1.1 Понятие, сущность, основные подходы и виды, формы проявления внутриорганизационного конфликта

Соперничество, борьба, столкновение интересов, конкуренция сил - конфликты проявляются в деятельности всех социальных слоев общества и играют одну из ключевых ролей в жизни человека, коллектива, государства и общества в целом. Будь то религия, финансы, научные феномены, каким средством лучше всего мыть посуду или во сколько ребенку надо приходить домой после прогулки - везде нас преследуют конфликты.

Факторы конфликтов в организации

Таблица 1

Что такое конфликт? На протяжении столетий ученые всего мира спорят между собой о природе данного термина. У каждого своя интерпретация и свое видение значения слова «конфликт».

По общему мнению, конфликт - негативное явление. Он ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами и враждебностью. Многие полагают, что конфликт необходимо по возможности немедленно разрешать (см. рис. 1.).

Но современная наука смотрит на конфликт и в позитивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций (см. рис. 2.).

Производственная жизнь коллектива невозможна без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных его членов между собой, так и группы коллектива с руководителем.

Конфликт - это сигнал того, что произошли разногласия в отношениях между людьми, которые позволяют выявить слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки в руководстве может стать причиной постоянной конфликтной напряженности в коллективе организации.

Социально-трудовые отношения в организации возникают и развиваются с целью регулирования качества трудовой жизни работника. Одной из форм взаимоотношений в процессе трудовых отношений является конфликт.

Добиться этой цели можно двумя способами.

Во-первых, преодолеть атмосферу недоверия и конфронтации, создать атмосферу доверия и сотрудничества.

Во-вторых - сформировать механизм нормальной коммуникации людей от высшего уровня до рядовых граждан [14, с. 32].

Рис. 1. Деконструктивные функции современных трудовых конфликтных ситуаций

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, разрешить накопленные со временем негативные настроения в трудовом коллективе, стимулировать изменения, выявить большее число проблем и т.д. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации за счет открытия информации, социализации работников, нормализации морального состояния в коллективе и т.д.

Рис. 2. Конструктивные функции трудовых конфликтов

Сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам, поэтому при диагностике конфликта необходимо учитывать не только объективные, но и субъективные факторы.

Таблица 2

Рассмотрим основные стратегии поведения участников общения в процессе взаимодействия.

1. Стратегия противодействия предполагает конкуренцию, силовое решение проблемы.

Суть стратегии избегания состоит в уходе от контакта, истинного взаимодействия, собственных целей ради исключения выигрыша другого.

Смысл стратегии компромисса состоит в неполном достижении целей партнерами ради условного равенства.

2. Стратегия сотрудничества является наиболее эффективной во взаимодействии людей.

Вместе с тем, по мнению ученых в сфере менеджмента, она достаточно трудна в реализации, так как требует от партнеров по общению значительных психологических усилий для создания соответствующего климата и разрешения возникающих противоречий [19, с. 183].

Стратегия уступчивости позволяет приспосабливаться к другому человеку и к ситуации в целом (см. рис. 3.).

Рис. 3. Стратегии взаимодействия в конфликтной ситуации

Анализ приведенных стратегий показывает, что общую характеристику взаимодействия в конфликтной ситуации можно представить как процесс, разворачивающийся в системе координат.

Частые конфликты являются патологическими организационным факторами. Наличие конфликтных ситуаций в организации может рассматриваться как один из факторов снижения производительности труда и удовлетворенности труда работника. В то же время положительные переживания, связанные с оценкой среды деятельности без конфликтов, могут становиться мощным фактором стрессовоустойчивости личности (концепция когерентности Антоновского), создавая над работающим человеком своего рода защитный зонт [50, с. 19].

Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества, социального самочувствия работников в трудовом коллективе и эффективности организации.

Выделяют следующие причины трудового конфликта, исходя из типов противоречий, лежащих в их основе:

- проблемы распределительных отношений;

- сложности функционального взаимодействия;

- ролевые противоречия;

- разногласия во взглядах на организацию работы, разделениях на права и обязанности; лидерство;

- ненормальные условия труда; несовместимость характеров работников;

- половозрастной состав работников;

- социальные различия и т.д.

Конфликт - одна из форм естественного человеческого взаимодействия с социумом и возникновение конфликта является сигналом к решению проблем, которые необходимо решать в организации. Если работник пошел на конфликт, то это чаще всего свидетельствует о нарушении нормальных социально-трудовых и морально-психологических отношений в трудовом коллективе организации. В какой-то степени конфликт в организации можно считать параметром оценки качества трудовой жизни работников [24, с. 9].

