Особенности менеджмента ресторанного бизнеса и тенденции его развития

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена - метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий Сурков С., Тятенко О. Влияние фактора времени на мотивацию сотрудников организации // Управление персоналом. - 2002 - № 11.; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.

Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.

Особо следует остановиться на верхнем слое руководства.

Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку:

· стоит во главе достаточно сложной структуры;

· нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.

Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе - в этом заключается мотивационная задача работодателя.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу” Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2004. - С. 47.. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков.

В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным - вопросам.

Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Важно подчеркнуть, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала.

Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это - вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же - начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые «кнут и пряник».

Справедливо отметили важный нюанс специфики мотивационных программ В.И. Сергеев и С.А. Башкова, которые считают, что «Нельзя оставить без внимания мотивацию индивидуальную и командную. Для достижения максимального эффекта коллективного труда необходимо правильно расставить приоритеты, отдавая предпочтения командной мотивации» Сергеев В.И., Башкова С.А. Секреты мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 5.. Это означает, что применительно к ресторанному бизнесу, весь коллектив обязан выполнить план, далее соревнования между ресторанами, а потом уже персональные соревнования.

Руководителю ресторана нельзя забывать, что мотивационные программы должны быть понятными и прозрачными - это крайне важно, кроме того, стремление достичь высоких результатов и мастерства в бизнесе - это мотив достижения. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков и знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

-разрабатывает концепцию развития ресторана;

-определяет корпоративную культуру;

-определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

-осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

-отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

-осуществляет кадровое планирование;

-взаимодействует с надзорными службами.

Важными функциями в управлении рестораном являются контроль, учет и анализ.

Контроль дает информацию о фактическом выполнении всех решений руководителя. Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности ресторана, этот учет передается непосредственно учредителю (хозяину) данного ресторана, а он в свою очередь делает анализ (анализ направлен на выявление неиспользованных ресурсов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств) произведенной работы.

Основной задачей контроля является не только выявление нарушений правил ресторана, но и их предупреждение.

Контролирует санитарно-эпидемиологические мероприятия (помимо специальных служб) директор ресторана, для того чтоб все нормы были выполнены. Также это проверка работы менеджмента ресторана (такие проверки проходят раз в две недели).

Управляющий рестораном отвечает за функционирование бизнес-процессов всей службы заведения. В его обязанности входит управление и контроль качества всего диапазона действий ресторана: от управления персоналом и его обучения до работы с клиентами и разработкой рекламной политики заведения. Нередко управляющий рестораном отвечает и за работу бухгалтерии, поэтому менеджеру в области гастрономии могут потребоваться как базовые навыки работы с программой «1С» для расчета заработных плат сотрудников, так и глубокое понимание бизнес-процессов для планирования бюджета ресторана.

По направлению «управление рестораном» не обучают в университетах и колледжах. Управляющим рестораном может стать как инженер-технолог на производстве, так и маркетолог или PR-менеджер. Для приобретения специализированных навыков управляющим рекомендуется пройти курсы ресторанного бизнеса.

Особое внимание при создании системы повышения качества необходимо уделить оценке работы персонала и установлению стандартов качества предоставляемых услуг. Во-первых, служащие должны знать, как работать эффективно. Во-вторых, они должны получать оценку своей работы. Многие рестораны проводят анкетирование посетителей, чтобы оценить уровень их удовлетворения по результатам обслуживания.

Качество обслуживания в ресторанном бизнесе зависит от наличия в организации культуры обслуживания, которая включает в себя безопасность и экологичность производства и сервиса; эстетику интерьера, мебели, посуды; знание и соблюдение персоналом этических и функциональных норм обслуживания, протокола, правил сервировки стола.

Для повышения качества предоставляемых услуг ресторану необходимо эффективно организовать не только обслуживание, но и производственную деятельность. Управление качеством производства предполагает контроль за процессом закупок, приема, хранения и обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья, а также за технологическим процессом приготовления блюд. В большинстве предприятий массового питания около 50% всех расходов составляют затраты на закупку продуктов и услуг, необходимых для обслуживания гостей. Поэтому все процессы, связанные с этой областью деятельности ресторана, подлежат строгому контролю.

Общее количество закупаемых рестораном товаров определяется объемом его товарооборота, ассортиментом блюд и напитков, емкостью хранилищ и складов, наличием на рынке тех или иных товаров, сроками их поставок и другими факторами, определяющими работу предприятия.

Поскольку прием поступающих товаров должен осуществляться в присутствии и при участии руководителя предприятия, одного из его заместителей или другого ответственного работника, рекомендуется планировать эти операции таким образом, чтобы они производились не в самые оживленные часы работы ресторана, когда наплыв посетителей особенно большой.

