Развитие системы стратегического планирования и управления предприятиями строительной отрасли (на примере ООО "Орловское строительное управление-2")

В силу новых экономических отношений - усиление федерального и в несколько меньшей степени регионального управления капитальным строительством - целесообразной приоритетной стратегией предприятий строительного комплекса должна стать концепция развития партнерства с органами власти с целью устойчивого положения на рынке данной отрасли и выполнения различных взаимосвязанных проектов по развитию регионов (городов) и территорий (реконструкция жилых массивов и застройка по новым технологиям, развитие малых городов, жилье для молодых специалистов градообразующих предприятий). Планы стратегического развития региона (города) могут принимать форму программ социально-экономического развития.

Стимулом строительных организаций в современных условиях рынка должна выступить государственная поддержка частного сектора отрасли и национальные проекты («Доступное и комфортное жилье - гражданам России», ФЦП «Жилище», «Жилье для ветеранов».

2. Методологические аспекты развития стратегического планирования и управления в ООО "ОСУ-2"

2.1 Содержание плановой деятельности на всем уровне управления предприятий строительного комплекса

Классификация видов и систем внутрифирменного планирования характеризует основное содержание плановой деятельности на всех уровнях управления предприятий. Теория планирования предусматривает формирование научных знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования, разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и показателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование, социально-трудовое планирование, финансовое планирование; оперативное планирование, экономическая оценка планов, совершенствование планирования.

Практика планирования предполагает освоение теории и методологии, изучение методов и способов обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления намеченных целей и выполнения планов производственно-экономической деятельности.

Планирование на строительных предприятиях должно включать:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятий;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Столкнувшись с кризисом управляемости хозяйственными системами в строительстве в современных условиях неопределенности, возможны пути выхода из него не только на путях перестройки и повышения квалификации управленческих кадров, но и за счет перехода к новой «управленческой парадигме» (paradigma - пример, образец), под которой понимается система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и результатов научных исследований ряда крупных ученых и определяющих стержень мышления основной массы исследователей и управляющих-практиков.

Суть «новой парадигмы» состоит в определенном отходе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех фирмы определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. При таком традиционном подходе предприятие рассматривается как «закрытая система»; его цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода.

«Новая парадигма» составляющая «управленческую философию» И. Ансоффа, основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Деловая организация рассматривается как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирмы приспосабливаются к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-политическому.

При выходе предприятий на международный рынок функция планирования приобретает дополнительную сложность. Это связано с тем, что предприятия должны проводить анализ возможностей и опасности не только внутри страны, но и за рубежом, где предполагается вести бизнес. Это обусловило необходимость разработки специальных планов маркетинга, проведения маркетинговых исследований. Повышается сложность плана. План должен стать комплексом различных показателей, мероприятий, отличающихся по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия. В этой связи возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

Планы содержат в себе значительный объем элементов перераспределения ресурсов. Издержки на освоение новой продукции зачастую покрываются за счет доходов от освоенной продукции, часть продукции может быть временно убыточной. Это делает особенно актуальной проблему надежности планов, обеспечения их резервами, снижения риска отдельных мероприятий и плана в целом за счет учета неопределенности в экономическом развитии, предопределяет необходимость конкретизации планов, их глубокое экономическое обоснование, использование большого количества информации при разработке.

Также важным управленческим решением является правильное обоснование производственной мощности предприятия при выходе на международные рынки и установление, при каких объемах производство СМР будет рентабельно, а при каких оно не будет давать прибыль.

Пример позволит оценить эффективность формирования, изменений и фактического выполнения производственной программы строительного предприятия.

Таблица 2.1 - Основные показатели эффективности промежуточного изменения производственной программы, тыс. руб.

Показатели	Варианты
	I	II
Выручка от реализации строительной продукции В	38480	21680
Переменные затраты Кп	21750	11710
Маржинальный доход Дм	16490	9970
Постоянные расходы Н	1600	1600
Доля маржинального дохода Ду	0,429	0,460
Прибыль от реализации продукции Псп	490	-6030
Уровень рентабельности строительной продукции Реп	1,27%	-27,8%

По варианту I по сравнению с базовым рентабельность строительной продукции резко сокращается на 88,3%за счет снижения объема выручки от реализации и особенно сокращения величины прибыли (на 84,4%). Отказ от новых предложений заказчика еще более существенно снизит объем выручки от реализации и приведет в отрицательной величине эффекта. Вместо прибыли выполнение такой производственной программы (при сокращении первоначального размера постоянных расходов) приведет к получению убытка, превышающего 6 млн. руб., а уровень рентабельности строительной продукции выразится отрицательной величиной, свидетельствующей, что каждая единица реализации строительной продукции приведет к получению 0,273 единиц убытка. Таким образом, оба эти варианта не могут удовлетворить.

