Стимулирование и мотивация труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стимулирование и мотивация труда на предприятии



Оглавление

Введение

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала предприятия

1.1 Роль обучения персонала в стратегии развития организации

1.2 Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности

1.3 Виды стимулирования персонала

1.4 Моральная и материальная мотивация

2. Характеристика предприятия

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

3.1 Общие выводы и рекомендации по улучшению системы мотивации

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Директора каждой организации заинтересованы в росте интенсивных показателей трудового действия своих работников. Поэтому в организациях наиболее остро стоит вопрос выбора системы стимулирования работников. Задача системы стимулирования должны соответствовать ориентирам организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями.

В настоящее время на предприятиях достаточно хорошо развиваются всевозможные способы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретный труд они платят работнику премиальные выплаты, дают ценные подарки и пр. Случаи, когда выплата премии была практически неотделима от оплаты тарифной части, постепенно уходят в историю. Тем не менее, не следует также недооценивать значение и немонетарной мотивации. Особенно это актуально в организациях с достаточно высоким уровнем жалования. Это объясняется просто: когда у человека удовлетворены первичные нужды - в еде, одежде и пр., люди начинают тянуться к таким ценностям, как признание в коллективе, благодарность предприятия и пр.

Эффективная работа Корпорации определяется не только новейшей техникой и передовыми технологиями, но и качеством сотрудников, умением работников быстро осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких успехов. Недостаточно изменять условия и средства работы в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия правильно воспринимались людьми, вызывали у них неравнодушие к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и творческой инициативы.

В современных условиях управление предприятием связано, прежде всего, с управлением людьми, как главной производительной силы общества, поэтому роль человека в системе управления предприятием постоянно возрастает.

Важнейшим средством эффективности управления штатом в современных условиях является высокая мотивация работников как важнейший фактор развития любого предприятия: ни одно предприятие не может быть эффективно без расположения персонала на труд с высоким кпд, без заинтересованности кадров в конечных результатах деятельности, без их стремления внести весомые инвестиции в достижение намеченных целей.

Мастер управления персоналом и работники кадровых служб отмечают необходимость повышения трудовой мотивации, подчеркивая, что только заинтересованный в работе человек может трудиться эффективно и приносить пользу своему предприятию. Все эти факторы активизируют поиски эффективных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на современных предприятиях.

Замысел данной работы - исследовать систему стимулирования и мотивации труда на предприятии, а также разработать предложения по ее совершенствованию.



1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала предприятия

1.1 Роль обучения персонала в стратегии развития организации

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. Если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников в начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

1.2 Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности

Обучение -- целенаправленный процесс двусторонней деятельности педагога и учащегося по передаче и усвоению знаний.

Образование -- процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Профессиональное образование -- это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат -- подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения.

Обучение персонала -- целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров -- обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров -- обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Цели обучения персонала:

ѕ повышение квалификации - получение дополнительных знаний и навыков;

ѕ обеспечение кадрового резерва - подготовка будущих руководителей;

ѕ формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда;

ѕ расширение инновационного потенциала сотрудников обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах;

ѕ обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией.

1.3 Виды стимулирования персонала

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное.

Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. обучение материальный зарплата премия

Заработная плата -- важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Заработная плата -- это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;

кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;

это также доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Доплаты и надбавки устанавливаются к тарифной части заработной платы и являются составной частью разработки тарифных условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и, в связи с этим, направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Участие в распределении прибыли -- является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

1.4 Моральная и материальная мотивация

· Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

· "Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

· "Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация -- как поступил сотрудник "Н." -- как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

· Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т. п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

· "Легенды компании" -- сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

· Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

· Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

· Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

· Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

· Организация питания за счет компании.

· Обеспечение работников проездными билетами.

· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

· Предоставление абонементов в фитнес-центры.

· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

· Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

· Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

· Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

· Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

· Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

· Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

· Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

· Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

· Предоставление служебного автотранспорта.

· Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.



2. Характеристика предприятия

История Estel началась не так уж и давно, а именно в 2001 году. У ее истоков стоял российский химик -- Лев Охотин, который и сейчас является ее не сменным руководителем и генеральным директором, До того как запустить собственный бизнес, Лев сотрудничал с одним предпринимателем, который вкладывал немалые суммы в различные проекты.