Современное российское общество сформировалось как сложное системное образование, пронизанное различными по уровню реализации коммуникативными сетями.

На состояние внутрисистемных объектов, таких, например, как организации, влияют множество факторов социального характера, в том числе связанные с конфликтами, которые, несомненно, воздействуют на коммуникационные процессы.

На это обращают внимание российские ученые - коммуникологи в связи с проблемой кризисных коммуникаций.

Так, М. Измайлова подчеркивает: «Большинство кризисных коммуникаций формируют те или иные конфликтные коммуникации: конфликты элементов структуры между собой, конфликты противоречия систем коммуникации, конфликты противоречия личности с указанными системами, межорганизационные, межгрупповые, межкультурные, межэтнические конфликты коммуникации и многие другие» [32, с. 57].

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое» [40, с. 379].

Понятие конфликт трактуется как неизбежное столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, приоритетов, направлений мышления и действий межличностных соприкосновений и отношений отдельно взятых членов социума либо их структурных групп, находящееся в зависимости от негативных эмоциональных ощущений и переживаний.

Следовательно, база возникновения конфликтных ситуаций среди членов социума - столкновений и конкуренция противоположных по своей направленности и мотивации целей, задач, ценностей, интересов и различные пути их реализации в сознании субъектов.

Рис. 4. Внутренне организационные и внешне организационные факторы конфликтов

Методологической посылкой необходимости изучения влияния конфликтов на коммуникационные процессы является положение о том, что конфликты являются внутренним и неотъемлемым социальным свойством организации. Этот тезис, в различных формулировках, можно встретить в работах современных исследователей организационных процессов. Например, он отражен в высказывании А. Ревенков: «Если организация есть комплекс противоречий, то она конфликтна по природе своей» [37, с. 69].

В то же время, организацию можно рассматривать как определенную систему коммуникаций, следовательно, конфликтные факторы неизбежно оказывают воздействие на эту систему.

В разработках по теории организаций часто можно найти методологические источники взаимосвязи коммуникативных и конфликтных процессов.

По мнению И. Муравьевой, при анализе коммуникаций «в организационном контексте» нужно учитывать то, что они «включают взаимодействие между людьми», и далее он говорит о том, что «принято различать четыре основных функции коммуникативности в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и информация», а это дает возможность данному автору выделить типы коммуникаций, которые вполне можно соотнести с типами конфликтов в организации:

- внутриличностная,

- межличностная,

- коммуникация в малой группе,

- общественная коммуникация,

- внутренняя оперативная коммуникация (непосредственно направленная на достижение целей организации),

- внешняя оперативная коммуникация (межорганизационная деятельность),

- личностная коммуникация (случайный обмен информацией и чувствами между людьми в организации) [32; 55].

В социологии управления, уточняет Т. Г. Озерникова, «коммуникация обычно рассматривается как процесс» [34, с. 56].

Рассматривая социальные основы конфликта, М.Н. Соловьева подчеркивает «связь конфликта с социальной напряженностью, с противостоянием социальных сил, с источниками социальных изменений» [39, с. 157].

Это можно считать теоретическим основанием для вывода о том, что в социальном плане конфликт в организации оказывает изменяющее воздействие на коммуникационные процессы, прежде всего, деструктивного свойства, но при полном разрешении конфликта может быть достигнуто укрепление и улучшение коммуникационных связей.

Исследования конфликтов в организации методами социологии дает возможность выделения различных предметных сторон этого явления, в том числе и его влияния на социальные процессы в организациях, включая коммуникационные.

Одним из таких методов в менеджменте, непосредственно ориентированным на информационно-аналитическое обеспечение управления в организациях, в современных условиях стал мониторинг социальных процессов.

Мониторинг, рассматриваемый как особая информационно- аналитическая функция управления, представляет собой специфическую технологию наблюдения и анализа изменений объекта управления, характеризуемую постоянством, регулярностью осуществления в течение всего управленческого цикла.

Мониторинг развивает информационные ресурсы управленческой деятельности, дополняя их аналитической информацией, и структурирует информационную систему организации.

Он основан на использовании:

- квалифицированных, опирающихся на данные специальных исследований, анализ статистических материалов, выводов,

- выявлении характера, природы и направленности новых явлений;

- он также принимает упреждающие меры в случаях возникновения угроз дестабилизации, кризиса и катастроф.

Таблица 3. Речевые типы поведения при возникновении конфликтных ситуаций в компании

Социальный мониторинг, или мониторинг социальных явлений и процессов в теории и практике социального управления рассматривается как способ познавательной и предметно-практической деятельности, обеспечивающей в сочетании с другими методами комплексную, оперативную и адекватную оценку социальных ситуаций, позволяющую осуществлять эффективное прогнозирование и выработку оптимальных управленческих решений [27, с. 64].