Получение заказа обычно сочетается с контролем: получая продукты, ресторан должен быть уверен, что количество, качество и цены точно соответствуют заказу. Необходимо требовать от поставщиков четкого заполнения товарных ордеров с подробным указанием каждого наименования товара, марки, цены за единицу общей стоимости и суммы налога или сбора, если это необходимо.

Качество и количество должны строго соответствовать спецификации.

В зависимости от типа ресторана и системы контроля качества продуктов, имеющейся в распоряжении ресторана, - часть скоропортящихся продуктов поступает на кухню, но большая часть отправляется на склад.

На предприятиях общественного питания различают два вида складских хранилищ: главный (или основной) склад и подсобную кладовую. Главный (или основной) склад оборудован морозильными и холодильными камерами, стеллажами и боксами для хранения не скоропортящихся пищевых продуктов, винно-водочных изделий, всевозможных материалов, моющих и чистящих средств и т. п. Такой склад обычно примыкает к помещению для приема грузов вблизи основного производства. В нем хранятся запасы товаров, содержащиеся в нераспечатанной таре. Это не только упрощает их учет, но и обеспечивает максимальное использование складских площадей.

Подсобные хранилища или кладовые, оборудованные небольшими морозильными или холодильными камерами, стеллажами, полками, прилавками, столами и прочим, организуются в удобных местах ресторана. Размещаемые на наиболее подходящих участках, они позволяют обслуживающему персоналу, по мере необходимости, быстро получать требующиеся продукты по несколько раз в течение рабочего дня, не обращаясь на главный склад. Как правило, в подсобных кладовых должен храниться, по меньшей мере, суточный запас продуктов.

Размеры складских помещений ресторана зависят от объема его товарооборота, ассортимента продукции, порядка заказов, а также от ряда других факторов. Общая масса продуктов, хранящихся в подсобных кладовых, пополняется по мере необходимости и остается фактически постоянной, поэтому отпадает необходимость в их учете. В то же время запасы продуктов главного склада могут значительно изменяться, здесь учет необходим. Само собой разумеется, что все складские помещения оборудуются замками в качестве дополнительной меры безопасности. На любом предприятии общественного питания контроль за запасами -- это всегда проблема. Необходим строгий учет получаемых продуктов.

Фред Дель Марва дает следующие советы тем, кто хочет уменьшить количество краж из кладовых и рабочих помещений своих ресторанов Уокер Дж. З. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ, 1999. - С. 246.:

· проводите почаще инвентаризацию;

· распределите материальную ответственность за принятые товары между несколькими служащими;

· делайте запасы в минимально достаточных количествах;

· отказывайтесь от доставки “вне часа пик”;

· используйте внутренний учет;

· регистрируйте приход и уход служащих;

· не разрешайте служащим приходить на работу с рюкзаками, оставляйте за собой право проверить их сумки;

· держите под контролем баки с мусором.

Фрэнсис Д'Аддарио говорит: «Хозяева ресторанов и их менеджеры, которые тратят кучу денег на разработку хитроумных маркетинговых планов, обещающих повысить доходы на 25%, не принимают минимальных мер для предотвращения воровства, просто выбрасывают эти деньги на ветер» Уокер Дж. З. Указ. соч. - С. 248. . Продукты со склада следует отпускать по официальному требованию и только под расписку.

Приведем пример, как в ресторанах фирмы TGI Friday's управляют качеством производства, согласно пяти нехитрым принципам: Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг. - М.: ИД Равновесие, 2006. - С. 252.

1. Правильно закажи необходимое.

2. Правильно получи заказанное.

3. Правильно сохрани полученное.

4. Правильно (согласно рецепту) приготовь сохраненное.

5. Не дай приготовленному умереть на раздаче.

На наш взгляд, неоспорим тот факт, что особенности управления качеством производства заключаются в продуманности технологических процессов на предприятии. Их разработка должна основываться на принципе оптимальности, который предполагает рациональную связь всех звеньев технологической цепочки: от закупки сырья до приготовления блюд, доступности контроля, прозрачности всего технологического процесса и возможности управляющих проследить исполнение каждой процедуры. Принцип экономичности подразумевает возможность получения максимальной выгоды при минимальном вложении средств. Реализация данных принципов на практике осуществляется с помощью внедрения информационных технологий в производственный процесс, закупки соответствующего кухонного оборудования и инвентаря, внимания к подбору кадров.

Общеизвестно, что в условиях кризиса мировой экономики, который затронул и Россию, конкуренция на рынке ресторанных услуг столицы и других крупных российских городов возрастает.

При этом основным направлением формирования стратегических конкурентных преимуществ ресторанных предприятий выступает предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, которые должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей.