Однажды, с помощью Льва Охотина, предприниматель помог выйти из затруднительного положения одной парфюмерно-косметической фабрике. Именно в этот момент Лев понял, что способен на большее и принял решение запустить производство собственной продукции.

История Estel начиналась в небольшом помещении, взятом в аренду, но спустя максимально короткие сроки, нужно было найти что-то побольше. И уже к 2004 году производство началось значительно расширяться.

Главным критерием, которым руководствовался Лев Охотин, было создать высококачественный продукт по умеренным ценам, который могли бы позволить себе не только профессионалы, но и обычные люди. И чтобы данный продукт можно было бы использовать в домашних условиях. С этого момента и началась история Estel.

В 2001 году была создана серия красок, состоящая из 15 оттенков, и была она разработана для домашнего использования. Продукция сразу же бросилась в глаза не только обычным людям, но и профессионалам и имела ошеломительный успех.

Уже к концу 2005 года разнообразие цветов и оттенков краски для волос достигало более 67 (а сейчас вообще 114), эту линию назвали "PrincessEssex", также к краскам добавились шампуни и бальзамы для волос. Поскольку данная линия имела ошеломительный успех, производство было расширенно и было начато сотрудничество с салонами.

В последующем была создана очередная линия красок DeLuxe, которая уже насчитывала более 130 тонов и в данный момент является самой сильной стороной Estel.

В нынешнее время, марка Эстель имеет множество организаций в России и странах СНГ. В 2011 году было открыто официальное представительство в Германии. В планах компании выйти на более высокий уровень и ворваться на рынки Центральной и Западной Европы, и доказать , что марка Эстель достойна занимать ведущие места в сфере красоты, но при этом оставаться доступной для каждого.Производством профессиональной косметики ESTEL сегодня занимаются два современных завода.

Первый завод был куплен компанией в 2003 году, находится в Санкт-Петербурге на Пискаревском проспекте, на месте бывшего НИИ кварцевого стекла. Популярность продукции ESTEL в России, странах СНГ и Европе стала главным драйвером для открытия второй производственной площадки. Новый технологически современный завод был открыт в начале 2014 года. Он располагается в районе Колпино и претендует на звание самого крупного завода по производству профессиональных красителей для волос в Европе.

Сегодня в Санкт-Петербурге функционирует два завода ESTEL, где выпускается около 1000 наименований продукции разных ценовых категорий: краски для волос, средства по уходу за телом и волосами, средства для стайлинга, кремы для загара, косметика для детей, для мужчин, парикмахерские аксессуары, краски для бровей и ресниц. На базе завода функционирует собственная научно-исследовательская лаборатория, которая обеспечивает компании прогрессивную позицию на рынке. Более половины салонов в России, по последним данным дистрибьюторов, используют косметику ESTEL. Вся продукция ESTEL сертифицирована и соответствует международным стандартам качества.

Одной из главных задач компании является обучение парикмахеров. В разных городах России и Украины функционирует в общей сложности 18 учебных центров ESTEL. В Санкт-Петербурге располагается главные из них -- Школа и Академия парикмахерского искусства ESTEL, где можно как научиться профессии с нуля, так и повысить свою квалификацию. По результатам обучения выдается диплом государственного образца.

Еще одним направлением деятельности компании с недавнего времени стали авторские салоны ESTEL, которые полностью отражают ценности компании. Высококлассный сервис, качественные услуги и неповторимый стиль интерьера -- именно такое сочетание подарит незабываемые эмоции любому клиенту. На сегодняшний день таких салонов три и все три располагаются в Санкт-Петербурге.

Ежегодно ESTEL проводит масштабные мероприятия и конкурсы для мастеров и директоров салонов с целью развития парикмахерской индустрии в России. В некоторых из них, таких как фестиваль ESTEL.FEST и конкурс "Звезда Эстель", принимают участие до тысячи человек.

Самое сильное звено ESTEL - краски для волос: DE LUXE насчитывает 134 тона, ESSEX - 114, DE LUXE SENSE - 68. В ближайшее время планируется расширение палитры, в том числе и в сторону более светлых тонов. ESTEL тесно сотрудничает с парикмахерскими салонами и четко следит не только за качеством продукции, но и за правильностью ее применения

Свою миссию компания видит в значительном развитии и увеличении прибыльности парикмахерской отрасли в целом.