Конфликты как разновидность социальных процессов и взаимодействий возникают и проявляются в различных сферах человеческой деятельности, в том числе и в области функционирования различных типов организаций.

По своей социальной природе конфликтные процессы имеют объективный характер и субъективное выражение. В конфликтах в той или иной мере в разные периоды участвуют отдельные личности, социальные группы, слои общества, общественные и государственные институты.

Очень часто дисбаланс организационной ситуации связан с повышенным уровнем конфликтности в коллективе. Конфликты могут вызываться объективными причинами организационного порядка, но чаще всего они носят субъективный характер и имеют социальную природу.

Регулирование конфликтов, анализ уровня конфликтогенности и профилактика конфликтов, умение их предотвращать или разрешать с минимальными последствиями является функцией управления персоналом в современных организациях [23, с. 18].

Это определило то, что в рамках проводимых в мониторинговом режиме социологических исследованиях по проблемам кадровой политики и управления персоналом в российских организациях были отражены некоторые существенные вопросы, связанные с проблемами конфликтов и состоянием социально-психологического климата, которые оказывают существенное влияние, как уже отмечалось, на коммуникативные процессы [21, с. 170].

Участникам социологических исследований из числа работников российских организаций было предложено ответить на вопрос, способствует ли состояние морально-психологического климата в их организациях возникновению конфликтов.

Рис. 5. Результаты наблюдений по вопросу, способствует ли состояние морально-психологического климата в организации возникновению конфликтов, %

В результате выяснилось, что большинство опрошенных с большей или меньшей степенью определенности отметили, что морально-психологический климат этому способствует, а немногим более четверти респондентов, что не способствует этому.

В дальнейшем пропорции в распределении мнений по этому вопросу в целом мало изменились, однако заметно уменьшилась доля тех, кто считает морально-психологический климат в своей организации не способствующим возникновению конфликтов (см. рис. 6).

Рис. 6. Динамика распределения мнений представителей различных типов организаций по вопросу, способствует ли состояние морально-психологического климата в организации возникновению конфликтов, %

Такое распределение мнений участников исследования говорит о том, что многие организации так или иначе испытывают проблемы с конфликтами в среде их работников, а общая тенденция за время наблюдений менялась слабо.

При анализе распределения мнений представителей организаций различных типов (в исследованиях организации были подразделены на четыре типа по доминирующим признакам:

1) органы государственной власти и управления, включая муниципальные;

2) организации с государственной формой собственности;

3) организации с негосударственной формой собственности, организации со смешанной формой собственности) проявились некоторые особенности (см. рис.3).

Как показывают диаграммы, в органах государственной власти и управления, по мнению их представителей среди респондентов, заметно нарастание напряженности морально-психологической ситуации, что усиливает конфликтные тенденции в этом типе организаций. Похожее наблюдается и в динамике мнений представителей негосударственных организаций. Но при схожей динамике социальных процессов в различных типах организаций основания могут различаться очень сильно, и это требует отдельного углубленного исследования и анализа [18, с. 106].

Общие основания такого рода в исследованиях рассматривались на основании распределения мнений респондентов при ответе на вопрос, какие конфликты чаще всего возникают в их организациях (см. Таблицу 1).

Распределение мнений участников исследования и его динамика по годам наблюдений показывает, что чаще всего в российских организациях встречаются конфликты между руководителями и подчиненными, которые имеют различные основания, но, как показывает практика, редко разрешаются в пользу подчиненного.

Поэтому регулирование этого типа конфликтов во многом зависит от личностных и профессионально-управленческих качеств руководителя, от его способности собственное субъективное отношение к подчиненному ставить в зависимость от интересов организации и на этом основании принимать необходимые управленческие решения по разрешению конфликта. Это вводит в проблему влияния на общую внутриорганизационную ситуацию и социальные процессы таких факторов, как организационная культура и стиль управления, управленческая культура руководителя и т.п.

Таблица 4. Результаты мониторинговых наблюдений проявления различных типов конфликтов в российских организациях

Такие факторы в исследованиях также рассматривались в качестве отдельных направлений, и их влияние на конфликты и коммуникативные процессы тоже заметно, и это также требует целенаправленных, предметно ориентированных исследований.

Относительно других типов конфликтов, выраженных достаточно явно, можно отметить следующее. Конфликты между отдельными работниками между собой, или работников с коллективом, между группами в коллективе в большей степени можно связать с невниманием руководства организаций и, при наличии, профсоюзных организаций, к состоянию морально- психологического климата, к социально-психологическому самочувствию работников, к особенностям процессов социальных взаимодействий в трудовых коллективах и т.д.