Поэтому естественным выходом из создавшегося положения о формировании производственной программы будет более целенаправленный поиск новых заказчиков.

Таблица 2.2 - Основные показатели эффективности окончательных изменений производственной программы, тыс. руб.

Показатели	Варианты
	III	IV
Выручка от реализации строительной продукции В	62480	45680
Переменные затраты Кп	34790	24510
Маржинальный доход Дм	27690	21170
Постоянные расходы Н	16060	18080
Доля маржинального дохода Ду	0,443	0,352
Прибыль от реализации продукции Псп	11830	5110
Уровень рентабельности строительной продукции Реп	18,61%	11,18%

Расчеты показали, что более эффективным для формирования производственной программы является вариант Ш (привлечение дополнительных заказчиков и согласие с новыми предложениями по договорной цене прежних заказчиков), который отличается от других более значительным объемом выручки и прибыли, а также уровнем рентабельности строительной продукции, при котором с каждой единицы строительной продукции предприятие получает свыше 18% прибыли. Таким образом, выполнение такой производственной программы обеспечивает строительному предприятию и наиболее высокий уровень рентабельности.

В ходе анализа определим, как повлияли на прирост прибыли изменение объема реализации и его структуры. Для этого выполним расчеты согласно формулам:

ЛПрВ=(Всп1-Вспр) *Рспр;

((62,48-41,12)/100) *7,61 =1,625 млн. руб.,

изменения в уровне рентабельности строительной продукции:

АПрВ=(Рсп1-Рспр)Вспр=(18,61~7,61)62,48=6,873 млн. руб.

Таким образом, свыше 80% прироста прибыли обеспечено за счет включения в производственную программу более эффективных объектов, имеющих сравнительно высокую долю маржинального дохода. Около 20% прироста прибыли достигнуто в результате увеличения объема реализации строительной продукции.

Вышеизложенная методика анализа показателей прибыли и выручки от реализации сознательно абстрагируется от неизбежных отклонений в расчетных переменных затратах по каждому объекту и виду услуг. В реальных условиях необходимо выполнить и анализ затрат. Это обусловлено изменяющимися условиями функционирования строительного предприятия, связанными с переходом на рыночные отношения. Строительное предприятие должно стремиться к тому, чтобы результаты производства росли быстрее, чем затраты на него. Основой такого развития строительного предприятия является широкое внедрение в производство новых достижений науки и техники. Себестоимость строительной продукции при всех экономических продолжает оставаться одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. Цель анализа затрат является повышение эффективности использования материально-технических, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства и реализации строительной продукции. Результаты анализа переменных затрат характеризуют уровень хозяйственной активности коллектива строительного предприятия, а постоянных затрат - эффективность управления коллективом.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Наиболее полно и системно функции управления изложены в работах представителей московской школы управления О.В. Козловой, СЕ. Каменицера, Р.А. Белоусова, Н.А. Саломатина, З.П. Румянцевой и др. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Поэтому процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

Источником дополнительного эффекта в процессах специализации и кооперации труда является планомерность, которая рождает новую производительную силу (синергический эффект). Современное крупное строительное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью конструкций, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими, научно-исследовательскими и конструкторскими предприятиями. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято также выделять четыре основных вида временной ориентации или типологии составления планов. По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным (ориентация на прошлое), инактивным (ориентация на настоящее), преактивным ("ориентация на будущее) и интерактивным (предполагает взаимодействие неразделимых видов планирования).

Планирование должно сосредоточиваться на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей. Планирование на предприятиях - неотъемлемая часть свободной рыночной системы, ее саморегулятор.

Общество с ограниченной ответственность «ОСУ-2» специализируется на предоставлении различных строительных услуг населению города Орел и области в целом.

ООО «ОСУ-2» - одна из региональных строительных компаний. Основанная в 2005 году, она вскоре заняла прочные позиции в числе успешных на рынке строящейся недвижимости предприятий. За время деятельности были реализованы многие крупные объекты, соединившие в себе эффектный дизайн, современные технологии и удачное расположение, выбранное с расчетом на долгосрочное развитие городской инфраструктуры. Основной приоритет компании - это выполнение комплексных строительных услуг. Концепция создания объекта строительства учитывает месторасположение земельного участка, максимальное благоустройство парковочных и прилежавших к объекту территорий, качественные материалы, современные технологии и индивидуальный подход к каждому участнику долевого строительства.