Считаем нужным согласиться с утверждением Т.Л. Тимохиной, которая в своей работе отметила важную сторону менеджмента ресторанного бизнеса: «Проблема повышения качества является первостепенной, и с ее решением ресторанная индустрия связывает свои перспективы на будущее. У этой проблемы есть и другой аспект: необходимо обеспечить соблюдение права потребителя ресторанных услуг на полную и достоверную информацию об их качестве. Обеспечивая такое право, ресторатор при высоком уровне качества оказываемых услуг гарантирует своему бизнесу успех в конкурентной борьбе» Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. М., 2004. - С. 77..

Как отмечает в своем исследовании В.В. Жданов, «Качество заказанного гостем блюда или напитка материально и относится к производственной составляющей качества ресторанной услуги. Это производственное качество сравнительно легко поддается контролю и оценке, так как оно материально. Одновременно существует также сервисное качество, представляющее собой качество услуг, оказываемых работниками торгового зала в процессе обслуживания клиента. Эта составляющая качества является нематериальной, поэтому объективность его оценки и контроля представляет собой важную проблему. Очевидно, что плохо оказанную услугу нельзя вернуть продавцу как некачественный товар, она существует только в конкретный период времени» Жданов В.В. Управление качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса // Журнал «Вопросы экономики и права», 2011. - № 3. - С. 78..

Предприятие ресторанного бизнеса должно позаботиться о создании стандартов обслуживания, которые должны содержать установленные рестораном требования, предъявляемые к предоставляемым им услугам для того, чтобы уровень сервиса отвечал ожиданиям гостей. Необходимо создать такие условия, чтобы все установленные на предприятии стандарты качества были в максимальной степени соблюдены.

Обеспечение высокого уровня сервиса невозможно без строгого соблюдения следующих стандартов Лесник А.Л. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж. М., 2007. - С. 91.:

-технологии обслуживания;

-стандартов внешнего вида обслуживающего персонала, содержащих обязательные требования к обслуживающему персоналу по соблюдению внешнего вида;

-стандартов поведения обслуживающего персонала. Подразумевается, что персонал должен быть достаточно профессионален и компетентен, чтобы четко, быстро и культурно обслуживать гостя.

В отличие от производственной составляющей ресторанной услуги - блюда (материального продукта), ее сервисной составляющей присущи специфические черты, учитывая которые можно значительно повысить эффективность предоставления сервисных услуг. К ним относятся неосязаемость, неотделимость от источника и объекта услуги и непостоянство качества.

Таким образом, качество ресторанного бизнеса может рассматриваться как единство двух составных частей: производственного и сервисного (рис. 2.1).

Рис.2.1. Составляющие общего качества ресторанного продукта Жданов В.В. Управление качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса // Журнал «Вопросы экономики и права», 2011. - № 3. - С. 79.

Рассматривая производственную и сервисную составляющие оценки качества предоставления услуги в ресторане, можно констатировать, что сервисная составляющая имеет, как это, на первый взгляд, ни парадоксально, преимущество над производственной. Нужно учитывать, что человеческий фактор, обеспечивающий сервисную составляющую услуги, выходит на первое место.

Непосредственный контакт обслуживающего персонала с клиентом, определенный в литературе “моментом истины”, способен как сгладить шероховатости, если таковые присутствуют в производственной составляющей качества (например, официант может заменить блюдо гостю,

сделать комплимент от шефа и т.п.), и тем самым улучшить конечное впечатление клиента об оказываемой услуге, так и свести на нет все предыдущие старания коллектива по ее (услуги) оказанию (если будет небрежно причесан или одет).

В то же время, если производственная составляющая процесса оказания услуги поддается элементам стандартизации, с сервисной все обстоит значительно сложнее, так как известно, что она носит сугубо индивидуальный характер и привязана к субъекту, который эту услугу оказывает, поэтому здесь и возникает сложная проблема, связанная с подбором персонала таким образом, чтобы это могло бы обеспечивать унификацию качества предоставляемых им услуг. С этой целью на предприятии должны разрабатываться четкие правила профессионального подбора персонала и его подготовки.

Е.А. Балашова убеждена, что «процесс управления производственной и сервисной составляющими качества для менеджера дополняется задачей “управления клиентами”, которым предприятие оказывает услуги, обеспечивая программы лояльности. Этот процесс происходит как путем предоставления гостю качественных услуг, так и путем реализации специальных программ лояльности для постоянных клиентов. Стабильное и высокое качество привлекает постоянных клиентов, создает и формирует положительное мнение, позволяет делать цены выше, чем у конкурентов, а также помогает удержать хороших служащих, которые высоко ценят правильно организованную работу и качественные услуги» Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М., 2005. - С. 26..

Высокое качество обслуживания помогает сократить издержки, связанные с потерей клиентов из-за некачественных услуг в будущем.

