Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами в сфере моды

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

"ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ"

Факультет бизнеса и менеджмента по направлению подготовки 38.03.02

образовательная программа "МЕНЕДЖМЕНТ"

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами в сфере моды

Кулагина Дарья Александровна

Москва

2017



План выпускной квалификационной работы

Введение

1. Теоретическая база исследования

1.1 Особенности проектов в сфере модного бизнеса

1.2 Анализ подходов и моделей корпоративной системы управления проектами

1.3 Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, стратегии

1.4 Риски

1.5 Стратегии внедрения

2. Анализ исследовательских проблем

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Определение уровня зрелости компании "Х" по модели Г. Керцнера

2.3 Первый уровень: Общая терминология

2.4 Второй уровень: Общие процессы

2.5 Третий уровень: Единая методология

2.6 Четвертый уровень: Бенчмаркинг

2.7 Пятый уровень: Непрерывное улучшение

2.8 Оценка зрелости компании с использованием модели OPM3

2.9 Особенности реализации корпоративной системы управления проектами в компании, работающей в сфере моды, на примере компании Х

2.10 Методология

3. Офис управления проектами

3.1 Информационная система управления проектами

3.2 Персонал

3.3 Интерпретация результатов исследования и обзор существующих в компании проблем

4. Рекомендации по решению имеющихся в компании "Х" проблем

Заключение

Библиографический список

Приложение



Введение

Управление проектами - это сфера знаний, к которой с каждым годом обращаются все больше компаний, внедряя принципы проектного управления в работу не только отдельных подразделений, но и организации в целом. Именно эффективная система управления проектами позволяет компаниям четко и подробно планировать, а так же успешно реализовывать проекты, при этом оптимизируя затраты денежных, человеческих и временных ресурсов, не отклоняясь от запланированного качества итогового продукта.

Применение методов и принципов проектного управления позволяет компании достигать новых конкурентных преимуществ в бизнесе и повышать результативность своей деятельности.

В целом, компании, работающие в сфере моды, на сегодняшний день не используют методы проектного управления, несмотря на то, что большинство видом их деятельности являются проектными.

Таким образом, целью данной работы является анализ деятельности компании, которая работает в сфере моды, и внедрение элементов корпоративной системы управления проектами в бренде одежды "Х" с учетом особенностей, структуры и характера деятельности компании.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Изучение существующих подходов и моделей корпоративной системы управления проектами, а так же стратегий ее внедрения;

2. Рассмотрение и выявление особенностей сферы, в которой работает компания;

3. Обзор существующих проблем в компании;

4. Выявление элементов КСУП, которые будут внедрены в компанию.

5. Рекомендации по внедрению выбранных элементов.

Объектом данного исследования выступает компания, которая специализируется на дизайне и пошиве женской одежды. Предметом исследования являются элементы корпоративной системы управления проектами, необходимые данной компании.

Методологической основой исследования в выпускной квалификационной работе являются научные труды и публикации отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами и разработки корпоративной системы управления проектами.

В рамках данной работы будут выделены особенность проектов, реализуемых в сфере модного бизнеса, а так же основные тенденции этой сферы.

Будут рассмотрены подходы и модели корпоративной системы управления проектами, а так же основные риски, факторы успеха и стратегии ее внедрения.

В практической части выпускной квалификационной работы будет проведена краткая характеристика компании "Х", которая занимается дизайном и пошивом женской одежды. Для определения готовности компании к внедрению корпоративной системы управления проектами будет определен ее уровень зрелости согласно модели Гарольда Керцнера.

Для определения основных проблем, существующих в компании был проведен опрос среди ее сотрудников. Результаты предшествующего анализа и интерпретация проведенного исследования позволит более точно выделить проблемы, которые существуют в организации. Для решения выделенных проблем компании "Х" будет предложены рекомендации по внедрению корпоративной системы управления проектами и организации ее деятельности.



1. Теоретическая база исследования

1.1 Особенности проектов в сфере модного бизнеса

В целом, индустрия моды входит в понятие творческой индустрии (Caves, 2000) или же креативной экономики (Howkins, 2001). То есть, творческая индустрия включает в себя "деятельность, в основе которой лежит индивидуальное творческое начало, навык или талант и которая несёт в себе потенциал создания добавленной стоимости и рабочих мест путем производства и эксплуатации интеллектуальной собственности" (DCMS, 2001).