Предприятие выступает генподрядчиком при реализации проектов следующих направлений: проектирование и строительство торговых площадей, магазинов, складов и бизнес-центров. Также ООО «ОСУ-2» занимается реконструкцией и отделкой помещений для арендаторов, включая комплексную реконструкцию офисных торговых площадей, сдаваемых в аренду и выступает субподрядчиком у более крупной строительной компании, такой как ООО «Орелстрой», при строительстве жилых домов и объектов коммерческой недвижимости.

Постоянно развивая и совершенствуя свой бизнес, предприятие представляет собой структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, обособленных подразделений (бизнес - единиц) в рамках одного юридического лица, взаимосвязанных между собой по правилам внутреннего строительного рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего.

Общая численность работающих ИТР составляет 53 человека.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, где выполнение узкоспециализированных функций взаимодействует с системой подчиненности и ответственности за прямое выполнение поставленных задач. Организационная структура состоит из 21 блока: во главе предприятия стоит директор - Куликов Александр Алексеевич. У директора в подчинении производственный отдел, в состав которого входит главный инженер, инженер по технике безопасности, начальники участка, прорабы и мастера ответственных за строительство объектов, в подчинении которых строительные бригады рабочих.

Также в подчинении директора находится коммерческий отдел, который имеет своего руководителя, отвечающего за отдел продаж предприятия и заключение договоров с заказчиками строительного оборудования и материалов. С поставками работает менеджер по продажам и менеджер по работе с поставщиками, который сравнивает цены на рынке строительного сырья, выбирает, где дешевле и заключает сделку на поставку. Под руководством директора также находятся бухгалтер и отдел кадров. Юридические функции выполняет сам директор, т. к. владеет специальными знаниями и соответствующим образованием по данному направлению.

В состав отдела закупок, который также находится в подчинении у директора входят: начальник отдела, который осуществляет руководство отделом, работу с поставщиками, составляет план закупок; оператор по работе с прорабами строительных площадок, он принимает заявки на выполнение объекта и необходимые материалы и оборудование, составляет отчеты по закупкам. Также в состав отдела закупок входят операционисты, в составе 3 человек, они проводят сверку заявок со спецификациями на объект и графиками строительства, оформление контракта на закупку и сверку документов с размещенным заказом. Итого численность отдела закупок - 6 человек.

Целью ООО «ОСУ-2» является извлечение прибыли, оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенных законом.

Для достижения поставленной цели предприятие ООО «ОСУ-2» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

- строительство зданий и сооружений;

- выполнение субподрядных работ;

- торговля объектами, включая торговлю через агентов;

- оптовая торговля товарами и оборудованием для строительства;

- дизайнерские услуги, предлагаемые фирмой, превосходят все ожидания клиентов;

- полный спектр услуг по отделки дома;

- строительно-монтажные работы;

- оформление фасада и благоустройство территории.

Все эти услуги оказывает своим клиентам ООО «ОСУ-2» с 2005 года. Данное предприятие вправе осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные действующим Законодательством РФ.

Предприятие ООО «ОСУ-2» самостоятельно определяет цены на предлагаемые услуги и товары, кроме случаев, установленных действующим Законодательством РФ.

Заказчики ООО «ОСУ-2» - это областные и городские инвесторы, вкладывающие свои средства в создании и отделку объектов на территории города Орел и Орловской области. Успешному развитию компании способствует прочно закрепившаяся за компанией репутация квалифицированного строителя, ответственного субподрядчика и надежного партнера.

2.2 Состояние строительной отрасли в Орловской области

Строительный комплекс Орловской области относится к числу центральных секторов экономики области, играющий важнейшую роль в воспроизводстве основных фондов и существенно влияющий на решение ключевых задач в реализации долгосрочной программы социально-экономического развития области. От эффективности функционирования строительной отрасли во многом зависит развитие всех остальных отраслей материального производства, рост деловой активности, повышение качества жизни населения, а также общее состояние экономики. Уровень развития строительного комплекса области отражает достоверную картину развития области в целом. В связи с чем, важность эффективного функционирования данной отрасли представляется очевидной.