В чем же секрет успеха молодого российского профессионального бренда? Главный ресурс ESTEL - это люди, их потенциал и вера в успех. Стаж работы многих равен возрасту самой компании, а это говорит о многом. Ведь не всегда всё было так, как сейчас. Были очень тяжелые времена становления, вхождения на рынок, но, тем не менее, эти люди оставались верными делу, которое они строили вместе. И сейчас, когда ESTEL стала солидной компанией с именем, с большими планами, обширной географией, люди по-прежнему остались в ней самым главным и дорогим. Здесь все патриоты в полном смысле этого слова. Как говорит сам Лев Охотин, "мы все в ESTEL заражены одной идеей!".

В Туле ООО "Эстель Центр" находится на Демидовской плотине 9, склад 34,Вид склада подсортировочно-распределительный, тип закрытый. Склад специализированный.

Помещений на складе всего 3- Офис директора, Офис других работников и сам склад, на котором хранится продукция компании ООО "Эстель Центр".



3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

3.1 Общие выводы и рекомендации по улучшению системы мотивации

Не смотря на то, что компания длительное время стабильно существует на рынке, для ее активного развития необходимо разработать комплекс определенных мероприятий. В нынешнее время ключевым фактором успешного существования компании на рынке и основной его ценностью является персонал организации. В связи с этим, первостепенное значение следует отдавать системе мотивации сотрудников. Высокоэффективный труд работников зачастую является результатом длительной и качественной работы руководства. Руководство не просто предоставляет место и средства для труда, но и дает идею и стимулы для достижения целей предприятия. Исходя из вышесказанного, можно выделить первое условие для успешной работы предприятия, связанное со стимулированием персонала - это четкое осознание целей и задач организации, а так же вознаграждения, которое сотрудник получит за их достижение. Другими словами работники должны ясно понимать, чего хочет от них фирма и что они получат при выполнении данных требования. Каждая организации имеет свою миссию, дерево целей различных порядков, факторы успеха и способы решения производственных вопросов. Задача руководства донести эту информацию до сотрудников, сделать так, чтобы работник был не пассивным звеном в иерархичной цепочке персонала, а активным участником производственного процесса, искренне заинтересованным в достижении высоких результатов всей организации в целом. Психологических настрой каждого из участников рабочего процесса формирует внутреннюю экосистему в компании, который напрямую влияет на эффективность работы. Для наглядности на рисунке 3.1 представлена возможная структура формирования целей организации.

Важно, чтобы каждый сотрудник организации видел, что результат его конкретной деятельности ведет к достижению общих целей. Это одновременно удовлетворяет сразу три аспекта:

· социальный (человеку важно осознавать себя членом группы людей),

· осознание собственной нужности (действует принцип "кто, если не я"),

· уверенность в будущем (четкое понимание зависимости "результат-вознаграждение").

Ещё одним самостоятельным и достаточно мощным мотиватором является раскрепощение инициативности и повышение ответственности за общий результат деятельности. Другими словами, нужно поощрять здоровую инициативу сотрудников как материальными, так и не материальными способами. Но при этом сотрудники не должны забывать об ответственности, которая на них ложиться.

Материальное стимулирование остается одним из главных методов поощрения, но не менее важным является и нематериальное. Существует множество различных способов, часть из которых уже применяется в . Одним из наиболее эффективных является общественное признание. Этот способ позволяет повысить лояльность сотрудников к организации, снижает риск возникновения конфликтных ситуаций, уменьшает текучесть кадров и в итоге повышает производительность труда.

Текучесть кадров так же является важным показателем эффективности предприятия. И чем она ниже, тем выше удовлетворенность работой сотрудников и, соответственно, эффективнее работает организация. Важно уделять индивидуальное внимание каждому из сотрудников с момента его появления в организации. И для того, чтобы работнику было проще и быстрее адаптироваться в новом коллективе, разумно назначать для него наставника. Наставничество - одна из форм адаптации сотрудников в организации, одновременно и эффективный способ приобретения практического опыта, в процессе которого происходит обучение на рабочем месте, под пристальным контролем наставника и при необходимости - его помощи. Именно при данном способе обучения достигается максимальная результативность. Это очень важно для стажера, но при этом и для сотрудника, назначенного наставником. Так как это уже является само по себе мотиватором и статусным выделением на фоне остальных. То есть, если сотрудника выбирают в качестве наставника, следовательно, ему доверяют, значит, он знает о своей работе всё и может передавать опыт новичкам. Возможно так же зачислять работника, назначенного наставником, во внутренний кадровый резерв, что позволит ему в дальнейшем продвигаться по карьерной лестнице.

