Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Питання підвищення продуктивності операційної діяльності розглядається як ключове в аспекті конкурентоспроможності бізнесу. Особливої актуальності проблема набуває за кризових умов в економіці, оскільки такі умови вимагають жорсткого скорочення витрат і забезпечення максимальної віддачі продуктивної системи за мінімальних капіталовкладень. Необхідною умовою її вирішення є удосконалення економічного обґрунтування як стратегічних, так і тактичних аспектів управлінських рішень, а також механізмів їх реалізації.

Певну проблему даного напряму досліджень становить відсутність єдиного підходу у формуванні системи показників продуктивності операційної діяльності підприємства. Це обумовлює складність вибору шляхів оптимізації та, відповідно, підвищення продуктивності (ефективності) функціонування операційної системи підприємства.

Проблема забезпечення ефективності діяльності соціально-економічних систем перебувала у центрі досліджень багатьох видатних науковців світу, зокрема В. Парето, Е. Барона, Пітера Ф. Друкера, П.Хейне, М. Алле, К. Куросави, А. Лоурола, Б. Гоулда, Д. Скотт Сінка, Д. Нортона, Т. Пітерса, А. А. Барсова, В. М. Московича, В. Батрасова, В. В. Прядко, В. Я. Хрипача, А. Б. Борисова, в тому числі і вітчизняних: Л. І. Кравченко, І. О. Бланк, О. І. Олексюк, І. Ю. Власова та Н. О. Мелушова, А. А. Мазаракі, С. Ф. Покропивний і В. М. Колот, Г. В.Савицька й ін. Проте відкритими залишаються питання щодо узагальнення системи показників для визначення ефективності операційної діяльності та різного трактування змісту поняття ефективності функціонування соціально-економічних систем.

Метою роботи є на основі узагальнення теоретичних засад та практичного досвіду з питань підвищення ефективності управління продуктивністю операційної діяльності.

Для досягнення мети в роботі необхідно вирішити наступні питання:

- дослідити теоретичні аспекти управління продуктивністю операційної діяльності

- провести аналітичне дослідження діяльності підприємства

- запропонувати шляхи підвищення ефективності управління продуктивністю операційної діяльності.

Об'єктом дослідження виступає продуктивність операційної діяльності.

Предметом дослідження є заходи щодо підвищення ефективності управління продуктивністю операційної діяльності.

В основу дослідження покладено загальнонаукові та спеціальні методи пізнання: теоретичного дослідження - для аналізу фахової наукової літератури, теоретичного узагальнення й формування висновків щодо сутності продуктивності операційної діяльності; декомпозиції - для розкриття мети дослідження та постановки завдань; порівняльний - для зіставлення впливу різних факторів на ефективність управління продуктивністю операційної діяльності; методи аналізу та синтезу - для обґрунтування цілісної концепції управління продуктивністю операційної діяльності; статистично-економічний - для обчислення показників фінансового стану суб'єкту господарювання; абстрактно-логічний - для обґрунтування пропозицій щодо підвищення ефективності управління продуктивністю операційної діяльності.

Теоретико-інформаційну базу дослідження становлять фінансова звітність, внутрішні положення та нормативні документи ПАТ «Дніпровагонмаш», монографічні роботи і статті вітчизняних та зарубіжних економістів у фахових виданнях, матеріали науково-практичних конференцій та семінарів з питань ефективності управління продуктивністю операційної діяльності.



1. Теоретичні аспекти управління продуктивністю операційної діяльності

1.1 Суть та загальна характеристика продуктивності операційної діяльності та управління нею

Вимірювання продуктивності є основним засобом для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Продуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, витрачені підприємством і є найголовнішим показником компетентності менеджменту.

Постійне підвищення продуктивності є одним з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність розглядається як баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню.

Продуктивність підприємства означає баланс між усіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), який забезпечує найбільші обсяги виробництва при найменших витратах. Дане поняття продуктивності підприємства відрізняється від загальновідомого показника продуктивності на одного працюючого або на одну людино-годину.

Необхідно зазначити, що продуктивність підприємства є категорією ринковою, оскільки тільки ринок через систему попиту і пропозиції може визначити, наскільки продуктивно функціонує підприємство. І тому поняття продуктивності підприємства як економічної категорії слід розуміти як здатність операційної системи задовольняти потреби споживачів в продуктах і послугах із затребуваними на ринку споживчими властивостями при забезпечені постійного зростання доходу в розрахунку на витрачену одиницю ресурсу.

Управління продуктивністю ставить за мету оптимізацію співвідношення виробленої продукції та затрачених на це ресурсів і передбачає реалізацію комплексу стратегічних та оперативних заходів, практичних дій, спрямованих на її досягнення. Сучасне управління продуктивністю потребує наявності таких принципових елементів: загальної політики менеджменту продуктивності; методів вимірювання та оцінки продуктивності; методів контролювання та підвищення продуктивності; ефективного впровадження всіх елементів.

Управлінню продуктивністю належить вирішальна роль у забезпеченні ефективного функціонування промислового підприємства, тому в умовах постійного зниження продуктивності підприємства, що є наслідком кризового періоду, особливо важливою є проблема знаходження того обсягу виробництва, який би забезпечив так звану достатню продуктивність підприємства.

Продуктивність у широкому розумінні - це відносна ефективність та економічність організацій. Одним із головних складників ефективності є якість.

Необхідно розрізняти зовнішню та внутрішню продуктивності. Якщо внутрішня продуктивність полягає у тому, що підприємство повинно виготовляти якісні товари, то зовнішня продуктивність передбачає якісне виготовлення товарів, які користуються попитом у споживачів.

Зовнішня продуктивність виконує вирішальну роль, оскільки споживачу продукції байдуже, яка кількість ресурсів була витрачена на її виробництво, для нього важливе лише те, якою мірою продукція задовольняє його потреби.

Зовнішня продуктивність визначається як відношення ціни продукції, за якою вона може бути реалізована, до витрат на її виробництво. Чим більше виручка від реалізованої продукції, тим вище продуктивність. Саме висока зовнішня продуктивність забезпечує підприємству стійке положення на ринку.

Поряд з цим зовнішня продуктивність забезпечується підвищенням внутрішньої продуктивності, тобто підвищенням продуктивності використовуваних в процесі виробництва економічних ресурсів. При оцінці продуктивності треба враховувати також взаємозаміну ресурсів, зміну попиту на продукцію та інші впливові фактори.