При этом часто не учитывается тот факт, что конфликты подобного рода легче предотвратить на стадии зарождения, имея в арсенале работы с персоналом организации соответствующие методы и средства социально-психологической диагностики и технологии профилактики межличностных и межгрупповых конфликтов, чем ликвидировать их последствия [38, с. 273].

Внутриличностные конфликты имеют достаточно большое распространение.

При этом следует иметь ввиду, что такой тип конфликта не только по причине неудовлетворенности работника своим текущим положение (должностным, профессиональным, социально-статусным, материальным и т.д.), но и вследствие недостатков в ведении работы с кадрами, в частности, невниманием к вопросам профессионально-должностного развития, дополнительной профессиональной ориентации, объективной оценки деловых качеств работников и результатов их деятельности и т.п. [42, с. 272].

Рис. 7. Внутренние и внешние конфликты на примере туристической фирмы

В результате анализа степени проявления различных типов конфликтов в российских организациях становится понятно, что и каждый из них в отдельности, и их совокупное действие могут создавать серьезные предпосылки деформации процессов коммуникации [72, с.61].

Поэтому особое внимание нужно уделять развитию методов и технологий профилактики, предотвращения и устранения конфликтов в организации. О том, какова современная практика применения таких методов и процедур в российских организациях, дает представление распределения мнений участников исследований при ответах на вопрос, какие меры реально применялись в их организациях для устранения конфликтов.

Общий вывод относительно рассмотренных вопросов влияния конфликтов на коммуникативные процессы в российских организациях - это необходимость разработки необходимых социальных технологий, позволяющих эффективно решать возникающие проблемы, а также последовательное изучение этих проблем, выделение новых аналитических кластеров, прослеживание тенденций и возможных трендов внутриорганизационных социальных изменений, что имеет особое значение для управления эффективностью организации и в функциональном (деятельностном), и в социальном плане.

1.2 Конфликтная ситуация и социальная напряженность в развитии организационной структуры

Каждая организация, независимо от форм её существования как субъекта экономической деятельности функционирует как система взаимоотношений членов трудового коллектива. Данные взаимоотношения, построенные по принципу «руководитель-подчинённый», «сотрудник- сотрудник» должны находиться в стабильном состоянии, определяющем баланс взаимных интересов каждого участника коллектива [46, с. 82].

В современной экономической системе в сфере деятельности организаций процесс конфликтизации в трудовом коллективе является одной из основных проблем, порождающих снижение развития либо прекращение деятельности компании.

Наиболее эффективным способом достижения высокого уровня экономического развития организации является командообразование.

Общие цели и задачи, социальная и психологическая совместимость всех членов трудового коллектива, четко определенный объем компетенции каждого субъекта группы - показатели достигаемые в процессе создания команды на базе трудового коллектива.

Достижение данных показателей осуществляется посредством перепроектирования структуры организации, проведения специализированных тренингов среди руководителей и подчиненных, обеспечения обратной связи и разветвленной системы коммуникации среди всех индивидов внутри группы [46, с. 83].

В результате формируется усовершенствованная модель трудового коллектива - команда, способная оперативно, наиболее эффективно, качественно достигать целей, поставленных перед коллективом в условиях динамично развивающейся агрессивной социально-экономической среды.

Социальная напряженность, низкий уровень экономического развития, дисбаланс интересов субъекта и объекта управления, как следствие наличие конфликта внутри организации требуют преобразования организационной структуры.

Основным показателем развитого и эффективного механизма сложившихся в трудовой деятельности социальных отношений субъектов является уровень и степень взаимодействия субъектов (звено «Руководитель-подчинённый») в рамках выполнения взаимополезных задач.

Данный показатель применим и в случае наличия противоречий и разногласий взаимной деятельности субъектов. Социальная напряжённость и, как следствие, трудовые конфликты в производственной (трудовой) сфере взаимоотношения сторон являются следствием дисбаланса и дисгармонии интересов, подходов и действий между субъектами.

Многоаспектное устройство института отношений в организации порождает многочисленные неидентичные друг другу конфликты, различающиеся собственной спецификой в части динамики и этапности развития и арсенала способов и методов их локализации и ликвидации.

Каждая организационная структура включает в себя две среды: внутреннюю и внешнюю. Основа внутренней среды организации - её структура, принципы построения, различные по своей природе ресурсы, технологии и совокупность связей [49, с. 108].

В основу внешней среды организации положено социальные факторы и условия окружающей среды. Причины конфликтов заложены непосредственно в факторах внутренней и внешней среды.