Необходимо отметить, что креативная экономика подразделяется на 4 основных творческих сектора:

· Авторское право;

· Патентный сектор;

· Торговая отрасль;

· Дизайнерская отрасль - в которую непосредственно входит и индустрия моды.

Некоторые исследователи выделяют индустрию моды из индустрии одежды, утверждая, что первый термин относится к "высокой моде", а второй - фокусируется на массовом производстве. Современную индустрию моды можно разделить на две основные категории: "от кутюр" и готовой одежды (pret-a-porter). Мода "от кутюр" относится к созданию эксклюзивной и уникальной одежды, а "прет-а-порте" одежда, которая сшита на усредненную фигуру определенным тиражом. "Прет-а-порте" включает в себя две другие подкатегории: готовое к употреблению ("ready-to-wear") и массовое производство.

В данной работе основное внимание будет уделяться дизайнерским компаниям, которые ориентируются на производство одежды "pret-a-porter", а именно подкатегории - "ready-to-wear".

В литературе по менеджменту отсутствует общее определение моды. Управление модой включает в себя те области управления, которые важны для компаний, которые работают в индустрии моды, и отвечают их потребностям. Учебные программы различных курсов по управлению модой, дизайном и роскошью служат основой для определения соответствующих областей управления: (1) исследование моды; (2) маркетинг; (3) прогнозирование трендов; (4) управление розничной торговлей; (5) управление брендом; (6) электронная коммерция и онлайн-бизнес; (7) управление предметами роскоши (luxury goods management); (8) управление событиями (Horvath, 2014).

Следует отметить, что управление проектами не упоминается среди областей управления модой, хотя большая часть операционной деятельности дизайнерских компаний тесно связана с проектным управлением.

Основная деятельность компаний в сфере моды включает в себя создание сезонных коллекций два раза в год (коллекция весна-лето и коллекция осень-зима), которые представляются во время недель моды. Деятельность после недель моды концентрируется на маркетинге, производстве и продаже созданной коллекции.

Согласно стандарту Института Управления Проектами (PMI), проект -- это "временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов". PMI Свод знаний по управлению проектами (Пятое издание), М.: Олимп-Бизнес, 2014 На основе этого определения основные виды деятельности были разделены на "проектные" и "непроектные". (Таблица 2).

Многие виды основной деятельности подходят под определение проектов, поскольку соблюдение сроков необходимо в данной отрасли: каждая коллекция должна быть готова строго до начала недели моды, поскольку презентация коллекции запланирована на конкретную дату. Также маркетинговая кампания и продвижение каждой коллекции ограничены во времени. Конечно, и другие проекты периодически могут возникать в компании, к примеру - открытие собственного розничного магазина. Именно поэтому для успешной реализации всех приведенных проектов необходимы знания в области управления проектами и использования необходимых инструментов.

Если говорить о типах проектов, то уделяя основное внимание содержанию результатов проекта, можно выделить инвестиционные проекты, научно-исследовательские проекты и проекты организационного развития (Cicmil, 1999).

Более того, если разделять проекты по их происхождению, то предлагаются такие типы проектов, как: стратегические проекты, которые вытекают из организационной стратегии, проекты по решению проблем и проекты-события (Gцrцg, 2013).

В основном инициатором проектов выступает сама компания, к примеру при создании сезонных коллекций редко привлекаются внешние участники, компания реализует проект с используя собственные ресурсы, поэтому такие проекты являются внутренними. Модные показы и маркетинговые кампании могут быть реализованы компанией совместно с внешними участниками/спонсорами - они попадают в категорию смешанных проектов. А иногда, дизайнерская компания и вовсе не участвует в реализации проекта. Маркетинговые кампании могут отдаваться на аутсорсинг: их создают и реализуют маркетинговые агентства, поэтому эти проекты, как правило, являются внешними для компании.

Таблица 2.

Виды деятельность компаний в индустрии моды.