Программа качественного обслуживания, по мнению В.В. Жданова, обязательно должна включать в себя следующие элементы Жданов В.В. Управление качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса // Журнал «Вопросы экономики и права», 2011. - № 3. - С. 79-80.:

1. Обеспечение лидерства, т.е. сотрудники должны представлять предназначение и цели будущего развития предприятия. Руководство ресторана должно доводить эту информацию до служащих.

2. Введение маркетингового подхода во все подразделениях ресторана.

3. Понимание потребностей гостей.

4. Понимание сущности бизнеса, для чего в компании должна быть организована слаженная работа всей команды сотрудников, осознающих, что их работа влияет на результаты работы всех членов коллектива и предприятия в целом.

5. Применение в работе прогрессивных методов организации труда.

6. Обеспечение работникам определенной свободы действий, чтобы удовлетворить все пожелания гостей.

7. Использование соответствующих технологий для развития базы данных клиентов и методов связей с ними.

8. Обеспечение надлежащего управления кадрами путем найма на работу гостеприимных сотрудников.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулирования работы. При этом требования стандартов должны периодически пересматриваться, а сотрудники поощряться.

Грамотная программа качественного обслуживания в ресторане, хорошо регулируемая и управляемая, помогает улучить отношение гостей к предприятию и служит хорошей почвой для создания эффективной программы поощрения постоянных гостей, которые являются наиболее ценными и приносят основную прибыль ресторану. Имея постоянных гостей, привлеченных с помощью качественного обслуживания, ресторан может предпринимать определенные действия, разрабатывать систему выгод для них, выражая, таким образом, свою благодарность за то, что они выбрали именно это заведение и стали лояльными. Для любого человека очень важно, чтобы его ценили и уважали, и он тогда начинает также проявлять взаимные чувства и уважительно относиться к ресторану, считая его своим.

Прежде чем приступать к разработке программы лояльности, следует провести маркетинговый анализ текущей ситуации, а именно:

-определить место ресторанного предприятия на рынке услуг;

-выявить основных конкурентов;

-провести анализ рыночной ситуации.

Чтобы понять, что мешает эффективной работе ресторана и выявить его слабые и сильные стороны, руководство должно провести анализ показателей, характеризующих эффективность его деятельности. Должен проводиться также анализ загрузки за предыдущий год по месяцам, анализ средней цены за блюдо за предыдущий год по месяцам, годовой и ежемесячный доход с одного места.

Также проводится количественный и качественный анализ деятельности ресторана, который имеет целью выявить, что предлагает ресторан и каково его место на рынке. Имея такую информацию, ресторану легче определить свои рыночные сегменты и поставить реальные цели.

На основе полученных данных руководители ресторана определяют цель, которую они бы хотели достичь с помощью программы лояльности постоянных клиентов, а также выясняют, имеет ли вообще смысл проводить программу лояльности. Очевидно, что если ниша переполнена, ресторан не соответствует современным требованиям гостей, и причины неэффективной работы могут быть связаны с разными факторами. Подобный анализ помогает выявить эти причины, вовремя устранить их, переориентировать или усовершенствовать свою деятельность.

При разработке программы лояльности постоянных гостей ресторатор должен помнить о том, что каждый день на рынке открываются новые рестораны. Эффективная программа лояльности поможет ресторану стать более стабильным и независимым на рынке. И.И. Лазерсон и Ф.Л. Сокирянский отмечают в своих трудах тот факт, что «чем выше лояльность гостей, тем ресторан более устойчив к изменениям на рынке. Независимо от внешних изменений ему не нужно будет опасаться, что при появлении нового ресторана постоянные гости предпочтут более выгодные предложения. Если постоянные гости стали лояльными, они сами не захотят менять ресторан. Программа лояльности означает взаимовыгодные отношения» Лазерсон И.И. Как привлечь гостей в ресторан / И.И. Лазерсон, Ф.Л. Сокирянский. - М.: Эксмо, 2011. - С. 159..

Главная задача, стоящая перед руководством ресторана, - это «завоевание 20 % лояльных гостей, которые будут обеспечивать 80 % прибыли. Не все клиенты делают основную прибыль предприятия, есть такие, которым действительно нравится ресторан, и таких гостей нужно поощрять, благодарить и ценить» Жданов В.В. Особенности организации и эффективного управления предприятиями ресторанного бизнеса. М., 2003. - С. 42..

Существует большое количество способов поощрения гостей, а так как дело касается людей, то нужен индивидуальный подход к каждому гостю.