Таким образом, конфликты в организации - это социальные столкновения разнонаправленных интересов участников социальной коммуникации в рамках единой системы их организационного функционирования.

Равное значение в ходе аналитического исследования конфликтов имеют и внешнюю, и внутреннюю среды социального взаимодействия субъектов. Проявление конфликтов в сфере управления имеет несколько различных форм. Каждая из них неотделима по своей социальной природе и сущности от объективно развивающегося процесса дезорганизации процесса управленческой деятельности.

Дезорганизация - это состояние механизма управления характеризующееся отсутствием групповых норм и организационных правил, актуальных и удовлетворяющих критериям факторов и условий порождённых эволюцией окружающей среды.

Дезорганизация находит выражение в многообразных формах столкновений между субъектами управления вследствие конкуренции архаичных институтов отношений по управлению и новых институтов взаимоотношения сторон в связи с изменением условий. Как итог, борьба интересов субъектов преобразуется в прямой либо опосредованный конфликт, способный существовать и развиваться в разных формах: несогласие, напряжённость, конфронтация.

Несогласие - это форма управленческого конфликта, основным признаком которой является направленное и осознанное совершение действий несогласованных с волей всех субъектов в системе управления.

Иными словами, термин «Несогласие» обозначает отклонение конкретно определённых субъектов и/или объектов управления от ранее установленных шаблонных норм (эталонов поведения), оставление без реализации частично либо в полном объёме обязанностей утративших актуальность ввиду смены условий среды.

А напряженность как форма управленческого конфликта отличается возросшим и социально опасным ростом осознанных и контролируемых нарушений в действиях различных участников процесса управления [52, с. 38].

Напряженность создаёт существенную угрозу для системы управления, которая не может быть устранена без радикального вмешательства в существующий механизм управления. Как более развитая и глубокая форма управленческого конфликта она обладает следующими признаками:

- Жёсткая конкуренция на базе приоритетов в сфере карьерного роста среди субъектов управления.

- Применение радикальных средств, методов, инструментов противостояния сторон (групповые протесты, психологическое подавление чужеродных мнений и идей, исключение нежелательных соперников в области карьерного роста посредством увольнения).

Согласно мнению Э.Р. Смольякова, конфронтация - это самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления [41, с. 60].

Вся совокупность причин и форм конфликтов в большинстве случаев находятся в тесной связи с объективными недостатками управления, а именно отсутствием сплоченности в коллективе, соподчинения единому эталону поведения, осознавания принадлежности к коллективу. Иными словами, в коллективе не реализуется принципы его функционирования как команды.

Качественный и эффективный подход к созданию коллектива и управлению им необходим для предотвращения нарушения внутренних и внешних связей и механизмов внутри организации.

В данной ситуации использование командного подхода в процессе управления - общепризнанный и наиболее результативный инструмент воздействия на систему управления. Лишь качественно и эффективно сгенерированная управленческая команда в силах самостоятельно заниматься постановкой и успешным решением организационных задач в наиболее короткие сроки.

Среди современных отечественных моделей формирования коллективов как команд можно выделить подходы такого учёного, как В.И. Новосельцев, который выделил следующие стадии командообразования:

1) адаптация (с позиции предприимчивости рассматривается в качестве этапа совместной постановки и совместного анализа задач);

2) группирование (создание объединений по следующим критериям: симпатиям и интересам);

3) кооперация (характеризуется восприятием и осознанием всеми членами команды, желания работать в направлении решения задач);

4) нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);

5) функционирование (стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи) [33, с. 298].

Следующие факторы лежат в основе командообразования:

1) общая цель деятельности группы;

2) социально-психологическая совместимость всех членов группы;

3) распределение прав и обязанностей среди членов группы по принципу наличия индивидуально определённой компетенции у каждого из них.

Первоочередным для создания эффективно управленческой команды является постановка общей, объединяющей группу цели, для этого необходимо включение в группу людей, не конфликтующих между собой. Критерий наличия симпатий между ними не является обязательным, однако необходимо отсутствие деструктивных конфронтаций между ними. Важнейшим условием является наличие специальных познаний у каждого из членов группы в рамках индивидуально очерченной компетенции.

Следующей обязательной стадией при построении эффективной команды является создание отрегулированной системы взаимоотношений между членами группы. В отсутствие разработанных коммуникативных связей развитие системы не представляется возможным [31, с. 211].

Наиболее прогрессивные стадии развития группы и основополагающие критерии, выделяющие эффективно функционирующие команды определены российскими и западными аналитиками в качестве следующих: признание каждого члена группы как личности и высокая степень самосознания как всей группы, так и отдельно взятого её члена.