Вид деятельности	Проектная/непроектная	Тип проекта	Инициатор проекта	Взаимосвязь между проектами
Создание сезонной коллекции	Проектная	Научно-исследовательский /Стратегический	Компания (внутренний проект)	Данные проекты формируют программу проектов.
Презентация коллекции в рамках Недели моды	Проектная (Событие)	Стратегический/ Проект-событие	Компания (внутренний, внешний или смешанный проект)
Продвижение коллекций (Маркетинг)	Проектная	Научно-исследовательский/Стратегический	Компания (внутренний, чаще внешний или смешанный проект)
Производство	Непроектная	-	-	-
Розничная торговля (Ритейл)	Непроектная	-	-	-

Результаты обобщены в Таблице 2. Модные дома инициируют и реализуют несколько проектов для достижения собственных стратегических целей. Три из пяти основных видов деятельности являются проектными. В основном проекты являются внутренними, но в некоторых случая также участвуют и внешние участники - в смешанных или внешних проектах.

Таким образом, одной из основных особенностей проектов в сфере моды является то, что основная деятельность компании является не просто проектами, но образует целую программу проектов. Согласно определению, программа проектов - это несколько взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется с целью повышения эффективности использования ресурсов, снижения рисков и успешного завершения каждого из проектов (Козлов, 2010). Следовательно, для удачного создания и продажи коллекции, компании необходимо управлять основными проектами: созданием коллекции, презентацией на неделе моды и продвижением созданной коллекции.

Сейчас в индустрии моды все сильнее укрепляется тенденция к "фаст фэшн" (Barnes, 2010) - частой смене коллекций, то есть к выпуску более, чем двух, коллекций в год. Данные коллекции не презентуют в рамках недель мод, но они все же представлены в магазинах и шоурумах дизайнерский марок. В результате, сроки и бюджет на создание каждой из коллекций (реализацию проекта) значительно сжимаются. Этот фактор также требует внедрения инструментов управления проектами для большего контроля над каждым из проектов.

Следующей особенностью проектов в индустрии моды является сильная связь и влияние стейкхолдеров на проект - а именно потребителей. Для повышения продаж каждой из коллекций дизайнерам необходимо ориентироваться на общие тенденции в моде и на потребности их целевой аудитории. Если создавать коллекцию не ориентируясь на вкусы потребителей - это повлечет за собой большие убытки и значительно сократит количество приверженцев марки.

Также процесс управления проектами в некоторых компаниях значительно осложняет мнение дизайнеров, которые полагают, что сам процесс дизайна должен быть оторван от бизнеса, поскольку он слишком творческий. Однако именно вследствие данного мнения зачастую срываются сроки и увеличивается бюджет, отведенный на коллекцию.

1.2 Анализ подходов и моделей корпоративной системы управления проектами

В организациях с различным уровнем зрелости, рано или поздно возникает внедрение единых средств и инструментов управления проектами. Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических, организационных, информационных и технических средств, позволяющих организовать, поддерживать и повышать эффективность процессов планирования проектного управления в компании (Полковников, 2013).

При построении системы управления проектами необходимо четко определить полномочия менеджера проекта, основные принципы формирования команды проекта, которая, в свою очередь, должна быть согласована и утверждена (Куликов, 2014). Также необходимо разработать и утвердить планы выполнения работ проекта и определить процедуры УП, включая планирование, организацию исполнения, контроля и управления изменениями, сдачи-приемки результатов.

Структура КСУП включает в себя 4 основных компонента:

· Методологию;

· Офис управления проектами (ОУП);

· Информационную систему управления проектами (ИСУП);

· Персонал.

"Методология управления проектами - набор регламентно-нормативной документации по управлению проектами в компании" (Богданов, 2012). То есть, это основные правила и стандарты, ориентируясь на которые происходит управление проектами в организации. На сегодняшний день существует несколько методологий УП, которые считаются базовыми и типовыми. Наиболее часто используемые из них:

· PMI PMBOK: Основывается на процессном подходе. Включает в себя 5 ключевых этапов управления проектами: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение, которые разделены еще на 47 процессов(Horner Reich, 2006);

· PRINCE2: Фокусируется на достижении бизнес целей. Является пошаговым алгоритмом управления проектами. Изначально была разработана для ИТ-проектов (Lopes, 2013);

· IPMA: В России получила название "СОВНЕТ". Основана на модели, состоящей из 3 компонентов: индивидуальные компетенции, организация, и проекты;

· P2M: Основывается на системном подходе. Сконцентрированные уроки японских компаний с 1980 года, сформировавшие методологию управления ценностью. Акцент на выработку инновации как подхода к Управлению проектами и стейкхолдерами.