Предварительные результаты исследования по данному параграфу нашей работы позволяют сделать следующие выводы:

-обычно заработная плата работников сферы услуг (в том числе и в большинстве ресторанов) - низкая, а продвижение сотрудников - медленное. Менеджеры должны обращать внимание на мотивационные факторы, чтобы поддерживать достаточный уровень удовлетворенности работой и не сталкиваться с плохим обслуживанием или высокой текучестью кадров;

-разработка и реализация эффективных мотивационных моделей будет способствовать внедрению новых принципов управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран;

-руководство организации и руководители подразделений должны стремиться развивать своих сотрудников, если они недостаточно мотивированы, от состояния «Х» к состоянию «Y», т.е. от состояния «экономического человека» к «человеку социальному» («XY-теория» Д.Макгрегора).

-в настоящее время конкуренция на рынке ресторанных услуг столицы и других крупных российских городов возрастает. Обеспечение высокого уровня сервиса невозможно без строгого соблюдения следующих стандартов: технологии обслуживания; стандартов внешнего вида обслуживающего персонала, содержащих обязательные требования к обслуживающему персоналу по соблюдению внешнего вида; стандартов поведения обслуживающего персонала;

-основным направлением формирования стратегических конкурентных преимуществ ресторанных предприятий выступает предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, которые должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей;

-рассматривая производственную и сервисную составляющие оценки качества предоставления услуги в ресторане, можно констатировать, что сервисная составляющая имеет, как это, на первый взгляд, ни парадоксально, преимущество над производственной. Нужно учитывать, что человеческий фактор, обеспечивающий сервисную составляющую услуги, выходит на первое место;

-организации специализирующейся на оказании гостиничных услуг, бывает проще планировать свою деятельность, и прогнозировать наполняемость номеров, чем ресторанному бизнесу;

-особенности организации работы в ресторане определяются качеством предоставляемых услуг, уровнем и условиями обслуживания;

-контроль трех групп стандартов -- чистота, качество пищи, обслуживания - является первостепенной задачей управляющего рестораном.

В качестве продолжения исследования специфики функций менеджмента ресторанного бизнеса считаем важным сформировать полученные в ходе исследования данные в таблицу.

Таблица 2.1. Специфика менеджмента организаций сферы услуг и ресторана

ФУНКЦИЯ	СФЕРА УСЛУГ	РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС
ПЛАНИРОВАНИЕ	При планировании для определения высшей ценности ожидаемого близкого результата необходимо знать, какой исход или какая цель, в конечном счете, должны быть достигнуты на предприятии сферы услуг и в какой степени приближает к ним промежуточный плановый результат. Организации, специализирующейся на оказании гостиничных услуг, бывает проще планировать свою деятельность, и прогнозировать наполняемость номеров, чем ресторанному бизнесу, особенно в том случае, если руководитель выделяет достаточные средства на рекламу и маркетинговые мероприятия.	Возможность приближения к конечным результатам делает процесс планирования в ресторане важным показателем как степени продвижения к поставленным целям, так и меры внешней ценности любого промежуточного результата. Управляющий или учредитель ресторана зачастую может легко столкнуться с ситуацией, когда запланированный объем закупок той или иной продукции для кухни ресторана оказался недостаточным, или наоборот чрезмерным, в виду того, что на уровне потребления клиентами тех или иных блюд сказался сезонный фактор или вкусовые предпочтения посетителей в виду разнородности их этнического состава. Этим, порой и объясняется сложность процесса планирования в ресторане, со стороны экспертов.
КОНТРОЛЬ	Основной задачей контроля на предприятиях сферы услуг, равно как и в ресторанном бизнесе, является не только выявление нарушений правил деятельности, но и их предупреждение. В некоторых предприятиях сферы услуг (в том числе и в ресторанном бизнесе), необходим контроль санитарно-эпидемиологического состояния отдельных участков выбранной сферы деятельности.	Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности ресторана, этот учет передается непосредственно учредителю (хозяину) данного ресторана, а он в свою очередь делает анализ произведенной работы. Контроль трех групп стандартов -- чистота, качество пищи, обслуживания - является первостепенной задачей управляющего рестораном.
ОРГАНИЗАЦИЯ	Функция организации на предприятии сферы услуг, заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования предприятия. На предприятии сферы услуг качественно реализовать данную функцию менеджмента может далеко не каждый руководитель, так как в некоторых случаях, отдельные подразделения предприятия могут иметь различное месторасположение. Следовательно, реализовать функцию организации в ресторане - значительно проще, чем на иных предприятиях сферы услуг.	Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. Ресторанный бизнес требует постоянного изучения и систематизации имеющихся потребностей клиентуры, так как именно клиент является центральной фигурой во всём функциональном процессе ресторана, бара, кафе или буфета. Однако условия конкуренции диктуют ресторанному бизнесу необходимость постоянных нововведений и формирования новых потребностей, вкусов, привычек и предпочтений среди потенциальных клиентов. Особенности организации работы в ресторане определяются качеством предоставляемых услуг, уровнем и условиями обслуживания.
МОТИВАЦИЯ	И на предприятиях сферы услуг в целом, и в ресторанном бизнесе в частности, хороший результат по повышению мотивации сотрудников дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание руководителю по любому вопросу. Речь идет о так называемом “доступе к первому лицу”. Просмотрев письма, руководитель принимает меры. Однако не каждый руководитель предприятия сферы услуг может грамотно продумать и применить на практике мотивационные программы для сотрудников предприятия, что обусловлено спецификой деятельности того или иного предприятия.	Весь персонал ресторанной сферы - это люди, которые занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т.д. Для управляющего рестораном существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Особенность ресторанного бизнеса в том, что в этой сфере управляющему проще придумать и реализовать четкие и прозрачные мотивационные программы - к примеру - предоставление части сотрудников полной профессиональной свободы и возможности принятия личных решений.