Из всего сказанного, следует отметить, что все вышеперечисленные рекомендации являются безусловно выгодными для организации - они не требуют дополнительных затрат и сложных подготовительных мероприятий.

Для эффективного функционирования предприятия требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства и для её реализации необходимо постоянно работать над системой мотивации персонала.

Существующие условия применения мотивации и задачи предприятия выявляются также для того, чтобы сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения системы мотивации задачам предприятия. Зная задачи предприятия, на этапе разработки мы сможем привести условия применения этой системы в соответствие этим задачам.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Премии каждой группе работников выплачиваются в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время.

Здесь можно отметить, что отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом.

Перед тем, как приступить к корректировке методов мотивации уже существующих, следует напомнить, что на данный момент основными средствами мотивации на предприятии являются:

-заработная плата (оклад);

-бонус (премия);

-компенсационный (социальный) пакет.

А так же нематериальные формы стимулирования работников;

- поздравления с Днем рождения;

- возможность карьерных передвижений;

- включение сотрудников в процесс принятия решений, включающий в себя опросы, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений;- возможность получить обучение на курсах повышения квалификации за счет предприятий, являющихся партнерами

-возможность получать призы и подарки непосредственно от партнеров предприятия;

-корпоративные праздники;

-улучшение организационно-технических условий на рабочих местах (кондиционирование, поставка чистой дистиллированной воды для персонала, улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель));

-проведение тренингов по обучению персонала непосредственно за счет предприятия;

-предоставление корпоративной мобильной связи;

-покупка лучшим сотрудникам купонов на какие-нибудь мероприятия за счет предприятия

После чего перейдем к корректировкам способов мотивации труда с целью повышения их эффективности.

Оклады и тарифные ставки должны определяться различными характеристиками труда:

· сложность выполняемых задач (работ);

· нервно-психические и физические нагрузки;

· влияние на работника факторов окружающей среды;

· ответственность за средства труда, за результаты труда, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за безопасность;

· образование;

· необходимые способности работника (коммуникационные, мыслительные, творческие);

· опыт работы;

· стаж работы на данном предприятии;

· количество подчиненных (для руководителей);

· уровень в иерархии управления (для руководителей) и другими характеристиками.

Рассматривая премии (переменную часть оплаты труда), то они могут быть следующих видов:

· премии за индивидуальные результаты труда;

· премии за результаты работы группы;

· премии за результаты работы всего предприятия.

Премии за результаты работы всего предприятия способствует отождествлению целей предприятия в целом с вовлеченностью работников в дела , успешному проведению организационных изменений. Недостаток данного вида премии - это сложность восприятия работниками связи своих личных усилий и общих результатов. Известно, что на результаты деятельности предприятия существенно влияют факторы внешней среды, не зависящие от усилий работников. Зачастую работники склонны объяснять свои неудачи и неудачи предприятия в целом воздействием факторов внешней среды. Премия за индивидуальные результаты труда мотивирует не только производственные, но и другие значимые для предприятия результаты и показатели (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально-психологический климат и др.). Количество премий каждого вида в составе заработной платы сотрудника может быть любым.

Далее, определим критерии выполнения задач.

Критерии выполнения задач определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Показатели, характеризующие степень достижения цели (выполнения задачи), называются критериями. У каждой задачи, стоящей перед предприятием, существует четыре критерия, отражающие степень ее выполнения: количество, качество, сроки, стоимость.

Выполнение задачи означает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Однако на практике разработка критериев связана с рядом трудностей.

Во-первых, для определенного типа задач невозможно установить плановые значения некоторых критериев. Выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями, описанных в технологических инструкциях.

Во-вторых, не всегда возможно заранее точно определить стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности.

В-третьих, для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени).

В-четвертых, для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям - слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление. Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи.

Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы.

Стимулирующая роль заработной платы выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка.

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на является изменение условий премиальных выплат.