С целью оценки современного состояния строительной сферы Орловской области исследуем показатели статистической отчетности предприятий за последние годы. Рынок строительных услуг Орловской области, представленный крупными, средними, малыми предприятиями, а также физическими лицами (неформальный сектор экономики), обеспечивает чуть более 10% валового регионального продукта. Приоритетной формой собственности в строительстве является частная. Согласно оперативным статистическим данным, в Статрегистре на 1 января 2016 г. по виду экономической деятельности «Строительство» зарегистрировано 1596 предприятий , что на 2,9% больше чем в 2014 г., на 4,3% чем в 2013 г. и на 19,1% больше чем в 2010 г. Наибольшая концентрация строительных предприятий отмечается в Орловском, Мценском, Должанском, Кромском, Ливенском, Хотынецком, Троснянском, Покровском, Урицком районах Орловской области (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Доля строительных предприятий по районам Орловской области

Динамика среднегодовой численности работников занятых в строительстве за 2005-2016 гг. характеризуется неритмичностью изменений, колеблясь в большую или меньшую сторону, демонстрируя в отрасли высокий процент текучести кадров (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 -Динамика среднегодовой численности работников занятых в строительстве Орловской области

Между тем, интересным является факт, что при увеличении количества строительных предприятий происходит снижение средней численности работников. Так, например, в 2014 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение строительных предприятий на 20 единиц, а среднегодовая численность работников занятых в строительстве уменьшилась на 0,4 тыс. человек.

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики по Орловской области с 2005 г. по 2015 г. сохранялась устойчивая тенденция роста объемов работ, выполненных организациями всех форм собственности по виду экономической деятельности «Строительство». В 2014 г. строительному комплексу Орловской области по объему выполненных работ удалось выйти на докризисные показатели составив 16861,4 млн. руб. В 2015 г. данный показатель составил 17996,6 млн. руб., увеличившись на 1,06 % относительно 2014 г.



Рисунок 2.3 -Динамика объема работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» по Орловской области за 2005-2015 гг.

Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», в январе-феврале 2015 г. составил 1135,2 млн. руб., или 106,2% к январю-февралю 2014 г. (в сопоставимой оценке).

За последние годы продемонстрированный рост объемов работ по рассматриваемому виду деятельности был вызван общим подъемом инвестиционной активности. Так, на развитие экономики и социальной сферы в 2015 г. было направлено 45876,3 млн. руб. инвестиций в основной капитал, что в сопоставимой оценке на 2,1% больше, чем в 2014 г. (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Динамика изменения инвестиций в основной капитал (в фактических ценах)

Наибольшая инвестиционная активность была отмечена в Кромском (на 32,4%), Мценском (на 28,7%), Орловском (на 47,7%) и Ливенском (на 36,3%) районах. В 2016 году 62,1% инвестиций в основной капитал было адресовано на строительство зданий и сооружений, включая жилища. В 2015 г. данный показатель составил 65,8%.

За 2015 г. введено 1237 зданий жилого и нежилого назначения, что на 12,5% больше, чем в 2014 г., на 42,3% чем в 2012 г. и больше на 68,8%, чем в 2005 г. Общий строительный объем введенных зданий равен 2964,6 тыс. м3, общая площадь которых - 545,4 тыс. м2(рис. 5). 92,5% из числа введенных зданий составляют здания жилого назначения. Темп роста объема жилищного строительства составил 111,4% против 110,2% в 2014 г.

Рисунок 2.5 - Динамика изменения ввода в действие зданий жилого и нежилого назначения

Положительная динамика прослеживается и в строительстве объектов социально-культурного назначения. В январе-феврале 2016г. за счет всех источников финансирования предприятиями всех форм собственности и индивидуальными застройщиками введено жилых домов общей площадью 61,8 тыс. м2, что на 10,3% или на 5,8 тыс. м2 больше, чем в январе-феврале 2015 г.

Сырьевой базой работы строительного комплекса Орловской области являются предприятия строительной индустрии и промышленности строительных материалов, анализ итогов работы которых свидетельствует о наметившейся тенденции роста объемов производства относительно периода финансово-экономического кризиса.

Наличие основных фондов на начало 2015 г. по виду деятельности «Строительство» (по крупным и средним предприятиям) составило по полной учетной стоимости 2778,5 млн. руб., или 1,3% от стоимости основных фондов в целом по экономике Орловской области. Степень износа основных фондов в строительстве достиг 58,2% (к началу 2012 г. - 56,1%). По-прежнему высокой остается доля основных строительных машин и механизмов с истекшим сроком службы. Особенно велик парк таких машин по башенным кранам - 89,5% и бульдозерам на тракторах - 51,4%.