Для команды характерна политика внимания к индивидуальным потребностям каждого участника группы, удовлетворения этих потребностей на персональном уровне при организации взаимодействия внутри команды. Лишь командный тип организации позволяет не допускать ситуации, при которой персонально определенные амбиции каждого члена группы нивелируются и не принимаются группой к реализации.

При появлении у группы таких ценностей, как самоконтроль, самооценка, самореализация, высокий уровень самоорганизации действий всех членов группы, самосохранение, саморазвитие, активно функционирующая группа становится полноценной командой.

Конструирование команды в организации - процесс трудоемкий и креативный, основанный на применении творческого потенциала, использования определенных финансовых вложений и интеллектуальных усилий. О.Ю. Калмыкова отмечает следующее: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать» [17, с. 30].

Руководитель не всегда имеет необходимые умения и навыки, необходимые для конструирования команды. По этой причине ответственными в рамках командообразующей деятельности, как правило, выступают квалифицированные сотрудники кадрового департамента организации. Данная деятельность носит вспомогательный технический характер, поэтому окончательное решение принимает только руководитель.

Именно он занимается выработкой целей-мотиваторов, направленных на достижение результата, определяет единую общую базу культуры организации и условия создания и функционирования будущей команды.

Большинство эффективных компаний в сфере бизнеса уделяет огромное внимание процессам вомандообразования. Сложилась следующая статистика относительно количества компаний в процентном соотношении, внедривших и применяющих методику проведения специальных тренингов с целью обучения сотрудников навыкам взаимодействия в команде:

- в Великобритании - 33%,

- Австралии, Новой Зеландии - 31%,

- странах Тихоокеанского региона - 30%,

- США, Канаде - 28%,

- Франции - 18%,

- ЮАР - 13%, Японии - 10% [12, с. 17].

В России командным строительством занимаются в основном только наиболее крупные компании. Проанализируем, как складывается в современной действительности образование команд. Весь спектр тренингов по командообразованию неофициально разделен на малые единицы - тренинги, целью которых является создание команды.

Не следует забывать о том, что команда является коллективом людей, которых объединяют как общая, единая для всех цель, так и общие задачи.

Необходимое условие функционирования команды включает в себя как способность решать задачи, ради которых она и была создана (поиск информации, грамотный выбор вектора деятельности, обсуждение тактики и стратегии, распределение обязанностей и прочее), так и умение строить эффективные коммуникативные связи (взаимоодобрение, взаимопонимание, умение слушать и слышать друг друга).

Конечный итог деятельности команды значительно превышает суммированный результат деятельности всех ее членов по отдельности. Данное качество команды называется «синергия».

Тренинг, целью которого является выработка умений совместной работы, принятия совместных решений, построение командной стратегии в рамках действий в критических условиях, отработка методов разрешения конфликтных ситуаций, зарождение и развитие у членов команды уверенности в собственной ценности для команды - это первый вид тренинга. Он в итоге приводит к образованию уверенной в своих силах и сплоченной команды [9, с. 68].

Вторая разновидность тренингов направлена непосредственно на сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, связанных деятельностью в единой структуре (организации, департаменте). В представлении большинства людей команда - совокупность сотрудников, тесно связанных между собой. Но именно с этой целью, с целью достижения сплоченности членов коллектива проводятся тренинги командообразования для всей организации.

В данной ситуации необходимо формулирование общей цели, которая в доступной, понятной и четко выраженной форме будет воспринята и усвоена всеми участниками коллектива. Но в зависимости от специфики деятельности каждого департамента организации будут различаться как стратегические и тактические приемы в рамках тренинга.

Ради преодоления возможных разногласий в терминах укажем, что тренинг командообразования является тренингом первой группы, направленным на создание команды, объединенной едиными общими целями и задачи, функциями, четко структурированной и направленной на достижение максимально эффективного результата.

В тренинге принимает участие только одна команда. Тренинги второй группы можно условно определить как тренинги сплоченности. В таких тренингах принимают участие несколько малых групп - департаментов организации или неформальных объединений внутри структуры организации [9, с. 68].

Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже столкнулась на тренинге.

Тренинги приносят действительную пользу, преследуя в качестве цели воссоединение коллектива, его единение, восстановление параметров высокой работоспособности, укрепление командного духа и имиджа организации-работодателя. Механизм протекания тренинга таков, что в начале всегда искусственно создается тестовая стрессовая ситуация, которая ставит перед всеми работниками задачи, требующие нестандартного подхода.

Благодаря этому осуществляется развитие полномочий, увеличение перспектив для каждой личности и команды в целом.