Офис управления проектами - структура, отвечающая за УП в организации. В целом, ОУП призван решать 2 основные задачи: поддержка и развитие методологии и администрирование и управление проектами. В целом, каждая организация сама определяет, какие именно функции включает в себя офис управления проектами.

Информационной системой управления проектами является программное обеспечение, внедренное в организации, которое используется для автоматизации проектной деятельности и оптимизации бизнес-процессов.

Основными программными продуктами являются:

· Microsoft Office Project - это комплексное решение по управлению корпоративными проектами, состоящее из семейства программных продуктов.

· Spider Project Professional - пакет УП, созданный с учетом практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка.

· Primavera Project Planner Professional - предназначен для автоматизации процессов УП в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO.

Персонал, который осуществляет управление проектами, играет решающую роль в успехе проекта. Изучение работников в аспекте КСУП происходит по двум направлениям: наличию у них необходимых знаний в сфере УП и системе мотивации. Система мотивации делает возможным сокращение сроков реализации проекта в совокупности с повышением качества и заинтересованности в успехе проекта.

Само по себе применение корпоративной системы управления проектами не обязательно приводит к наилучшим результатам. Достижение наилучших результатов в управлении проектами могут обусловить модели зрелого управления проектами. В целом, организационная зрелость компании по управлению проектами определяет степень применения организацией методов и инструментов проектного управления.

В рамках данной работы будет рассмотрено 5 основных моделей оценки зрелости проектного управления, целью которых является измерение достигнутого уровня зрелости и составление рекомендаций на будущее:

1. Project Management Maturity Model Г. Керцнера. Модель состоит из пяти основных уровней зрелости: Общий язык, Общие процессы, Единая методология, Бенчмаркинг, Непрерывное улучшение (Керцнер, 2003). Основное внимание уделяется стратегическому планированию в УП для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса. Содержит тесты для оценки каждого из уровней зрелости.

2. Berkeley PM Maturity Model - модель представляет собой ряд ступеней отражающих эволюцию процессов УП и оценивает восемь областей знаний, акцентируясь на рекомендациях для перехода с одного уровня на другой. Всего предполагается 5 ступеней (уровней): Бессистемный, Плановый, Управление на уровне проекта, Управление на корпоративном уровне, Совершенствование (Рассел, 2010). Модель Фокусируется на управлении проектами в стратегическом аспекте. Для оценки уровня зрелости организации используется опросник, который содержит 162 вопроса.

3. Capability Maturity Model. Разработана Институтом программного инжиниринга (Software Engineering Institute SEI). Прародитель моделей оценки зрелости. Была создана для оценки зрелости процессов разработки и проектирования программных систем. Целью данной модели являлась разработка методики, которая позволила бы крупным правительственным организациям США выбирать наилучших поставщиков Программного Обеспечения. Всего включает 5 уровней: Начальные процессы, Повторяющиеся процессы, Определенные процессы, Управляемые процессы, Процессы оптимизации.

4. Project Management Maturity Model, разработанная PM Solutions. Данная модель позволяет измерить уровень зрелости культуры УП в масштабе целой организации и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Всего предполагается 8 уровней зрелости: Неосведомленность, Начальные процессы, Базовые процессы, Повторяющиеся процессы, Передовые процессы, Хорошо определённые процессы, Управляемые процессы, Процессы оптимизации. Основана на PMI PMBOK. Разработана как руководство для организаций, которые хотят повысить уровень ПУ.

5. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) - модель, построенная на взаимосвязи стратегии компании и применении практики управления проектами. Рассматривает понятие зрелости в разрезе объектов УП. Модель основана на трех базовых элементах: Знание, Оценка и Улучшение. В модели выделены основные "контрольные точки", используя которые компания может оценить текущее положение в модели зрелости: Не регламентированная стадия, Фундаментальная стадия, Управляемая стадия, Объединенная стадия и Оптимизационная стадия. Определение текущей зрелости и области улучшения происходит с помощью опросника для самостоятельной оценки, который включает 150 вопросов.

1.3 Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, стратегии

Внедрение корпоративной системы управления необходимо для поддержания процессов управления стратегически важными проектами (Балашов, 2014). Практический опыт показывает, что успешная реализация проектов в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями к качеству возможна только в рамках формализованной проектной среды, которая поддерживается ясной и четко определенной методикой управления проектами - в качестве такой среды и рассматривается КСУП.