Эксплуатация строительных машин и механизмов с истекшими сроками амортизации порождает риски, реализация которых может привести к негативным последствиям, например, риски причинения вреда жизни и здоровью работников, приводящими к трудовым, материальным, финансовым и репутационным потерям.

Не лучшим образом выглядит и финансовое положение строительных предприятий. Так, по данным ежегодной отчетности начиная с 2012 г. наблюдается ухудшение финансового состояния крупных и средних предприятий всех форм собственности, кроме субъектов малого предпринимательства, осуществляющих деятельность в строительстве. За 2013 г. строительными предприятиями (в действующих ценах) получено 141,2 млн. руб. убытка против 130,1 млн. руб. прибыли за 2015 г. Удельный вес убыточных предприятий по сравнению с 2012 г. увеличился в 1,5 раза (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Динамика удельного веса убыточных предприятий строительного комплекса Орловской области (без субъектов малого предпринимательства)

строительный стратегический платежеспособность финансовый

Дебиторская задолженность строительных предприятий на 1 января 2014 г. составила 5223,6 млн. руб., в том числе просроченная - 601,2 млн. руб., или 12,3% (в 2015 г. - 3,2% от 3994,4 млн. руб.). Увеличение просроченной дебиторской задолженности осложняет оборачиваемость денежных средств и, как следствие, ведет к ухудшению обеспеченности строительных предприятий собственными финансовыми ресурсами.

В целом по строительству задолженность заказчиков за выполнение работ, услуг привела к тому, что на начало 2015 г. кредиторская задолженность превысила дебиторскую на 1211,6 млн. руб. (на 18,4%) и составила 6808,2 млн. руб., в том числе просроченная - 1268,4 млн. руб., или 15,5% (в 2015 г. - 2,5% от 6021,9 млн. руб.).

Основные показатели платежеспособности и финансовой устойчивости, представленные в статистической отчетности, главным образом, коэффициентами автономии, обеспеченности собственными оборотными средствами и текущей ликвидности (покрытия), указывают на снижение финансовой независимости и финансовой устойчивости, а также на низкую ликвидность строительных предприятий, не достигая за весь период 2010-2015 гг. оптимальных значений. Такое неустойчивое финансовое положение и низкая платежеспособность ведут квсе большей зависимости предприятий строительного комплекса от изменений рыночной конъюнктуры и, следовательно, повышенному риску оказаться на краю банкротства.

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики по Орловской области, основными факторами, ограничивающими производственную деятельность строительных предприятий, по мнению их руководителей, являются (рисунок 2.8):

- недостаток квалифицированных рабочих;

- высокий уровень налогов;

- неплатежеспособность заказчиков;

- конкуренция со стороны других строительных фирм;

- недостаток заказов на работы;

- высокая стоимость материалов, конструкций, изделий;

- погодные условия;

- высокий процент коммерческого кредита;

- нехватка и изношенность машин и механизмов.

Данные факторы можно отнести к рискообразующим факторам, способствующим возникновению определенных видов рисков, а значит, являющимися источниками появления рисков, игнорирование которых со стороны менеджмента предприятий может привести к значительным финансовым потерям хозяйствующих субъектов и даже их краху. Однако это лишь малая часть всего многообразия факторов, провоцирующих различные риски, порождаемые элементами внешней и внутренней среды, отрицательным или положительным образом влияющие на предприятия строительного комплекса.

Исходя из определения риска, как возможности получения положительного результата в виде дополнительного дохода, выгоды или выигрыша при принятии решения в условиях полной или частичной неопределенности, а также отрицательного результата в виде убытков по сравнению с прогнозируемым результатом в условиях конкретных ситуаций с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, непременным требованием для успешного функционирования строительных предприятий в реалиях современной бизнес-среды является выработка и практическая реализация механизмов, направленных на создание необходимых условий для свершения именно благоприятного исхода рисковых событий.

В результате проведенного опроса среди специалистов и руководителей предприятий строительного комплекса Орловской области было выявлено, что из 32 респондента 81,1% относятся к риску как к исключительно негативному явлению, проявляющемуся в форме ущерба, убытка или потери, а сам процесс управления рисками сводят к страхованию от неблагоприятных последствий проявления рисковых событий. Однако при таком одностороннем восприятии риска строительными предприятиями упускается возможность получения дополнительного дохода, выгоды или выигрыша, что подтверждается оставшимися 18,9% респондентами, осуществляющими свою деятельность в успешно функционирующих компаниях г. Орла.