На рівні виробничої бригади, дільниці, відділення, цеху, функціональної служби та підприємства в цілому необхідно забезпечувати повну інтеграцію планування, вимірювання, оцінювання, контролю та підвищення продуктивності.

Багато економістів і політичних діячів надає перевагу теоріям, в яких головне місце займають макропроблеми - податкове законодавство, інвестиційна політика, реформи економічного планування, законодавство про працю тощо. Вони вважають, що низькі результати продуктивності в багатьох галузях національної економіки віддзеркалюють незадовільну економічну політику. Очевидно, що певні аспекти цієї проблеми впливають на прийняття менеджерами рішень, а тим самим на їх результативність. На національному і галузевому рівнях можна й потрібно проводити політику втручання держави, яка впливатиме на продуктивність. Проте суть регулювання продуктивності полягає у тому, щоб досягти максимально можливого рівня ефективності в економічних умовах, що існують у даний момент. Без сумніву, це політика індустріалізації, яка за рахунок інвестування може і повинна сприяти зростанню продуктивності. Але навіть найкраща політика неспроможна компенсувати невдалі методи оперативного управління виробництвом. Добре налагоджене регулювання продуктивністю з метою її підвищення надасть можливість досягти найкращих результатів за даних умов функціонування виробничих систем.

Регулювання продуктивності виробничої системи складається з таких елементів:

- забезпечення основи для регулювання, тобто концентрація уваги на продуктивності та опрацювання загального підходу до цієї проблеми;

- розробка стратегічних планів обґрунтування програми продуктивності;

- розробка підходів до стратегій і методів вимірювання та оцінки продуктивності;

- розроблення підходів до методів контролю та регулювання (підвищення) продуктивності;

- забезпечення організації планування та ефективного впровадження усіх елементів.

У загальному вигляді вимірювання продуктивності зводиться лише до виявлення співвідношення між обсягом продукції та ресурсними витратами в системі. Є дві основні групи вимірювачів продуктивності. До першої входять статичні коефіцієнти продуктивності - це вимірювач обсягу продукції, поділеного на вимірювач витрат за певний період часу. Другу групу становлять динамічні індекси продуктивності. За своєю суттю це статичний коефіцієнт продуктивності за певний період, поділений на аналогічний коефіцієнт за якийсь попередній період. Таким чином отримуємо безрозмірний показник, який характеризує зміну продуктивності в часі.

Усередині кожної групи виділяють ще по три типи вимірювачів продуктивності:

- частковофакторний;

- багатофакторний;

- сукупнофакторний.

Кожен із цих вимірювачів характеризує відношення обсягу продукції до витрат, але вони відрізняються тим, скільки елементів витрат враховано у знаменнику. Якщо мова йде лише про один елемент (праця, капітал, енергія, інформація, матеріали), то такий вимірювач називають частковофакторним. Якщо у знаменнику враховують декілька елементів витрат, то такий вимірювач називають багатофакторним. А коли йдеться про всі елементи витрат, то маємо вимірювач сукупнофакторний.

Контроль і регулювання продуктивності для її підвищення - це результат оперативного управління виробництвом і втручання у ключові процеси перетворень.

На перший погляд вимірювання продуктивності здається доволі простою справою. Достатньо поставити в чисельник обсяг продукції даної виробничої системи, а в знаменник витрати на виробництво цієї продукції. Однак справа зовсім не проста, і на це є кілька причин. Більшість виробничих систем виготовляє декілька продуктів або послуг; характеризується неперервними змінами цін і витрат; вносить постійні зміни у продукти і технологічні процеси; вимушена враховувати інші критерії результативності; витрачає різні види ресурсів і в різних обсягах.

Питання про те, що записати в чисельник і знаменник коефіцієнта продуктивності, часто може бути доволі важким. Ще одне ускладнення пов'язане з вибором тривалості періоду для аналізу і вибору базового періоду. Ще постає проблема при узгодженні системи вимірювання з контролюванням і підвищенням продуктивності.

Перелік основних труднощів, які пов'язані з вимірюванням продуктивності, наступний:

- визначення меж системи для вимірювання її продуктивності;

- визначення того, що необхідно записати в чисельнику і що у знаменнику;

- відсутність загальноприйнятих визначень продуктивності;

- технічні проблеми вимірювання, наприклад, зміни асортименту продукції, вплив зростання цін і витрат, тривалість періоду вимірювання;

- практичне вимірювання продуктивності праці фахівців, службовців, керівників і працівників у сфері послуг;

- диференціація системи вимірювання для контролю, планування і регулювання (підвищення) продуктивності;

- інтеграція вимірювання продуктивності з вимірюванням інших показників результативності.



1.2 Підходи до оцінки ефективності управління продуктивністю операційної діяльності

продуктивність виробничий менеджмент

Результати діяльності операційної системи проявляються у зовнішньому середовищі на виході системи й можуть бути бажані (планові, прогнозні, нормативні) та фактичні. Результат виробництва створює продукція, яку реалізують покупцям зовнішнього і внутрішнього середовища. Споживачі платять за продукцію (товари, послуги), отримують її, використовують, реагують на неї, а виробники можуть і повинні стежити за результатами виробництва.

Результативність виробництва є наслідком того, що виробляються необхідні, потрібні речі, які забезпечують стабільний довготерміновий успіх системи в досягненні своїх цілей. Вимірювання результативності за своєю суттю - різновид управлінського контролю. На практиці результативність функціонування операційної (виробничої) системи оцінюють за допомогою семи показників: дієвості, економічності, якості, прибутковості (рентабельності), продуктивності, якості трудового життя і впровадження нововведень.

На кожному підприємстві існують різноманітні системи, розроблені для обліку, оцінювання, контролю та регулювання показників результативності системи. Наведені показники результативності системи можна розглядати як багатоцільові або багатокритеріальні системи вимірювання. Розглянемо наведені вище показники детальніше.

1) Під дієвістю розуміють ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення "потрібної" роботи.

Для оцінювання ступеня дієвості виділяють такі показники:

- якість: чи робимо ми "потрібні" речі відповідно до наперед визначених вимог?

- кількість: чи робимо ми всі потрібні речі?

- своєчасність: чи робимо ми потрібні речі вчасно?