1.4 Риски

В целом, внедрение КСУП относится к "открытым" проектам (Полковников, 2006) - это такие проекты, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на первоначальной стадии. То есть процессы планирования и реализации проекта выполняются по этапам, учитывая достигаемые в ходе работы результаты.

Согласно мнению ряда авторов, наиболее часто возникающими рисками внедрения КСУП являются:

· Ошибки целеполагания, как следствие - отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;

· Неадекватные ожидания участников проекта;

· Недостаточность поддержки проекта его ключевыми участниками;

· Ошибки при создании команды проекта;

· Недостаточно учтенных данных: параметры компании, доля проектов в бизнесе, характер проектов;

· Недостаточная квалификация и мотивация персонала;

· Неверно или в принципе не определен уровень зрелости существующей системы управления проектами в компании (Зенкина, 2012);

· Попытки внедрить КСУП в полном объеме за короткое время;

· Внедрение "чужой" методологии, без учета собственного опыта организации (Агафонова, 2013);

· Сопротивление сотрудников, а как следствие - затягивания сроков внедрения или даже отмена внедрения КСУП (Ципес, 2010);

Факторы успеха.

Критические факторы успеха - это критерии, характеристики или условия, которые могут оказать существенное влияние на успешность проекта (Alias, 2014).

Однако, некоторые исследователи различают успех проекта, который измеряется в сравнении с общими задачами проекта, и успех управления проектом, который измеряется в сравнении с традиционными показателями эффективности, такими как качество, стоимость и время (Austin, 2014).

В качестве основных факторов успеха проекта принято рассматривать как "классические", то есть актуальные для большинства проектов, так и специфические, которые характерны только для проектов по внедрению КСУП (Полковников, 2006).

Так, "классическими" факторами, например, могут являться:

· Соблюдение сроков и бюджета;

· Поддержка высшего руководства;

· Согласованные цели, видение и результаты проекта;

· Наличие планов: стратегического, реагирования на риски;

· Квалификация и позиционирование менеджера проекта;

· Создание реально работающей проектной команды и ее мотивация.

В свою очередь, помимо уже названных выше, модель критических факторов успеха проекта, направленного на внедрение КСУП, включает следующие утверждения (Мазур, 2004):

· Создание нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стандарта);

· Учет требований пользователей;

· Достаточная квалификация участников и пользователей проекта;

· Система коммуникаций, контроля и управления изменениями;

· Апробация на пилотном проекте;

· Использование соответствующих информационных технологий.

Учитывая обозначенные критические факторы успеха внедрения КСУП, мы можем оценить готовность компании к внедрению корпоративной системы управления проектами с учетом рисков, обозначенных выше. Исходя из результатов анализа, компания может выбрать различные стратегии внедрения КСУП.

1.5 Стратегии внедрения

Выбор той или иной стратегии реализации обусловлен как спецификой самих проектов компании, так и текущим состоянием развития бизнеса, готовностью компании к внедрению КСУП, то есть уровнем зрелости компании (Березина, 2016). Конечный результат зависит не только от внедренной КСУП, но и от правильно выбранной стратегии ее внедрения.

В рамках данной работы мы будем рассматривать 4 основных стратегий внедрения КСУП: внедрение КСУП внешней компанией, привлечение экспертов, привлечение руководителя проекта и внедрение собственными силами.

Таблица 3.

Стратегии внедрения КСУП.

Стратегия	Преимущества	Недостатки
Внедрение полностью осуществляет внешняя компания-консультант	ь Опыт управления проектами; ь Разработанная и опробованная методология внедрения; ь Опыт внедрения КСУП на нескольких предприятиях; ь Владение современными методами построения систем управления; ь Способность оказания услуг по оптимизации системы управления; ь Знание программного продукта; ь Штат опытных программистов;	ы Большие финансовые затраты; ы Возможны проблемы поддержания системы на этапе эксплуатации; ы Сторонние консультанты не знают особенностей конкретной компании, следовательно, требуется время на их изучение; ы Особенности организации могут быть не учтены в принципе.
Привлечение экспертов по информационному продукту	ь Меньшие финансовые затраты, по сравнению с предыдущей стратегией; ь Знание программного продукта; ь Опыт внедрения КСУП.	ы Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей; ы Необходимо решение вопроса занятости сотрудников, вовлеченных в реализацию проекта.
Привлечение руководителя проекта	ь Меньшие финансовые затраты; ь Опыт управления проектами; ь Опыт внедрения КСУП; ь Владение современными методами построения КСУП; ь Независимость на этапе эксплуатации. ь Разработка методологи управления проектом	ы Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных для реализации проекта; ы Необходимо найти опытных программистов;
Внедрение полностью собственными силами	ь Меньшие финансовые затраты; ь Знание бизнес-процессов и особенностей компании; ь Независимость на этапе эксплуатации.	ы Необходимо найти специалистов, хорошо знающих программный продукт; ы Необходимы программисты; ы Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей; ы Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных для реализации проекта.

