 с.
42. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: Зевс, 2008. - 478 с.
43. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2015. - 412 с.
44. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. М.: Дело, 2013. -271 с.
45. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. - М.: ПРИОР, 2012. - 236 с.
46. Управление персоналом: Учеб. - практ. пособие для вузов / Кибанов А.Я., Баткаев И.А., Ворожейкин И.Е. и др.; Под ред. Кибанова А. Я., Ивановский А.В. -М.: ПРИОР, 2013. - 351 с.
47. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова. - 2- е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.
48. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-еизд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2013. - 669 с.
49. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ЭКМОС, 2013. - 351 с.
50. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2014. - 351 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.
реферат [32,5 K], добавлен 04.12.2009Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.
курсовая работа [43,5 K], добавлен 27.11.2009Карьера: понятия и этапы. Особенности карьерного развития персонала за рубежом. Характеристика и анализ управления карьерой сотрудников компании ООО "Мебель – Сити". Методические рекомендации по диагностике и реализации карьерного роста сотрудников.
курсовая работа [67,7 K], добавлен 02.04.2012Организация карьеры государственных и муниципальных служащих в условиях административной реформы, кадровые технологии управления карьерой. Исследование карьерного потенциала сотрудников. Аттестация муниципальных служащих в органах самоуправления.
дипломная работа [213,0 K], добавлен 08.09.2013Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017Тенденции в эволюции управления персоналом. Привлечение, отбор, наем и системы стимулирования персонала. Управленческие решения и стратегии управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
реферат [36,2 K], добавлен 29.04.2009Понятие "карьеры" в научном дискурсе. Система служебно–профессионального продвижения персонала. Планирование, развитие и управление профессиональной карьерой, факторы, влияющие на ее развитие. Мотивация карьерного роста на примере ОАО "Сбербанк РФ".
дипломная работа [81,9 K], добавлен 17.07.2017Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.
дипломная работа [186,3 K], добавлен 01.02.2012Сущность понятия "деловая карьера", ее виды, этапы. Анализ организации и управления деловой карьерой на примере туристической фирмы "Шоколад тур". Характеристика предприятия, классификация персонала. Оценка обучения, продвижения и мотивации сотрудников.
курсовая работа [159,9 K], добавлен 28.05.2015Исторический обзор представлений о карьере. Влияние личности сотрудника на карьерное поведение. Личностные различия сотрудников как факторы карьеры. Восприятие карьеры самими сотрудниками и механизмы управления карьерой сотрудников организации.
реферат [69,4 K], добавлен 29.06.2010Понятие и виды, этапы, модели развития карьеры. Планирование и развитие карьеры. Изучение карьерного потенциала сотрудников. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий.
курсовая работа [262,0 K], добавлен 28.05.2003Сущность, типология, принципы управления и особенности деловой карьеры, факторы ее становления и развития. SWOT-анализ, анализ использования и мотивации персонала на предприятии, рекомендации по созданию системы управления деловой карьерой сотрудников.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 03.12.2011Теоретические основы, понятие и сущность, основания типологизации и виды карьеры. Механизмы карьерных движений и этапы карьерного роста. Особенности формирования и управления карьерой государственного гражданского служащего, мотивы карьерного роста.
курсовая работа [55,3 K], добавлен 02.03.2011Понятие, сущность и роль аудита карьеры сотрудников в управлении персоналом современных организаций. Программа аудита служебно-профессионального продвижения сотрудников ООО "Крафт": диагностика и аттестация персонала, формирование резерва на выдвижение.
курсовая работа [140,4 K], добавлен 09.12.2013Рассмотрение сущности и задач менеджмента на предприятии. Характеристика кадрового, делопроизводного, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом. Рассмотрение особенностей планирования деловой карьеры сотрудников.
лекция [100,3 K], добавлен 02.03.2010Понятие карьеры в управлении персоналом, ее виды. Сущность планирования и контроля деловой карьеры работником, связь между этапами карьеры и потребностями. Методы планирования карьеры: формальное и неформальное консультирование, премирование и льготы.
реферат [351,6 K], добавлен 14.05.2012Понятие, основные аспекты, модели, этапы карьеры и их характеристика. Профессиональная и внутриорганизационная; властная, квалификационная, статусная и монетарная карьера. Управление карьерой, процесс ее планирования и развития; мотивация сотрудников.
курсовая работа [222,1 K], добавлен 09.12.2009Планирование карьеры в организации как актуальный инструмент для повышения качества и мотивации труда сотрудников. Исследование основных этапов деловой карьеры работников. Анализ системы планирования карьеры в сельскохозяйственном кооперативе "Кенонский".
курсовая работа [109,1 K], добавлен 27.03.2016Организационная структура управления кадровых служб и ее характеристика. Основные требования к функционированию службы персонала. Управление деловой карьерой на предприятии. Этапы служебно-профессионального продвижения. Формы мотивации труда сотрудников.
курс лекций [506,0 K], добавлен 10.03.2012Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.
курсовая работа [548,8 K], добавлен 03.07.2007