Ранее проводимые тренинги из категории веревочных курсов относятся к разряду корпоративных мероприятий, сплачивщих коллектив. Такая форма так называемого тимбилдинга (англ. «teambuilding»), несомненно, может существовать, однако приводит не к усилению характеристик коллектива как команды, а лишь к эмоциональной гармонии сотрудников [17, с. 30].

Необходимо учитывать новую экономическую обстановку, внешнюю среду. На современном этапе развития общества стрессы сопровождают деятельность каждого сотрудника компании, что вносит свои изменения в модель функционирования организации в целом.

Если ранее конфликтные ситуации могли создаваться искусственно за счет субъективной направленности конкретных сотрудников, то сейчас конфликтогенность в организации повышается ввиду рычагов воздействия со стороны руководства.

Так, каждая компания стремится к оптимизации расходов. Во многих организациях происходит сокращение расходов на персонал, на корпоративные мероприятия, происходит реорганизация коллективов, сокращение сотрудников. В таких условиях команды, созданные ранее, могут распасться и работу по их созданию нужно производить заново.

В кризисных и посткризисных условиях, как правило, изменяются условия деятельности коллектива, меняются цели и стратегия компании. Коллектив часто испытывает дефицит информации и переживает условия неопределенности.

Здесь первоочередной задачей руководства и является реорганизация существующей или создание новой команды, соответствующей изменившимся внешним и внутренним условиям организации. Создание или реорганизации команды способны предотвратить или снизить вероятность возникновения конфликта.

При создании команды на практике применяются многочисленные и различные стратегические методы и системы методов, при применении которых обеспечивается высоко эффективное действие команды, а именно:

1. перепроектирование команды с соучастием персонала - вовлечение работников в процесс изменений, стимулирование их активности и инициативы;

2. тренинг лидеров - развитие профессиональных навыков с целью создания работоспособных связей между управляющим и управляемым;

3. обеспечение обратной связи - отлаживание системы эффективных коммуникаций с целью получения ответной реакции и осуществления при необходимости корректировок;

4. ввод в коллектив новых субъектов как способ обеспечения перспективы развития высокого уровня возможней и деловой активности команды [50, с. 274].

Нельзя также игнорировать сами тренинги по командообразованию для вновь образованных команд и для тех, у кого изменились цели и задачи.

Процесс командообразования должен быть динамическим и следовать за изменениями в организации. Только в таком случае он способен предотвратить назревающие и погасить существующие конфликты, ведь сотрудники, объединенные единой целью, мотивированные и ценимые как личности в рамках команды не имеют причин для конфликта.

Основные ошибки, приводящие к конфликтам в управлении, разделяются на две группы:

а) ошибки в сфере организации и планирования трудовой деятельности: нечеткое, абстрактное и невыраженное распределение обязанностей внутри коллектива, несоблюдение трудовых прав, неудовлетворительные условия труда, неинформирование сотрудников об эффективности деятельности компании; отсутствие эффективных критериев оценки деятельности;

б) ошибки в сфере управления людьми: отсутствующая или недостаточно качественная система мотивации, трудоустройство неквалифицированных кадров, недостаточно устойчивая система правил внутри компании либо их отсутствие вообще.

В итоге можно сформулировать следующий вывод: в основе командообразования лежат следующие факторы:

1) общая цель работы группы;

2) социальная, психологическая совместимость всех участников группы;

3) особый круг прав и обязанностей у каждого субъекта группы.

Помимо этого, в команде должны быть собраны воедино специалисты, обладающие конкретными, индивидуальными полномочиями. Без этого цель команда не будет достигнута.

Тренинги, проводимые в настоящее время, имеют целью не только создание команды, но и достижение максимального уровня сплоченности членов команды. Ради этого на тренингах перед сотрудниками ставятся комплексы производственных задач, моделируются конкретные ситуации, разрешение которых возможно лишь при совместном методе работы.

В современных экономических реалиях, с учетом кризисной ситуации ярко выраженным является показатель роста конфликтов внутри организаций. Происходит уменьшение количества средств и ресурсов, направленных на сотрудников, что проявляется в сокращении заработных плат, расходов на корпоративные мероприятия, проведении негативных изменений в штате организации, включая увольнение сотрудников [79, с. 85].

В таких условиях команда, образованная в докризисный период, способна прийти к разрушению ввиду изменения внешней среды. И тогда необходимо построение новой команды с учетом изменившихся социальных обстоятельств [45, с. 26].

Изменениям подвергаются как цели создания и деятельности организации, так и модель её развития. В коллективе зачастую отсутствует необходимый объем полезной информации и высока степень нестабильности ввиду этого.