Для вимірювання дієвості необхідно передусім порівняти те, що планували зробити, з тим, чого фактично досягли. Дієвість стосується продукції або досягнення мети. Вона є одним із показників результативності виробничої системи, оскільки фіксує увагу на обсязі випуску продукції. Можна розрахувати індекси дієвості, які показують ступінь досягнення мети в одному періоді порівняно з іншим періодом.

2) Під економічністю (Е) розуміють ступінь використання системою необхідних їй ресурсів:

Величину в чисельнику знаходять за кошторисом, нормативом, прогнозом, оцінкою, припущеннями, інтуїцією тощо. Величину в знаменнику визначають на основі бухгалтерського обліку, звітності, оцінок тощо. Якщо знаменник менший від чисельника, коефіцієнт буде більший за одиницю, і ми можемо говорити про економічність. Якщо ж чисельник менший від знаменника, коефіцієнт буде менший за одиницю, і ми можемо констатувати збитковість (неекономічність). Отже, економічність являє собою вимірювач, який характеризує результативність виробничої системи відносно ресурсних витрат. Можна визначити індекси, які б характеризували динаміку економічності в окремі періоди, і порівнювати їх між собою.

3) Показник якості відображає ступінь відповідності системи вимогам, специфікаціям та її очікуванням. Вона характеризується якісними ознаками (властивостями), що їх закладають при конструюванні й створенні даного продукту та прагнуть проявити при його експлуатаційних випробуваннях. Основні питання, пов'язані з якістю, такі:

- чи виготовлено і доставлено продукт так, як це було задумано чи вимагалось?

- чи задоволений покупець товаром чи послугою?

- чи буде товар або послуга виконувати те, для чого він призначений?

4) Прибутковість (Пр) характеризується як співвідношення між валовими доходами та сукупними витратами:

Прибутковість можна визначати по-різному. Традиційні фінансові вимірювачі результативності мають фінансові коефіцієнти: ліквідності, структури цінних паперів, прибутковості, зростання.

Конкретнішими показниками прибутковості є:

- рівень прибутку стосовно обсягу продажів:

- прибуток, віднесений до сукупності активів:

- прибуток, віднесений до власного капіталу:

5) Показник продуктивності визначається як співвідношення кількості виготовленої системою продукції та кількості витрачених ресурсів на випуск даної продукції:



У чисельнику наведеного співвідношення є елемент дієвості: - належна продукція - якість та кількість. У знаменнику присутній елемент економічності: - фактично використані ресурси.

6) Якість трудового життя показує, як особи, причетні до системи, реагують на соціально-технічні аспекти даної системи.

7) Впровадження нововведень можна трактувати як прикладну творчість. Це процес, за допомогою якого ми отримуємо нові, сучасніші конкурентоспроможні товари та послуги. Нововведення є вирішальним фактором продуктивності. Підприємство, яке не впроваджує нові продукти, послуги, технологічні процеси, найімовірніше не зможе витримати конкуренцію протягом тривалого часу своєї діяльності на ринку.

Усі наведені показники результативності функціонування операційної системи взаємопов'язані. Це говорить про те, що результативність системи багатогранна і що високі показники за одним або навіть шістьма критеріями із семи ще не забезпечують успіху і виживання підприємства. Якщо продукція чи послуга неконкурентоспроможні за функціональними характеристиками, дизайном, естетикою, ціною, попитом тощо, то їх не купуватимуть. Через це основними завданнями менеджера є визначення того, яка значимість і відносна вага кожного показника результативності та як ув'язати систему виміру з підвищенням продуктивності.

Взаємозв'язок між показниками оцінки результату діяльності операційної системи можна подати у вигляді схеми (рис. 1.1).



Рис. 1.1. Схема взаємозв'язку між показниками результативності операційних систем

Таким чином, сукупність кількісних та якісних факторів (параметрів стану) і показників їх динаміки є комплексною характеристикою якоїсь узагальненої категорії, яка виражає відповідність операційної системи її цілям, інтегральну якість її функціонування, успіх її діяльності. Цю категорію називають результативністю виробничої системи. Всі показники результативності взаємопов'язані та для забезпечення виживання підприємства в ринкових умовах господарювання їх не можна розглядати окремо, а лише в сукупності.

1.3 Напрями підвищення ефективності управління продуктивністю операційної діяльності

Управління операційною системою за критерієм продуктивності - це процес, який передбачає стратегічне, тактичне й оперативне планування і постійний контроль за реалізацією прийнятих оптимальних рішень відповідно до конкретної ситуації. Для досягнення стабільної високої продуктивності менеджери підприємства повинні постійно розробляти та впроваджувати плани її підвищення. Не маючи конкретних цілей щодо продуктивності, неможливо визначити, чи досягнута продуктивність є високою або низькою. Цілі слугують орієнтирами при вирішенні питання про те, яка праця підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Це допомагає працівникам підприємства координувати свої зусилля, що є одним з важливих факторів забезпечення відповідного рівня продуктивності виробництва. Стратегічне планування повинно передбачати систематичний аналіз ринку, конкурентів і пропускної здатності виробничої системи. Перспективні довгострокові стратегічні плани необхідно постійно підкріплювати короткостроковими (тактичними і оперативними) планами, цілями виробничих підрозділів, правилами та нормами Формалізоване планування продуктивності має простежуватися у всьому процесі оперативного управління виробництвом.

Плани розвитку продуктивності одночасно є основою для контролю за нею. Об'єктивна оцінка продуктивності (функція процесу контролю) необхідна для того, щоб можна було переконатися в досягненні поставленої мети і створити справедливу основу для винагороди людей за підвищення продуктивності діяльності. Отже, сутність процесу управління продуктивністю полягає в тому, щоб спонукати до планування продуктивності й забезпечення заходів щодо управління нею за допомогою системи вимірювання продуктивності.

Система вимірювання продуктивності на підприємстві має вказати керівництву, коли виникає необхідність у плануванні і на якому рівні треба втрутитися. Вона повинна надати інформацію, яка б доповнювала інші системи вимірювання результативності виробничої діяльності. Ця система має вказати, коли й куди необхідно спрямувати зусилля, оскільки сама система не може приймати рішень і недостатня для того, щоб зросла продуктивність.