Так, фактически премии в выплачиваются при условии выполнения 100% общего установленного плана по качеству и по срокам в размере от 40 до 60% тарифного заработка. Увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является мотивацией к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменение как самого размера премий, так и условий для их начислений.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

· увеличение выручки;

· улучшение качества;

· сокращение сроков выполнения работ;

· снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период. Так же рассчитывается плановые показатели для одного работника (как правило, для менеджеров организации, работающих в торговом зале), которые в дальнейшем послужат базой для расчета заработной платы.

Процент снижения премии может устанавливаться при следующих условиях:

· при невыполнении плана;

· при наличии претензии от директора предприятия и его заместителей;

· при наличии нарушений требований правил охраны труда;

· при наличии претензий от розничного отдела к корпоративному отделу или конкретному лицу в отделе;

· в случае отказа принять или оформить претензию.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия и, наоборот, при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Важно уделить особое внимание бонусам или, как их ещё называют, прочим расходам на оплату труда. В эту группу входят мероприятия, на которые в организации фактически уделяется очень мало времени. Потому чтобы увеличить эффективность деятельности сотрудников изменим структуру прочих расходов на оплату труда следующим образом:

· увеличим вознаграждения по итогам работы за год;

· увеличим доли оплаты отпусков по учебе;

· уменьшим доли оплаты потерь рабочего времени по вине предприятия;

· увеличим премии за выполнения производственных заданий;

· увеличим доли выплат на питание, жилье и топливо сверх установленных законодательством;

· материальную помощь, вызванную непредвиденными обстоятельствами целесообразно оставить на прежнем уровне;

· увеличим доли расходов на профессиональную подготовку;

· увеличим доли расходов на культурно-бытовые цели.

Кроме указанных выше, повседневный опыт работы на предприятии позволил сформулировать ряд практических рекомендаций по мотивированию кадров.

Рассмотрим их поподробнее. К основным относятся такие мероприятия, как:

· введение системы самостоятельного планирования сотрудниками графика работы. Работники предприятия будут иметь возможность самостоятельно составлять график работы с последующим одобрением руководителя. Благодаря этому в течение недели (месяца) сотрудники смогут свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устранит излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимет проблему "самоволок" и скрытую потерю рабочего времени.

· Введение возможности участия сотрудников в других сферах развития предприятия, не связанных с основными обязанностями. Разумно дать возможность персоналу не только выполнять свои прямые обязанности, но и принимать участие в смежных сферах жизни предприятия (вносить предложения по маркетингу и рекламе, принимать участие в формировании цен и др.). Это позволяет увеличить эффективность предприятия. Предложения, которые окажутся эффективными необходимо дополнительно материально поощрять

· введение ежегодной аттестации всех сотрудников предприятия - по специальной программе и методике будет оцениваться количество и качество труда. От результатов аттестации будет зависеть размер премии;

· введение рангов на предприятии - благодаря им, можно отслеживать уровень квалификации, стаж работы сотрудника на предприятии, вклад в развитие предприятия и различные другие моменты, которые необходимо учитывать для мотивации работников при начислении заработной платы.

Внедрение вышеперечисленных рекомендаций будет способствовать усилению вспомогательной роли системы мотивации труда, так является очень выгодным как для предприятия, так и для самих сотрудников. Так как именно бонусная часть способствует непосредственному увеличению заработной платы, возрастает уровень заинтересованности сотрудников в выполнении данных условий. В то время как при выполнении вышеперечисленных мероприятий сотрудникам гарантированно увеличение заработной платы, предприятию гарантированно увеличение эффективности работы организации за счет таких моментов как: отсутствие сотрудников на работе по болезни, по личным причинам, увеличение доли высококвалифицированных кадров, увеличение инновационных предложение и др.

Заключительным этапом корректировки системы мотивации труда с целью повышения ее эффективности будет являться переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников.

Такой переход может быть проведен различными способами. Например, переход к новой системе без параллельной работы старой системы или переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года. Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени доверия между руководством предприятия и работниками. Но наиболее эффективным способом является - переход к новой системе без параллельной работы старой системы. Это избавит от путаницы как бухгалтерию (при начислении заработной платы), так и самих сотрудников, а так же поможет быстрее адаптироваться к новым условиям отплаты труда.

При переходе к новой системе оплаты и мотивации труда требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками - это должно сделать руководство. В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен принимать участие юрист.

В заключении следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие.