На основе результатов аналитического исследования, на базе которых построена «спираль» рискообразующих факторов, влияющих на деятельность строительных предприятий, проранжированных по 10-балльной шкале (рисунок 2.8), было выявлено, что наиболее существенную опасность рискогенного характера таят в себе взаимоотношения со стейкхолдерами, а также финансово-экономические, человеческие, региональные и местные законодательно-нормативные факторы.

Рисунок 2.8 - «Спираль» рискообразующих факторов, влияющих на деятельность предприятий строительного комплекса Орловской области

По мнению участников опроса, среди особо значимых рисков, оказывающих влияние на результаты деятельности строительных предприятий с точки зрениявероятности реализации и тяжести последствий свершения рисковых событий, являются (рисунок 2.9):



Рисунок 2.9 - «Роза» частных видов рисков, оказывающих влияние на результаты деятельности строительных предприятий

- трудности сквалифицированной рабочей силой;

- административно-законодательные ограничения;

- просчеты в разработке технико-экономического обоснования и проектно-сметной документации;

- снижение конкурентных преимуществ;

- задержка в финансировании со стороны заказчика;

- ошибки при выборе и работе с поставщиками и субподрядчиками;

- нарушение сроков работ, оказываемых услуг;

- повышение цен на сырье и материалы выше ожидаемого уровня;

- увеличение процентных ставок по кредитам;

- существенные сбои поставок ключевого оборудования, сырья, материалов, электроэнергии и т.п.;

- форс-мажорные обстоятельства (включая поломку машин, механизмов и оборудования; аварии; противоправные действия третьих лиц).

Реализация подобных рисков может спровоцировать появление непроизводительных расходов, как следствие, приводящих к увеличению себестоимости работ, оказываемых услуг, а значит и к снижению доходов и прибыли, возникновению убытков. В тоже время, риски представляют собой некий потенциал для получения дополнительного дохода в виде прибыли, выгоды или выигрыша при создании определенных условий посредством грамотного адекватного управления рискообразующими факторами.

Таким образом, результаты исследования современного состояния деятельности строительных предприятий подтверждают наличие тенденций по улучшению экономической ситуации в строительном секторе Орловской области. Согласно действующих в области «Стратегии социально-экономического развития Орловской области на долгосрочную перспективу (до 2021 года)» и долгосрочной целевой программы «Стимулирование развития жилищного строительства в Орловской области в 2014-2020 годах», а также увеличению объема привлекаемых инвестиций в строительную отрасль, можно прогнозировать о сохранении данной тенденции. Однако вместе с тем в отрасли существует ряд проблем, требующих немедленного решения.

Наряду с нестабильным финансовым положением, высоким износом основных фондов, изношенностью коммунальной инфраструктуры области, трудностью внедрения инноваций, для большинства строительных предприятий является проблема эффективного управления рисками. В связи с чем, для хозяйствующих субъектов очевидна необходимость формирования эффективной системы управления рисками, позволяющей не только своевременно идентифицировать и оценивать риски, разрабатывать и реализовывать мероприятия по их минимизации, но и максимально использовать предоставляющиеся возможности, способствуя, тем самым, повышению эффективности функционирования предприятий строительного комплекса в целом.

2.3 Общая характеристика ООО «ОСУ-2»

Одной из характеристик стабильного положения организации служит ее финансовое состояние. Финансовое состояние отмечается системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат, собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственных и заемных средств и характеризуется системой показателей. Данную группу показателей также называют показателями структуры капитала и платежеспособности или коэффициентами управления источниками средств. Рассмотрим основные показатели, которые показывают обеспеченность ООО «ОСУ-2» собственными средствами в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели типов финансовой устойчивости ООО «ОСУ-2» за 2014-2016 гг.

Показатели	Отчетный период
	2014	2015	2016
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами	10	968	518
Обеспеченность запасов собственными и долгосрочными заемными средствами	10	986	520
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	10	1684	2341

Основанием для проведения анализа послужили данные финансовой отчетности ООО «ОСУ-2» за 2016 год.

Динамика показывает, что предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость. Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация не зависит от внешних кредиторов. Но в данной ситуации показатели не отражают реальной картины. Считается, что она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что руководство компании не умеет, не желает, или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности. Хотя в нашей ситуации это утверждение не применимо, так как организации для ее функционирования вполне может существовать при условии наличия стабильных заказов на ее услуги.