Процес управління продуктивністю операційної системи складається з таких складових:

- вимірювання та оцінювання продуктивності;

- планування контролю і підвищення продуктивності на основі інформації, яку отримують в процесі вимірювання та оцінювання;

- здійснення заходів контролю та підвищення продуктивності;

- вимірювання та оцінювання впливу цих заходів. Наведений концептуальний апарат управління продуктивністю має достатньо загальний характер і може використовуватись для системи будь-якого типу виробничого підприємства або підприємства сфери послуг.

В умовах ринкової економіки головним завданням управління продуктивністю є забезпечення здатності підприємства до виживання, пристосування до ринкових змін і використання нових можливостей. Ці завдання стоять не тільки перед менеджерами з управління продуктивністю, а й перед усіма іншими менеджерами підприємства. Водночас продуктивність є джерелом всіх економічних результатів, ознакою ж результативності виробництва слугує його продуктивність. Важливим є те, що результативність виробництва не впливає на продуктивність, а навпаки, оскільки результат здебільшого проявляється у зовнішньому середовищі, у споживача під час експлуатації виробу, а продуктивність характеризує внутрішній процес виробництва.

Процес управління продуктивністю полягає в розробці моделі цього процесу для конкретної операційної системи. На рис. 1.2 показана типова модель процесу управління продуктивністю (порядкові номери етапів процесу управління зображені в кружечках).



Рис. 1.2. Типова модель процесу управління продуктивністю

Управління продуктивністю як частка ширшого процесу управління передбачає планування, організацію, керівництво, контроль і регулювання, основою яких є співвідношення кількості продукції, випущеної системою, і витрат на цю продукцію. Воно нерозривно пов'язане з управлінням якістю (процесом забезпечення якості); плануванням виробництва (процесом, який визначає, що має бути зроблено для підвищення ефективності); вимірюванням затрат праці та складанням кошторису витрат (процесом оцінювання економічності); бухгалтерським обліком і фінансовим контролем (процесом оцінювання прибутковості); управлінням кадрами.

За допомогою моделювання процесу управління продуктивністю операційної системи можна реалізувати оптимальні рішення щодо забезпечення високої результативності підприємницької діяльності відповідно до конкретних ситуацій.

При розгляді питання підвищення продуктивності підприємства доцільно дослідити цикл продуктивності (рис. 1.3), який являє собою логічну послідовність дій, які забезпечують підприємству можливість успіху через зростання продуктивності.

Рис. 1.3. Цикл продуктивності

Підприємство здатне досягти зростання продуктивності, реалізуючи різні стратегічні підходи. Так, можна збільшити обсяг виробництва без зростання кількості ресурсів. Іншим шляхом зростання продуктивності є скорочення кількості ресурсів при стабільності обсягів послуг. Крім того, продуктивність збільшується за умови випереджальних темпів зростання обсягів виробництва порівняно з темпами зростання кількості використаних ресурсів, або навпаки, при скороченні обсягів виробництва більш повільними темпами, ніж скорочення кількості ресурсів. Кожний із шляхів зростання продуктивності залежить від чинників зовнішнього середовища (клієнти, конкуренти, постачальники тощо) та стану мікросередовища підприємства. Потенційний клієнт, який має свободу вибору, віддасть перевагу, безумовно, товарам чи послугам більш продуктивного підприємства.

Слід відмітити важливість комунікацій та оперативного прийняття рішень для оперативного управління продуктивністю підприємства. Чітко налагоджена система комунікацій на підприємстві сприяє підвищенню якості управління продуктивністю. Оперативне передавання інформації дає можливість швидко координувати дії окремих осіб і підрозділів. У процесі управління підприємством циркулюють величезні потоки інформації, з яких складно виокремити необхідні дані. Тому важливою складовою управління продуктивністю підприємства є поліпшення продуктивності комунікативних систем. З іншого боку, продуктивність комунікативних систем є наслідком загальної продуктивності підприємства. Ще одним напрямом підвищення продуктивності підприємства є підвищення продуктивності процесу прийняття рішень. Цього можна досягти, використовуючи сучасні інформаційні технології. Релевантна, точна і своєчасна інформація є умовою прийняття якісних управлінських рішень. Забезпечення стабільної продуктивності вимагає участі в цьому процесі керівників усіх рівнів.

На підприємстві реалізація процесу управління продуктивністю повинна здійснюватись через створення відповідної системи, основою якої будуть індекси, коефіцієнти та вимірювачі продуктивності, розроблені як для окремих підрозділів, так і для всього підприємства в цілому. Розробкою таких систем повинні займатись працівники, які несуть відповідальність за стан продуктивності на підприємстві.



2. Аналітичне дослідження діяльності підприємства

2.1 Загальна характеристика підприємства

ПАТ «Днiпровагонмаш» здійснює проектування i виготовлення вантажних, магістральних i промислових вагонів.

Головні напрямки діяльності:

- проектування i виготовлення вантажних магістральних i промислових вагонів для різноманітних галузей промисловості;

- постачання запасних частин до вантажних вагонiв;

- проектування i виготовлення устаткування для коксохiмiчної промисловості (вагони для розпеченого коксу i коксогасильнi вагони);

- модернізація вантажних вагонів;

- розробка конструкторської i технологічної документації на вантажні вагони, нестандартне устаткування.

Місією ПАТ «Днiпровагонмаш» є розробка продукції з урахуванням умов її експлуатації, вантажно-розвантажувальних операцій і особливостей перевезених вантажів, а також задоволення не тільки всіх вимог, але і побажань замовника.

Підприємство створювалось на базi вагоноремонтних майстерень металургійного заводу, побудованих в 1916-1918 роках польсько-бельгiйсько-французьким «Пiвденноросiйським Днiпровським Металургійним товариством». Ще на початку ХХ сторіччя тут вироблялися двоколiйнi критi вагони для магістральних залізниць.

Становлення заводу в якості самостійного підприємства відбувалось в роки радянської влади. У 1925 році Постановою Правління Главметалу ВСНГ СРСР від 17 грудня було прийнято рiшення про створення самостійного вагонобудівного виробництва. У 1926 році вагонобудівне вiддiлення остаточно виділилося зi складу металургійного заводу i стало самостійним підприємством - Кам'янським вагонобудівним заводом. В жовтні цього ж року, вже в новому статусі, завод почав виробництво своєї продукції.