2.2 Проблемы ресторанного бизнеса

В данном разделе работы среди прочих проблем, рассмотрим, прежде всего, те из них, которые возникают на этапе организации ресторанного бизнеса.

Концепция ресторана должна соответствовать месту, где он находится, а местонахождение - его концепции. Месторасположение будущего ресторана должно нравиться тем, кто будет его посещать.

1. Чтобы открыть ресторан, важно учесть следующие факторы:

-демографические показатели, в первую очередь число людей, проживающих в районе, где планируется разместить ресторан;

-средний уровень доходов у этих людей - потенциальных посетителей;

-является ли данный район «растущим» или, наоборот, «приходит в упадок»;

-в какой инфраструктурной зоне будет располагаться будущий ресторан, как обстоят дела с системой выведения канализационных стоков, общей инфраструктурой территории;

-удобство: не трудно ли будет посетителям добираться до ресторана;

-заметность: легко ли прохожим и проезжающим увидеть ресторан со стороны;

-доступность: насколько ресторан доступен;

-парковка для автомашин: есть ли необходимость иметь собственную стоянку для автомобильного транспорта, если стоянка нужна, то, на сколько мест и сколько будет стоить её обслуживание;

-привлекательность: насколько гостеприимным кажется ресторан для проезжающих мимо автомобилистов и прохожих;

-местонахождение: насколько приятными взгляду кажутся соседние дома и окружающая обстановка.

Учет всех вышеперечисленных факторов, должен иметь решающее значение для ресторатора на этапе организации ресторанного бизнеса.

Как правило, с точки зрения рестораторов наиболее перспективны следующие места организации ресторанного бизнеса: если ресторан «стоит в одиночестве»; если рядом расположен крупный торговый центр; если место организации ресторана находится в центре города или в богатом пригородном районе.

Для того чтобы преуспеть, ресторан должен привлечь к себе внимание широкого круга потребителей, а этого можно достичь лишь тогда, когда он расположен в нужном месте, предлагает актуальное меню, «легкую атмосферу» для общения посетителей и должный уровень контроля за качеством обслуживания и процессом приготовления ресторанных блюд.

2. Актуальной проблемой для любого ресторатора, на этапе организации бизнеса, является выбор той атмосферы для ресторана, которая бы наиболее полным образом соответствовала его концепции, привлекая тем самым больший круг посетителей и создавая определенный имидж заведения.

Атмосфера, создаваемая рестораном, оказывает сильное воздействие на посетителя. Гости ресторана обращают большое внимание на дизайн интерьера, он помогает создать определенное настроение у посетителей. Специалисты по интерьеру ввели в обиход специальный термин для обозначения этого немаловажного фактора - «атмосферика». Еще в 1970-е годы оформление ресторанов было подчеркнуто простым. В настоящее время, без атмосферики не обходиться ни одна концепция. Она оказывает немедленное сенсорное воздействие на посетителя, воздействуя на его подсознание и чувственное восприятие образов.

Безусловно, больше всего атмосферика заметна в интерьере так называемых «тематических» ресторанов. Они в полной мере используют цветовые, звуковые, осветительные, декоративные и визуальные эффекты, чтобы вызвать у посетителя особое настроение, особый отклик.

3. Правильно продуманное меню является самым важным элементом успеха в ресторанном деле, что помогает ресторану избежать в будущем лишних проблем. Меню должно согласовываться с общей концепцией ресторана, а так как концепция базируется на ожиданиях посетителя, то именно меню должно удовлетворить эти ожидания или даже превзойти их.