Устойчивое финансовое положение предприятия является важнейшим фактором его страхования от возможного банкротства. С этих позиций важно знать, насколько платежеспособно предприятие и какова степень ликвидности его активов. Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства.

Таблица 2.4 - Динамика показателей ликвидности, платежеспособности и кредитоспособности

Показатели	Отчетный период
	2013	2014	2015
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал).	10,00	1345,00	2054,00
Маневренность собственных оборотных средств (более 0,5)	0,00	0,82	0,67
Коэффициент независимости (более 0,6)	1,00	0,18	0,36
Коэффициент текущей ликвидности (более 2)	-	1,28	1,64
Коэффициент срочной ликвидности (более 1)	-	1,18	1,16
Коэффициент абсолютной ликвидности (более 0,2)	-	0,20	0,29
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (более 0,1)	1,00	0,21	0,38
Доля производственных запасов в текущих активах	0,00	0,07	0,28
Коэффициент покрытия запасов (более 1)	-	5,89	2,76
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (менее 1)	0,00	4,22	1,78

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств показывает, какая часть объема собственных оборотных средств приходится на наиболее мобильную составляющую текущих активов - денежные средства.

Значение показателя не опускается ниже верхней границы, следовательно у организации есть хорошая возможность финансового маневра. Уменьшение этого коэффициента указывает на возможное замедление погашения дебиторской задолженности, в нашей ситуации снижение данного показателя вызвано увеличением нераспределенной прибыли и снижением количества заказов, учитывая относительную сезонность услуг, а следовательно и денежных поступлений.

Коэффициент автономии имеет практически на всем протяжение существования организации значение ниже нормативного, хотя это и должно указывать на зависимость от заемного капитала, но учитывая что большую часть составляет дебиторская задолженность от заказчиков и поставщиков, а так же материальные затраты, то можно утверждать, что предприятие не зависит от заемного капитала.

Показатели коэффициентов ликвидности находятся в пределах допустимых значений. А динамика их изменения так же связана с теми же факторами, что и показателей автономии и большой долей авансовых платежей, которые тяжело перекрываются выполнением. При необходимости, не смотря на значения показателей, организация с трудом сможет покрыть свои обязательства.

Коэффициент обеспечения материальных запасов собственными средствами и коэффициент покрытия запасов выше нормативного значения, а следовательно запасы формируются за счет собственных средств и показывает, что организация финансово устойчива. Но динамика снижение этих показателя еще раз указывает на большое количество запасов. А превосходство коэффициент покрытия запасов свидетельствует о предпочтении фирмы авансовым платежам и переходу зависимости от них.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, что организация зависима от внешних источников, а точнее по большей части имеется задолженность перед поставщиками и подрядчиками, но динамика снижения показателя является положительной.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли (дохода) предприятия. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли уменьшаются с 3, 21 % в 2014 году до 2, 38 % в 2016 году. На уменьшение этого показателя в 2016 году могло повлиять уменьшение себестоимости реализованной продукции, но в незначительной степени, поскольку выручка от реализации продукции также уменьшилась. Чем ниже рентабельность продаж, тем не эффективнее и не прибыльнее является предприятие. Если в 2014 году на каждый израсходованный рубль на строительство объектов ООО «ОСУ-2» получало 3, 21 % прибыли, то в 2015 году уже 2, 38 %.

Рентабельность собственного капитала уменьшается с 6, 13 % в 2014 году до 6, 37 % в 2016 году. Данный показатель отражает не эффективность капитала, инвестированного в организацию за счет собственных источников финансирования.

Рентабельность затрат в 2015 году увеличилось на 0, 37 % по сравнению с 2014 годом и на 0, 39 относительно 2013 года. Что говорит, о плохой и не прибыльной деятельности предприятия.

Рентабельность продаж в динамике показывает отрицательную тенденцию. Это происходит поскольку себестоимость и выручка изменяются не пропорционально, хотя четко пропорция и не должна проявляется, так как цена на работу и материалы, зачастую, является договорной

В динамике рентабельности основной деятельности видно, что на 1 рубль затрат, прибыль снижается. Следовательно деятельности организации становится не эффективной. Динамика изменения показателей рентабельности основного капитала показывает, что эффективность использования капитала падает. А, следовательно прибыль используется не на развитие организации. Что в свою очередь влечет к увеличению период окупаемости собственного капитала.

Рентабельность всего капитала предприятия характеризует деятельность директора предприятия и главного бухгалтера, а динамика показателя отражает их не эффективную деятельность.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами использования активов или коэффициентами управления активами. Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение предприятия с точки зрения платежеспособности: каков производственный потенциал предприятия, эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли.