Довгі роки пiдприємство було вiдоме постiйним партнерам i споживачам як Днiпродзержинський вагонобудiвний завод iменi газети «Правда». Це ім'я присвоєне заводу на прохання його колективу наприкiнцi 20-х років в подяку за активну поміч, яку надавала йому редакція газети «Правда» на перших, найскладніших, етапах розвитку.

Розширення сфери діяльності підприємства викликало необхідність його структурної перебудови. На базі Дніпродзержинського вагонобудівного заводу iменi газети «Правда» у липні 1993 року було створено Виробниче об'єднання вагонобудування «Днiпровагонмаш».

В грудні 1993 року, згідно з наказом Мiнiстерства машинобудування, вiйськово-промислового комплексу i конверсiї України № 775 вiд 22 грудня 1993 року та у відповідності з Указом Президента України «Про корпоратизацію підприємств» від 15 червня 1993 року, було створено Вiдкрите акцiонерне товариство «Днiпровагонмаш», шляхом корпоратизації майна державного Виробничого об'єднання вагонобудування «Днiпровагонмаш».

В 1995 році, згідно рішення загальних зборів акціонерів ВАТ «Днiпровагонмаш» від 22.03.1995 року, було створене Металургійне підприємство «Дніпродзержинський сталеливарний завод», дочірнє підприємство Відкритого акціонерного товариства «Днiпровагонмаш» (скорочено ДП «Стальзавод»), спецiалiзацiєю якого є лиття сталi та чавуну.

В жовтні 1998 року відбулась реорганiзацiя ВАТ «Днiпровагонмаш» шляхом приєднання до нього Товариства з обмеженою відповідальністю «Днiпровагонiмпекс-1».

В 2005 роцi, згідно рішення загальних зборів ВАТ «Днiпровагонмаш» від 26.12.2005 року, було створено Київське представництво Відкритого акціонерного товариства «Днiпровагонмаш», метою діяльності якого є представництво та захист інтересів товариства на ринку вагонобудування України та за її кордоном, розширення ринку збуту продукцiї.

В 2007 році, згідно рішення загальних зборiв акцiонерiв ВАТ «Днiпровагонмаш» від 17.05.2007 року, було створене Товариство з обмеженою відповідальністю «Торговий Дiм «Днiпровагонмаш», метою діяльності якого є реалізація транспортних засобів, включаючи вагони i інші види техніки на території Російської Федерації i за кордоном.

З метою приведення дiяльностi товариства у відповідність до Закону України «Про акцiонернi товариства» 21.04.2011р. черговими загальними зборами акціонерів ВАТ «Днiпровагонмаш» було прийнято рішення змінити найменування товариства з Відкритого акціонерного товариства «Днiпровагонмаш» на Публічне акціонерне товариство «Днiпровагонмаш».

У жовтні 2014 року завод відзначив своє 88 річчя.

2.2 Характеристика технології основного виробництва

Спецiалiзацiєю ПАТ «Днiпровагонмаш» є проектування i виготовлення вантажних, магістральних i промислових вагонів.

Головні напрямки діяльності:

- проектування i виготовлення вантажних магістральних i промислових вагонів для різноманітних галузей промисловості;

- постачання запасних частин до вантажних вагонів;

- проектування i виготовлення устаткування для коксохімічної промисловості (вагони для розпеченого коксу i коксогасильнi вагони);

- модернізація вантажних вагонів;

- розробка конструкторської i технологічної документації на вантажні вагони, нестандартне устаткування.

Конкурентна перевага ПАТ «Днiпровагонмаш» - персональна робота з кожним замовником, iндивiдуальнi технічні рішення при розробці нових конструкцій вагонів, адаптація продукції до конкретних умов експлуатації та конкретних вантажів. I як наслідок впровадження цього принципу - різноманітність запропонованої продукції. Сьогодні підприємство має в активі більш 160 моделей вантажних вагонів. У їхнє число входять вагони практично всіх типів:

- напiввагони (глуходоннi i люкові);

- хопери (критi i вiдкритi);

- платформи рiзноманiтної спецiалiзацiї, у тому числi для контейнерiв, лісових i металургійних вантажів;

- критi вагони;

- вагони для коксохімічного виробництва (коксогасильнi та для розпеченого коксу);

- думпкари;

- бункерни вагони;

- спеціалізовані технологічні транспортні засоби.

Сьогодні ПАТ “Днiпровагонмаш” продовжує розробку нових прогресивних видів залізничного рухомого складу, які вiдповiдають сучасним вимогам. Роботи йдуть по декількох напрямках:

- довгобазнi платформи для контейнерів;

- рухомий склад нового покоління;

- хопери критi;

- вагони промислового призначення;

- рухомий склад з розширеними функціональними можливостями.

2.3 Аналіз виробничої та управлінської структури підприємства

Діюча органiзацiйна структура ПАТ «Днiпровагонмаш» вiдповiдає вимогам чинного законодавства України. На пiдприємствi розроблені нормативні документи, що регламентують тiсну взаємодію усіх пiдроздiлiв та служб, їх діяльність, чітко визначені функції, права, обов'язки, відповідальність кожного пiдроздiлу, це положення про вiддiли, служби підприємства, посадові інструкції, накази, правила внутрішнього розпорядку.

Дiюча структура ПАТ «Днiпровагонмаш» складається з наступних функцiональних напрямкiв:

- технічний;

- виробничий;

- комерційний;

- юридичний;

- з маркетингу та продаж;

- з економіки та фінансів;

- з безпеки та адміністративних питань.

До складу ПАТ «Днiпровагонмаш» входить 43 структурних пiдроздiла.

Основними (виробничими) структурними пiдроздiлами є:

- зварювально-складальний цех;

- механо-складальний цех;

- малярно-здавальний цех;

- ковальсько-пресовий цех.

Допоміжними (виробничими) структурними пiдроздiлами є:

- iнструментальний цех;

- ремонтно-механiчний цех;

- цех залізничного транспорту;

- енергосиловий цех;

- цех складського господарства;

- цех безрейкового транспорту.

До структури підприємства входить значна кiлькiсть пiдроздiлiв, які забезпечують виробничий процес фінансовими, трудовими i матеріальними ресурсами, виконують контрольні та управлiнськi функції, а також займаються збутом виробленої продукції. До складу соціальної сфери входять їдальня, санаторiй-профiлакторiй, ДОТ «Сурмач».