К примеру, если ресторатор планирует к открытию ресторан французской кухни, которая славится своей изысканностью, уникальностью, то в меню такого ресторана должны будут готовиться соответствующие блюда: устрицы «Жилардо», паштет из фуа-гра, нежное фуа-гра с летними фруктами, карпаччо из филе говядины, ассорти выдержанных французских сыров, «Pecarino alle Vinacce»; салат с тигровыми креветками; супы: Гаспаччо по-андалузски и тартар из огурца, суп-крем из сморчков, уха по-марсельски, борщ «Bonne femme»; горячие блюда: «Свиная ножка по-французски», «Французская утка», оленина «Pave de Biche», Ризотто с зелёным горошком, фаршированные рисом кальмары с кокосовым молоком, бараньи рёбрышки «Буланжёр», «Pegeux»; десерты: десерт из чёрного шоколада «Гранд Крю» «Татэн» с яблоками, клубничный десерт. Безусловно, винная карта планируемого к открытию ресторана французской кухни должна изобиловать большим выбором французских вин и коктейлей: Шато Рейнон Вьей Винь, Шато Жан - Фонтниль Лупьяк, Пти Шабли Реняр, Л'Эритаж де Шасс Сплин, Монтиак де Франс Мерло и др.

О бесперебойных поставках вин и традиционных национальных напитков высокого качества, опытный ресторатор должен позаботиться ещё на этапе декорирования ресторана, с тем, чтобы терять время, и не решать эту проблему непосредственно после открытия заведения, когда посетители уже будут требовать к столу традиционные французские вино и напитки.

Весьма желательно, чтобы процесс приготовления блюд в ресторане контролировал французский шеф-повар.

4. Анимация - это одна из важных составляющих в сервисной деятельности. Об организации соответствующей концепции ресторана анимации, ресторатор должен позаботиться заранее. Элементом анимации в ресторане может стать маленькая стена с расслабляющими ароматами, находящаяся в зале; музыканты, в случае с французским рестораном, исполняющие композиции знаменитых певцов таких, как Эдит Пиаф, Мирей Матьё, Шарля Азнавуара, Джо Дассена, Патрисии Каас.

Далее перейдем к рассмотрению таких актуальных проблем ресторанного бизнеса, как эффективность мотивации персонала и контроль качества обслуживания и приготовления блюд.

Опытный ресторатор не должен забывать, что при планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение: МОТИВАЦИЯ -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Можно долго вести речь о методах мотивации персонала ресторана, о премиях, о бонусах, "горячих путевках" сотруднику года в Турцию или Египет. Но, как убежден эксперт в сфере ресторанного бизнеса Федор Сокирянский, «нельзя забывать тот факт, что управляющий ресторана - это человек, который может и должен проявить человечное отношение ко всем сотрудникам, уделять им внимание, журить, хвалить, когда требуется и создавать эффект "небольшой семьи, общины". При этом можно и не распускать коллектив, но работать над его общим духом» Сокирянский Ф.Л. Нематериальная мотивация производственного персонала в кафе и ресторанах // Маркетинговое исследование «Ресторанный рынок Санкт-Петербурга в 2011 году: ситуация и тренды». URL: http://www.1pub.ru/pages/staff/47.htm .

Как правило, большинство управляющих ресторанами не находят времени и сил, чтобы работать с людьми. Многие просто недооценивают важность такой работы.

Стоит особо отметить, что особенности организации работы в ресторане определяются и качеством предоставляемых услуг, уровнем и условиями обслуживания. При этом контроль трех групп стандартов -- чистота, качество пищи, обслуживания - является первостепенной задачей управляющего рестораном.

Для того чтобы узнать о возникших у клиентов проблемных ситуациях, оперативно принять меры по их устранению и не допустить их повторения в дальнейшем, управляющий рестораном, равно как и учредитель, помимо общих мер предупреждения кризисных и конфликтных ситуаций (в том числе текущий и выборочный контроль уровня обслуживания в зале ресторана), должны публиковать на официальном сайте ресторана мобильный телефон управляющего или менеджера по качеству. Такой подход обусловлен тем, что руководству ресторана порой бывает объективно сложно охватить контролем все «звенья цепи».

В общем и целом, в обязанности администратора ресторана должны в обязательном порядке входить следующие действия:

-контроль работы ресторана в течение дня;

-организация и координация работы официантов;

-контроль‚ обучение и мотивация персонала;

-составление банкетного меню. Обеспечение проведения банкетов;

-контроль качества обслуживания гостей;

-прием пожеланий и комментариев гостей, повышение качества обслуживания и сервиса.

Подытоживая результаты исследования по проблемам организации ресторанного бизнеса, следует отметить несколько важных аспектов.

Предпринимателю, планирующему открыть ресторан, важно учесть множество факторов, особое значение среди которых имеют:

1) концепция ресторана должна соответствовать месту, где он находится, а местонахождение - его концепции. Месторасположение будущего ресторана должно нравиться тем, кто будет его посещать.

2) атмосфера, создаваемая рестораном, оказывает сильное воздействие на посетителя. Гости ресторана обращают большое внимание на дизайн интерьера, он помогает создать определенное настроение у посетителей.

3) анимация - важная составляющая в сервисной деятельности.