В такой ситуации руководитель обязан в наиболее короткие сроки предпринять меры либо по усовершенствованию уже существующей команды, либо по созданию новой, перспективной и адаптированной к современным реалиям. Данные меры имеют целью либо предотвращение возникновения конфликтов, либо снижение вероятности их развития.

В рамках деятельности по созданию либо совершенствованию команды руководителю требуется предпринять следующие действия:

- систематичный созыв сотрудников в рамках собраний, сборов с целью постоянного информирования о ситуации внутри компании;

- стимулирование выработки идей-инноваций, способных дать толчок к выходу компании из кризиса;

- производить пересмотр совокупности средств и методов мотивации сотрудников с обязательным применением критериев результативности исходя из конкретной компетенции конкретного сотрудника;

- производить обучение руководителей департаментов и менеджеров высшего и среднего звена приемам налаживания эффективных коммуникаций внутри коллектива навыкам продуктивного общения;

- формирование устойчивой обратной связи с персоналом для предотвращения возникновения и развития конфликтов с помощью подготовленных специалистов;

- осуществлять модернизацию команды с помощью и внутренних, и внешних ресурсов (новые и эффективные сотрудники, дополнительные стимулирующие факторы для успешных специалистов);

- проводить тренинги по командообразованию либо привлекать специалистов на платной основе для выполнения данной задачи.

Таким образом, наличие команды и уровень ее развития являются залогом успешного развития организации.

2.1 Трудовые отношения в регулировании организационных конфликтов

В современных экономических условиях наблюдается рост производственных технологий и развитие организационных систем, что вызывает потребность многих компаний в сплочении команд и оптимизации работы организации.

Конкурентоспособность организации на рынке зависит от внешних и внутренних факторов. Базисным внутренним фактором является персонал, выполняющий определенную работу, которая в совокупности приносит прибыль.

В современных условиях хозяйствования существует проблема снижения эффективности организационной деятельности, а также необходимость глубокого исследования совершенствования управления конфликтами как фактора повышения эффективности современных организаций.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [77, с. 101].

В зависимости от выбора механизмов управления неизбежно возникающими конфликтами, они могут иметь негативные или позитивные последствия. К негативным последствиям можно отнести ограничение взаимодействия сотрудников, снижение уровня мотивации к труду, потеря времени и энергии и так далее.

Все они снижают эффективность работы, а значит, несут за собой временные и материальные потери. К позитивным последствиям относятся:

- сплочение команды,

- активизация информационных процессов,

- адаптация сотрудников,

- определение новой расстановки сил и другие.

Поэтому очень важно правильно выбирать стратегию для управления конфликтами в организациях.

Задача руководителя принимать ряд управленческих решений в области конфликт-менеджмента, чтобы снизить риски возникновения корпоративной нестабильности, текучести кадров, снижения производительности труда и, как следствие, материальных потерь.

Также, современные рыночные условия и уровень развития науки диктуют свои правила, поэтому возникает потребность внедрения специалистов и технологий для грамотного управления персоналом.

Существуют определенные факторы, которые влияют на снижение эффективности работы и конкурентоспособности организации в целом. Они изучены в теории, но на практике, в российских компаниях, применяются не часто.

Отсутствуют системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации персонала и программ лояльности для коллектива, что вызывает внутриличностные конфликты у сотрудников, которые создают барьеры к эффективной деятельности. Не разрабатываются инструменты оценки эффективности работы сотрудников, оплата труда при различных условиях распределяется равномерно, что снижает мотивацию к труду. Порой система мотивации отсутствует вовсе.

Конфликты разрешаются методом подавления, заглаживания или ухода от них, что становится катализатором для их усугубления [69, с. 151].

Руководство стремится подавить их с помощью властных инструментов, не считая нужным прибегать к переговорам. Еще одним фактором снижения эффективности работы сотрудников является отсутствие инвестиций в производственные процессы организации. Отсутствует современное оборудование, а условия труда не соответствуют современным требованиям. Часто руководители не видят смысла в улучшении корпоративной культуры с целью сплочения команд и выявления личных качеств сотрудников, правильной расстановки кадров.

Рис. 8. Типология способов урегулирования конфликтных ситуаций

На сегодняшний день выделяют ряд методов управления конфликтами в организации:

-уход от конфликта,

-метод уступок и приспособления,

-метод сглаживания,

-метод компромисса

- метод силы.

Метод ухода от конфликта применяется в ситуации, когда конфликт повлечет за собой большие потери, отрицается наличие проблемы.

Но такой метод не применим, когда проблема является очень важной и конфликт может усугубиться.

Метод уступок и приспособления применяют, когда важна стабильность и предмет столкновения важен в большей степени для другого участника конфликта.