У зв'язку із зниженням обсягів виробництва та з метою удосконалення організаційної структури управління ПАТ «Днiпровагонмаш» протягом 2015 року до неї були внесені наступні зміни:

- ліквідовано ремонтно-будівельний цех, функцiї передані в ремонтно-механічний цех, створивши в складі ремонтно-механічного цеху ремонтно-будівельну дільницю;

- створено на базі вiддiлу продаж та вiддiлу відвантажень новий вiддiл - вiддiл продаж i збутової логістики, підпорядкувавши його заступнику генерального директора з маркетингу i продаж;

- приєднано дослiдно-експериментальну дільницю до зварювально-складального цеху;

- створено спеціалізовану дільницю нової техніки, підпорядкувавши її заступнику генерального директора з виробництва;

- ліквідовано туристичну базу відпочинку у м. Приморськ;

- перетворено вiддiл метрології i стандартизації у вiддiл головного метролога;

- скасовано посаду генерального директора з управлiння активами, функції передані начальнику вiддiлу господарсько-адмiнiстративного управлiння. Підпорядковано начальнику вiддiлу господарсько-адмiнiстративного управління структурні пiдроздiли: бюро з управління активами, їдальню, санаторiй-профiлакторiй, ДОТ «Сурмач»;

- управління закупівель у складі вiддiлу матерiально-технiчного забезпечення та вiддiлу зовнішньої кооперації реорганізовано в вiддiл матеріально-технічного забезпечення;

- скасовано штатну одиницю заступника директора технічного з експлуатації та ремонту обладнання, будівель i споруд. Структурні пiдроздiли: вiддiл головного механіка та вiддiл головного енергетика підпорядкували директору технічному. Структурні пiдроздiли: ремонтно-механічний цех залишили в пiдпорядкуваннi вiддiла головного механіка, енергосиловий цех залишили в пiдпорядкуваннi вiддiла головного енергетика.

ПАТ «Днiпровагонмаш» має Київське представництво Публiчного акцiонерного товариства «Днiпровагонмаш», створене за рiшенням загальних зборiв акцiонерiв вiд 26.12.2005 року.

Київське представництво Публiчного акцiонерного товариства «Днiпровагонмаш» знаходиться за адресою: 01032, м. Київ, вул. Симона Петлюри, буд. 30, офiс 511.

Метою заснування представництва є представництво та захист iнтересiв ПАТ «Днiпровагонмаш» на ринку вагонобудування України та за її кордоном, розширення ринку збуту продукцiї товариства.

Основними функцiями представництва є: дослiдження кон'юктури ринку та виявлення громадської думки; пошук та формування бази клiєнтiв товариства; представлення продукції товариства на вітчизняному та світовому ринку вагонобудування; реалізація політики товариства в сфері задоволення споживачів продукцією товариства.

Інших відокремлених структурних пiдроздiлiв ПАТ «Днiпровагонмаш» не має.

ПАТ «Днiпровагонмаш» філій не має.

ПАТ «Днiпровагонмаш» має дочірнє підприємство.

Повне найменування дочірнього підприємства: Металургійне підприємство «Дніпродзержинський сталеливарний завод», дочірнє підприємство Публічного акціонерного товариства «Днiпровагонмаш».

Скорочене найменування дочірнього підприємства: ДП «Стальзавод».

Місцезнаходження дочірнього підприємства: 51925, Україна, Дніпропетровська обл., м. Дніпродзержинськ, вул. Українська, буд. 4.

Органами управління є:

- Загальні збори акціонерів;

- Спостережна рада;

- Правління.

Загальні збори акціонерів є вищим органом управління ПАТ «Днiпровагонмаш».

Згідно статуту до повноважень загальних зборів акціонерів ПАТ «Днiпровагонмаш» належать:

- визначення основних напрямів діяльності підприємства;

- внесення змін до статуту;

- прийняття рішення про анулювання викуплених акцій;

- прийняття рішення про зміну типу підприємства як акціонерного товариства;

- прийняття рішення про розміщення акцій;

- прийняття рішення про збільшення статутного капіталу підприємства;

- прийняття рішення про зменшення статутного капіталу підприємства;

- прийняття рішення про дроблення або консолідацію акцій;

- затвердження положень про Загальні збори, Спостережну раду, Правління та ревізійну комісію підприємства, а також внесення змін до них;

- вирішення інших питань, що належать до виключної компетенції Загальних зборів згідно із Статутом.

Спостережна рада є органом управління підприємства, що здійснює захист прав акціонерів підприємства, і в межах компетенції, визначеної чинним законодавством.

Згідно статуту до повноважень Спостережної ради належить

- контроль за діяльністю Правління підприємства;

- прийняття рішення щодо покриття збитків;

- затвердження в межах своєї компетенції положень, якими регулюються питання, пов'язані з діяльністю підприємства;

- підготовка порядку денного Загальних зборів, прийняття рішення про дату їх проведення та про включення пропозицій до порядку денного, крім скликання акціонерами позачергових Загальних зборів;

- прийняття рішення про проведення чергових або позачергових Загальних зборів відповідно до цього Статуту та у випадках, встановлених чинним законодавством України;

- прийняття рішення про продаж раніше викуплених товариством акцій;

- прийняття рішення про розміщення підприємством інших цінних паперів, крім акцій;

- прийняття рішення про викуп розміщених підприємством інших, крім акцій, цінних паперів;

- затвердження ринкової вартості майна у випадках, передбачених чинним законодавством України;

- вирішення інших питань, що належать до компетенції Спостережної ради згідно із чинним законодавством, Статутом а також здійснення інших повноважень, делегованих Загальними зборами акціонерів підприємства.

Виконавчим органом підприємства є Правління. Правління здійснює управління поточною діяльністю підприємства. До компетенції Правління належить вирішення всіх питань, пов'язаних з керівництвом поточною діяльністю підприємства, крім питань, що належать до виключної компетенції Загальних зборів та Спостережної ради. Основною метою діяльності Правління є забезпечення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства, забезпечення його фінансово-економічної стабільності та розвитку.

Органами контролю підприємства є:

- Ревізійна комісія;

- Служба внутрішнього аудиту.

Ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю підприємства.

Служба внутрішнього аудиту є органом оперативного контролю Спостережної ради підприємства, підпорядковується Спостережній раді підприємства та звітує перед нею.