4) меню является самым важным элементом успеха в ресторанном деле. Меню должно согласовываться с общей концепцией ресторана, а так как концепция базируется на ожиданиях посетителя, то именно меню должно удовлетворить эти ожидания или даже превзойти их.

Многие предпринимательские структуры сферы ресторанного бизнеса включают в содержание своей хозяйственной деятельности культурно-развлекательные программы, оказание определенного вида культурно-досуговых услуг, в то же время они выступают в качестве структурных подразделений крупных развлекательных комплексов. Поэтому речь может идти о двустороннем взаимодействии и взаимовлиянии предпринимательских структур сферы ресторанного бизнеса и культурно-развлекательного комплекса.

Диффузия ресторанных концепций проявляется в распространении национальных кулинарных традиций (восточная, средиземноморская и т.д. кухни) по всему миру.

Управляющий рестораном не должен забывать, что при планировании и организации работы необходимо определить, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по мнению управляющего, должен это сделать.

Заключение

По результатам выполненного исследования целесообразно сформулировать ряд основополагающих выводов.

Анализ экономического содержания понятия «ресторанный бизнес» позволяет представить его как интегративную экономическую категорию, имеющую многоаспектный характер проявления.

Во-первых, ресторанный бизнес представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, деятельность которых связана с удовлетворением базовых, физиологических и коммуникативных потребностей населения и направлена на микроуровне - на обеспечение прироста добавленной стоимости конечного продукта, организацию обращения и реализацию произведенных товаров и услуг, максимизацию прибыли от осуществления хозяйственной деятельности; на макроуровне - на расширение доли валового внутреннего продукта, созданного сферой ресторанного бизнеса.

Таким образом хозяйствующие субъекты сферы ресторанного бизнеса выполняют свои прямые экономические функции, т.е. реализуют продукцию собственного производства с целью максимизации прибыли. Результатом их деятельности являются: произведенные товары - приготовленные блюда; выполненные работы; оказанные услуги, основным признаком которых является отсутствие у них материально-вещественной формы.

Во-вторых, ресторанный бизнес выступает элементом социальной инфраструктуры национального хозяйства, инициируя рост смежных секторов экономики. Так, на территориях, где рыночная инфраструктура недостаточно развита, а современные логистические цепи в рамках поставки, переработки и хранении продуктов питания отсутствуют, предпринимательские структуры сферы ресторанного бизнеса налаживают прямые длительные хозяйственные связи с производителями сельхозпродукции, тем самым обеспечивая им дополнительные возможности роста. Кроме того, деятельность предпринимательских структур сферы ресторанного бизнеса стимулирует развитие оптово-посреднического звена и сети мелкооптовой торговли продовольственными товарами, усиливая роль последних в функционировании торгово-сбытового комплекса.

Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым с точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою изобретательность и творческие задатки. Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Предприятия общественного питания весьма разнообразны. Они различаются по обслуживаемому сегменту рынка, уровню цен, тематической направленности, времени работы, количеству посадочных мест, широте ассортимента продукции и т.д. Есть рестораны, посещать которые престижно, в другие можно просто зайти перекусить; есть заведения с именитыми шеф-поварами и авторской кухней, меню других не отличается оригинальностью. Рестораны располагаются в городе и за его пределами, предлагают разные формы обслуживания, представляют кухни разных народов мира.

Создание сети ресторанов отвечает общемировой тенденции в ресторанном бизнесе, т.к. позволяет существенно минимизировать издержки за счет централизованного снабжения, корпоративного стиля управления, стандартизованного меню, целевых рекламных акций и некоторых других факторов.

Ресторанная индустрия очень специфическая отрасль экономики, производящая как материальные продукты - предлагаемый ассортимент продукции, так и нематериальные продукты - обслуживание, обеспечение досуга, развлечение.

У каждого ресторана есть три основных направления, которые должны хорошо функционировать для достижения желаемого результата работы: направление действий; направление финансов; направление маркетинга.

У большинства ресторанов проблема заключается в решении вопроса: кто занимается разработкой, организацией и выполнением этих функций. Все эти функции должны быть возложены на владельца заведения.

Что касается особенностей кадровой политики и обучения персонала, то здесь отметим, что в отечественном ресторанном бизнесе сложилась тенденция к так называемому “взращиванию” кадров в компании. Данный подход касается, как управленческого, так и обслуживающего персонала.

Чтобы понять, что мешает эффективной работе ресторана и выявить его слабые и сильные стороны, руководство должно провести анализ показателей, характеризующих эффективность его деятельности. Должен проводиться также анализ загрузки за предыдущий год по месяцам, анализ средней цены за блюдо за предыдущий год по месяцам, годовой и ежемесячный доход с одного места.

Существует важная задача для ресторатора - мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты.

Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, медкабинет и т. п.

Важно подчеркнуть, что нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития.

...