Предположим, что в прогнозном периоде предприятием установлены ряд мероприятий, которые в конечном итоге благоприятно отразятся на выручке и будут способствовать ее увеличению в размере 5-10%. Тогда согласно представленным расчетам прирост прибыли составит около 6,3-9,9%. Таким образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразиться на общих финансовых результатах деятельности .

· общего заработка работника;

· общих финансовых результатов деятельности предприятия;

· эффективности системы мотивации труда.

Полученными данными и представленными расчетами подтверждается то, что при установлении рекомендуемой выше системе заработной платы система мотивации экономически эффективна, она полностью выполняет свою мотивирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает . Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы.



Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация является неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Она позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

В понятии мотивации особенно важны следующие ее аспекты:

· определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

· выявление соотношения внутренних и внешних сил;

· соотношение с результатами деятельности человека.

Выбор методов мотивации трудовой деятельности зависит от особенностей предприятия и конкретных людей, поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. На данный момент" основными средствами мотивации выступают:

· заработная плата (оклад);

· бонус (премия);

· компенсационный (социальный) пакет.

Кроме этого присутствуют формы нематериальной мотивации такие как:

· возможность карьерных продвижений;

· возможность повышения квалификации;

· корпоративные праздники;

· различные виды поощрений и многое дургое.

Для разработки мероприятий по совершенствованию мотивации были проанализированы нормативные документы компании и проведено анкетирование. После чего можно сделать вывод, что система мотивации персонала требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению механизма мотивирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.

Проведенный анализ использования способов мотивации персонала показал, что представляется необходимым разработка механизма принятия решения о повышении эффективности данных методов, основанный на использовании различных факторов, влияющих на их эффективность.

В связи с этим были разработаны и предлагаются к использованию мероприятия в области совершенствования системы мотивации труда персонала. Предложения позволят:

· изменить методы мотивации трудовой деятельности персонала с целью повышения их эффективности;

· разработать более целесообразную систему соответствия условий премирования задачам и целям предприятия;

· повысить фактическую заработную плату сотрудникам одновременно с увеличением эффективности работы организации.



Список литературы

1. Асеев, В. Г. Проблема мотивации и личности / В. Г. Асеев. - М. 2011. - 284 с.

2. Аткинсон, Дж. В. Теория о развитии мотивации / Дж. В. Аткинсон. - М. 2010. - 412 с.

3. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебник для вузов / В. Р. Веснин. - М. : ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2009. - 240 с.

4. Дракер, П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Дракер. - М. : 2010. - 358 с.

5. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. / А. П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 463 с

6. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы:учебник. - М.: Питер, 2014. 512 c.

7. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. - СПб. : Питер. 2010. - 512 с.

8. Кулькова И.А. Диагностика индивидуальных различий в стимулировании труда // Управление персоналом. - 2008. - №4. - с.21-22.

9. Маслова Н.В.Повышение конкурентоспособности малых и средних предприятий на основе совершенствования персонал-технологий : диссертация ... кандидата экономических наук 2015. - 202 с

10. Мессмер, Макс.Мотивация персонала для чайников [Текст] / Макс Мессмер ; [пер. с англ. и ред. Б. Л. Глушака]. - Москва [и др.] : Далектика, 2017(Фактическая дата выхода в свет - 2016)

11. Митрофанова Е. Внутренние документы по стимулированию персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2008. - №3. - с.28-30

12. Никулина О.В. Совершенствование механизма управления персоналом международной компании: монография / О. В. Никулина ; М-во образования и науки Российской Федерации, Кубанский гос. ун-т. - Краснодар : Кубанский гос. ун-т, 2013. - 169 с.

13. Психология и этика делового общения : учебник для вузов / под ред. проф. В. Н. Лавриненко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-415 с

14. Самоукина Наталья. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических инструментов /. - Москва : Эксмо, 2011. - 266 с.

15. Санталова М. С.Совершенствование системы стратегического планирования персонала на предприятии: монография /, Некрылова О. А., Родионов Е. В. - Воронеж : Кварта, 2011. - 171 с.

16. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 466 с

17. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Организационное поведение", 2009. - 312 с.

18. Тебекин, А. В. Управление персоналом : учебник / А. В. Тебекин. - М. :КноРус, 2009. - 624с.

19. Управление мотивацией персонала на различных стадиях развития организации : автореферат дис. Кандидата экономических наук : / Стояновская Ирина Богдановна; - Москва, 2014. - 28 с.

...