Система управління підприємства створюється та діє за принципом пiдпорядкованостi нижчих органів управління вищим органам управління.

Органiзацiйна структура розроблена у відповідності до стратегії розвитку підприємства та побудована на чіткому розподiлi повноважень мiж окремими напрямками підприємства.

Загальне керiвництво ПАТ «Днiпровагонмаш» здійснюється Головою Правління.

2.4 Аналіз номенклатури та асортименту продукції

продуктивність виробничий менеджмент

Підприємство має в активі більш 160 моделей вантажних вагонів. У їхнє число входять вагони практично всіх типів:

- напiввагони (глуходоннi i люковi);

- хопери (критi i вiдкритi);

- платформи різноманітної спеціалізації, у тому числі для контейнерів, лісових i металургійних вантажів;

- критi вагони;

- вагони для коксохімічного виробництва (коксогасильнi та для розпеченого коксу);

- думпкари;

- бункернi вагони;

- спецiалiзованi технологiчнi транспортнi засоби.

Обсяг продажу продукції за 2015 рік складає 53,8 млн. грн.

Основні види продукції, за рахунок продажу яких отримано більше 10,0% доходу:

Обсяг виробництва в 2015 р.:

- вагони вантажнi - 70 шт. - 39,1 млн. грн.;

- запчастi до вагонiв - 11,2 млн. грн.

Обсяг продажу в 2015 р.:

- вагони вантажні - 68 шт. - 37,9 млн. грн.;

- запчасті до вагонів - 11,2 млн. грн.

- середньо-реалізаційні ціни:

- вагони вантажні - 557,2 тис. грн.

Сума реалізації на експорт в 2015 р. - 2,4 млн. грн., або 3,7% від загального обсягу продажу.

Попит на залізничні вантажні вагони не залежить від сезонних змін.

Динаміка виробництва та реалізації вагонів ПАТ «Днiпровагонмаш» за останні три роки: Виробництво вагонів:

- 2013р. - 2332 шт.;

- 2014р. - 332 шт.;

- 2015р. - 70 шт.

Реалiзацiя вагонів:

- 2013р. - 2217 шт.;

- 2014р. - 447 шт.;

- 2015р. - 68 шт.

Динаміка виробництва та реалізації продукції Дочірнього підприємства «Стальзавод» за останні три роки:

Виробництво:

- 2013 рік - 7405,8 тн.;

- 2014 рік - 2 603,3 тн.;

- 2015 рік - 478,5 тн.

Реалiзацiя:

- 2013 рік - 7006,3 тн.;

- 2014 рік - 2783,9 тн.;

- 2015 рік - 583,3 тн.

Іншої інформації, що може бути істотною для оцінки інвесторами фінансового стану та результатів діяльності ПАТ «Днiпровагонмаш» та його дочірнього/залежного підприємств немає.



2.5 Основні конкуренти і їх характеристика

В 2015 році на ринку вагонного литва спостерігалась дуже жорстка конкуренція та демпінг цiн.

Основними конкурентами підприємства є:

- ПАТ «Крюкiвський вагонобудiвний завод» (м. Кременчук, Україна);

- ПАТ «Азовмаш» (м. Марiуполь, Україна);

- ПАТ «Стаханiвський вагонобудiвний завод» (м. Стаханiв, Україна);

- ВАТ «Алтайвагон» (м. Новоалтайськ, Росiя);

- ВАТ «Рузхiммаш» (м. Рузаєвка, Росiя);

- ВАТ «НВК «Уралвагонзавод» (м. Нижнiй Тагiл, Росiя);

- ВАТ «Брянський машинобудiвний завод» (м. Брянськ, Росiя);

- ВАТ «Ангельський завод металоконструкцій» (м. Енгельс, Росiя);

- ВАТ «Трансмаш» (м. Енгельс, Росiя);

- ЗАТ «Протрактор-Вагон» (м. Канаш, Росiя).

Частка ПАТ «Днiпровагонмаш» в загальному обсязi виробництва вантажних вагонiв України i Росiї за пiдсумками 2015 року склала близько 0,2%.

Для підвищення конкурентоспроможності своєї продукції та збільшення обсягів продажу фiрми-конкуренти використовують наступні заходи:

- об'єднуються в холдинги;

- створюють та проводять випробування вагонів нового покоління;

- оновлюють техніку та технології виробництва.

На сьогоднiшнiй день підвищується нецінова конкуренція за рахунок підвищення надійності, довговiчностi, зручності експлуатації та інших техніко-економічних показників.



2.6 Аналіз ефективності використання основних засобів підприємства

На основі даних фінансової звітності проведемо аналіз динаміки основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр. (табл. 2.1).

Таблиця 2.1. Динаміка основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр.

Показники	2013 рік	2014 рік	2015 рік	Абсолютне відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
				2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.	2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.
Зал. вартість	103370	96013	82019	-21351	-13994	-20,7	-14,6
Пер. вартість	210160	218585	221661	+11501	+3076	+5,5	+1,4
Знос	106790	122572	139642	+32852	+17070	+30,8	+13,9

З таблиці 2.1 бачимо, що основні засоби за залишковою вартістю в 2015 році складали 82019 тис. грн. Порівняно з 2013 роком зменшились на 21351 тис. грн., що у відсотковому співвідношенні складає (-20,7 %). В 2015 році основні засоби за залишковою вартістю зменшились порівняно з 2014 роком на 13994 тис. грн. або на 14,6 %. Зменшення основних засобів свідчить про скорочення виробничого потенціалу підприємства.

Таблиця 2.2. Динаміка показників забезпеченості основними засобами ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр.

Показники	2013 рік	2014 рік	2015 рік	Абс. відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
				2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.	2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.
Фондомісткіс.	0,158	0,570	3,621	+3,463	+3,051	+2191,8	+535,3
Фондоозброєн.	60,792	95,829	176,904	+116,112	+81,075	+190,9	+84,6

За даними таблиці 2.2 бачимо, що фондомісткість протягом аналізованого періоду мала позитивну динаміку. В 2015 році збільшилась порівняно з 2013 роком на 3,463 або на 2191,8 %. Порівняно з 2014 роком збільшилась в 2015 році на 3,051 або на 535,3 %. Позитивна динаміка фондомісткості свідчить про те, що темпи росту основних засобів вищі за темпи росту виручки від реалізації продукції.