Общая оборачиваемость капитала и оборачиваемость оборотных активов в динамики за последние три периода является положительной тенденцией. Но в нашей ситуации это, больше, связано с увеличением затрат, которые, как видно из расчетов выше, не приносит соответствующей прибыли.

Оборачиваемость материальных запасов так же связано с тем, что при заключение договоров и составление смет, материалы включаются по цене закупки. Что не дает организации получать хорошую прибыль.

Оборачиваемость собственного капитала в динамике отражает увеличение скорости оборачиваемости собственного капитала организации, что свидетельствует об активности использования денежных средств. А не большое снижение в последнем периоде может быть связано с зависимостью выполнения работ от времени года.

В процессе стратегического планирования на основе выбранной высшим руководством стратегии разрабатывается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения стратегических целей.

Стратегии имеют отличительные черты:

1) процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; он заканчивается установлением дерева целей, набором общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций предприятия;

2) сформулированная стратегия используется для разработки стратегических планов;

3) в процессе разработки стратегии из-за неполной информации об альтернативах нельзя предвидеть все возможности, которые выявляются при составлении проекта конкретных мероприятий;

4) появление альтернатив в процессе поиска решений может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора и вызвать необходимость корректировки принятой стратегии;

5) ориентиры (показатели, характеристики цели) и стратегия находятся во взаимосвязи, так как стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры предприятия изменятся. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри предприятия, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры;

6) необходимость в конкретной стратегии отпадает, как только реальный ход развития приведет предприятие к желаемым событиям.

Необходимость в формулировании стратегии возникает тогда, когда во внешней среде предприятия происходят быстрые и не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением традиционных рынков сбыта, технологическими открытиями, неожиданной атакой конкурентов.

Специалисты утверждают, что стратегия сложный и потенциально эффективный инструмент, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям.

Таким образом, организации ООО «ОСУ-2» необходимо обратить первостепенное внимание на разработку пакета стратегий как инструмента эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе. В состав пакета стратегий предлагаем включить основополагающие стратегии: финансовую, кадровую, инновационную и маркетинговую.

В задачи финансовой стратегии входят эффективное управление текущими финансовыми и материальными ресурсами фирмы, прогноз финансового состояния предприятия на предстоящий период, обеспечение его платежеспособности и финансовой устойчивости.

В задачи инновационной стратегии входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Кадровая стратегия обеспечит решение проблемы эффективного управления персоналом, внедрения новых форм стимулирования и мотивации работников организации, оценки эффективности их деятельности, развития персонала и каждого сотрудника в отдельности.

Маркетинговая стратегия организации решает вопросы сбыта имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и конкурентоспособных цен, создания комплекса маркетинга и проведения маркетинговых исследований.

По характеру мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида стратегии, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегательных мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных со строительным производством, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая стратегия применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Защитная стратегия предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Для наступательной стратегии характерно применение не столько оперативных, сколько мероприятий, направленных на дальнейшее развитие. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

Поскольку рыночная ситуация нестабильна и существует риск усугубления кризиса, на первых порах следует ожидать продолжения снижения платежеспособного спроса, что не замедлит отразиться на выручке.

Вместе с этим по прогнозам аналитиков к концу 2020 антикризисные государственные программы дадут свой результат, оживится ипотечное кредитование, благодаря более выгодным предложениям банков. В итоге можно ожидать роста спрос на строительную продукцию.

Исходя из вышеописанной рыночной ситуации, руководство ООО «ОСУ-2» разработало стратегию устойчивого развития предприятия рассчитанный на два года. Первый этап выпадает на 2017 год, поэтому главной его целью станет удержание текущих позиций, минимизация потерь и накопление сил (формирование финансового «плацдарма»). Вторая фаза преобразований начнется в 2018. Её основной целью станет расширение, посредством обновления основных фондов, диверсификации и охвата новых рынков, маркетинговым стимулирования спроса.

Первый этап включает (защитная стратегия):

1. Продажу части основных средств;

2. Сокращение дебиторской задолженности за счет применения факторинговых сделок;

3. Конверсия краткосрочной задолженности в долгосрочную;

4. Сдача в аренду складских помещений;

Второй этап включает (наступательная):

1. Стимулирование спроса на основном рынке сбыта;

2. Диверсификация деятельности;

3. Вложения в ценные бумаги;

4. Обновление основных фондов.

Размещено на Allbest.ru

...