Фондоозброєність протягом аналізованого періоду мала позитивну динаміку. В 2015 році фондоозброєність складала 176,904. Порівняно з 2013 роком збільшились в 2015 році на 116,112 або на 190,9 %. Порівняно з 2014 роком збільшились в 2015 році на 81,075 або на 84,6 %. Позитивна динаміка показника свідчить про те що темпи росту основних засобів вищі за темпи росту кількості працівників підприємства.

За даними фінансової звітності проведемо аналіз динаміки показників стану основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр. (табл. 2.3)

Таблиця 2.3. Динаміка показників стану основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр.

Показники	2013 рік	2014 рік	2015 рік	Абсолютне відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
				2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.	2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.
Коефіцієнт зносу основних засобів	0,508	0,561	0,629	+0,121	+0,068	+23,8	+12,1
Коефіцієнт прид. основних засобів	0,492	0,439	0,370	-0,122	-0,069	-24,8	-15,7

В 2015 році коефіцієнт зносу основних засобів складав 0,629. Порівняно з 2013 роком збільшився на 0,121 або на 23,8 %. В 2015 році коефіцієнт зносу основних засобів збільшився порівняно з 2014 роком на 0,068, що у відсотковому співвідношенні складає +12,1 %. Позитивна динаміка коефіцієнта свідчить про збільшення темпу зносу основних засобів і вимагає введення нових.

Коефіцієнт придатності основних засобів в 2015 році складав 0,370. Порівняно з 2013 роком зменшився в 2015 році на 0,122, що у відсотковому співвідношенні складає (-24,8 %). В 2015 році коефіцієнт придатності основних засобів зменшився порівняно з 2014 роком на 0,069 або на 15,7 %. Негативна динаміка показника свідчить про зменшення придатності основних засобів, що є в експлуатації.

За даними фінансової звітності проведемо аналіз динаміки показників руху основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр. (табл. 2.4)

Таблиця 2.4. Динаміка показників руху основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр.

Показники	2013 рік	2014 рік	2015 рік	Абсолютне відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
				2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.	2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.
Коеф. оновлення основних засобів	0,089	0,061	0,081	-0,008	+0,02	-8,9	+32,8
Коеф. вибуття основних засобів	0,079	0,094	0,072	-0,007	-0,022	-8,9	-23,4
Коеф. приросту основних засобів	0,009	-0,034	0,009	0	+0,043	0	+126,5

В 2014 році коефіцієнт оновлення основних засобів складав 0,081. Зменшився порівняно з 2012 роком на 0,008 або на (-8,9 %). Порівняно з 2013 роком збільшився в 2014 році на 0,02, або на 32,8 %. Позитивна динаміка коефіцієнта в 2014 році свідчить про збільшення темпу росту введених нових основних засобів.

Коефіцієнт вибуття основних засобів в 2014 році складав 0,072. Порівняно з 2012 роком зменшився на 0,007, що у відсотковому співвідношенні складає (-8,9 %). В 2014 році коефіцієнт вибуття основних засобів зменшився порівняно з 2013 роком на 0,022 або на 23,4 %. Негативна динаміка коефіцієнта свідчить про зменшення темпу вибуття основних засобів, що може призвести до перебою в діяльності товариства, внаслідок їх поломки.

Коефіцієнт приросту основних засобів в 2014 році складав 0,009. Порівняно з 2012 роком залишився незмінним і складав 0,009. Порівняно з 2013 роком збільшився в 2014 році на 0,043, що у відсотковому співвідношенні складає + 126,5 %. Позитивна динаміка коефіцієнта в 2014 році свідчить про збільшення темпу введення основних засобів.

За даними фінансової звітності проведемо аналіз динаміки показників ефективності використання основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр. (табл. 2.5)

Таблиця 2.5. Динаміка показників ефективності використання основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» за 2013-2015 рр.

Показники	2013 рік	2014 рік	2015 рік	Абсол. відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
				2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.	2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.
Фондовіддача основних засобів	6,311	1,754	0,276	-6,035	-1,478	-95,6	-84,3

Фондовіддача основних засобів в 2015 році складала 0,276. Порівняно з 2013 роком зменшилася на 6,035, що у відсотковому співвідношенні складає (-95,6 %). В 2015 році фондовіддача основних засобів зменшилася порівняно з 2014 роком на 1,478 або на 84,3 %. Негативна динаміка показника свідчить про те, що темпи росту виручки від реалізації нижчі за темпи росту основних засобів.

Таким чином за результатми проведеного аналізу можемо зробити висновки про неефективне використання основних засобів ПАТ «Днiпровагонмаш» протягом 2013-2015 рр.

2.7 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів та фонду оплати праці

Проведемо аналіз динаміки середньооблікової кількості працівників ПАТ «Днiпровагонмаш» протягом 2013-2015 рр. (табл. 2.6).

Таблиця 2.6. Динаміка середньооблікової кількості працівників ПАТ «Днiпровагонмаш» протягом 2013-2015 рр.

Показники	2013 рік	2014 рік	2015 рік	Абсол. відхилення, +/-	Віднос. відхилення, %
				2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.	2015 р. до 2013 р.	2015 р. до 2014 р.
Середньооблікова кількість працівників	3457	2281	1253	-2204	-1028	-63,8	-45,1
Прийнято працівників	102	89	57	-45	-32	-44,1	-35,9
Вибуло працівників в тому числі з причин:	1278	1117	215	-1063	-902	-83,2	-80,8
Змін в організації виробництва і праці	-	-	-	-	-	-	-
За власним бажанням, за згодою сторін, порушення трудової дисципліни, ін.	1278	1117	215	-1063	-902	-83,2	-80,8

Середньооблікова кількість працівників в 2015 році складала 1253. Порівняно з 2013 роком зменшилася на 2204, що у відсотковому співвідношенні складає (-63,8 %). В 2015 році середньооблікова кількість працівників зменшилася порівняно з 2014 роком на 1028 або на 45,1 %.

В 2015 році на підприємство було прийнято 57 працівників. Порівняно з 2013 роком чисельність прийнятих працівників зменшилась на 45 ос. або на + 44,1 %. В 2015 році кількість прийнятих працівників зменшилась порівняно з 2014 роком на 32 ос. або на 35,9 %.

...