Из сравнительной таблицы можно сделать вывод, что если требуется более быстрое внедрение КСУП, то компании рекомендуется нанять профессионалов и экспертов с опытом, используя стратегию 1 или 2. Если же не хватает финансирования на заказ у внешней компании, и нет ограничения по срокам, то рекомендуется привлечь только руководителя проекта, пользуясь стратегией 3, или выполнить работу по внедрению полностью своими силами, согласно стратегии 4.



2. Анализ исследовательских проблем

В данной части дипломной работы будет рассмотрена и проанализирована деятельность организации, которая осуществляет деятельность в сфере моды. Название компании намерено скрыто по просьбе владельца в целях конфиденциальности.

В рамках практической части будет описана основная деятельность компании и ее миссия, определен уровень ее зрелости и особенности внедрения корпоративной системы управления проектами. Так же будет сделан обзор существующих проблем и по результатам проведенного исследования будут выявлены необходимые элементы КСУП и рекомендации по их непосредственному внедрению. Уровень зрелость выбранной компании будет определяться по пятиуровневой модели зрелости Гарольда Керцнера.

Информация о деятельности и миссии компании, а так же организационная структура были получены исходя из опыта работы в данной компании и ее нормативных документов. Для сбора данных о существующих в компании проблемах, а также определения характера отношения к внедрению КСУП был создан опросный лист, содержащий 13 вопросов: 7 из которых закрытые, 3 - полузакрытые и 3 открытых вопроса. Также в листе содержатся базовые данные о респондентах: пол, возраст, опыт работы в целом и в выбранной компании.

2.1 Краткая характеристика компании

Компания "Х" работает на рынке около 4-х лет и, соответственно, является молодым брендом модной женской одежды. Ежегодно бренд выпускает 2 сезонные коллекции: весна-лето и осень-зима. В Московских неделях моды бренд участия не принимает, но каждый сезон происходит выставка коллекции для баеров - людей, который формируют ассортимент различных мульти-бредовых магазинов. В рамках этой выставки баеры осуществляют предварительный заказ определенных моделей из коллекции: они могут выбрать цвет, размерный ряд и количество моделей. Исходя из данных по предварительному заказу, формируется заказ на производство.

Необходимо отметить, что компания владеет собственным небольшим швейным производством, которое состоит из 12 швей, 3 конструкторов, 2 закройщиков, начальника швейного цеха и главного дизайнера. Разработка моделей, создание лекал и пилотных образцов коллекции создаются в фирме своими силами. После получения данных о результате байерской сессии часть заказов на пошив распределяется между собственным цехом, другая часть - идет на аутсорсинг на сторонние предприятия.

Помимо создания сезонных коллекций в фирме также существует собственное ателье по работе с индивидуальными заказами. Клиенты могут подогнать под свою фигуру уже готовые вещи или попросить разработать новые модели согласно с их пожеланиями. В отделе ателье работают: начальник ателье, дизайнер при ателье, а так же задействованы конструктор и швеи из цеха.

Фирма работает как с юридическими лицами - различными купными магазинами (например - ЦУМ, ТЦ Цветной), так и с частными клиентами. Бесспорно, для успешной продажи коллекции или создания индивидуального заказа необходимо четко укладываться в сроки.

В целом, организационная структура компании является функциональной, существует 4 основных отдела:

Миссией компании является создание капсульного гардероба, где все вещи бренда сочетаются между собой, вне зависимости от коллекции, в рамках которой они были выпущены.

На момент прохождения стажировки в данной компании в период с 04.07.2016 по 08.08.2016, как раз начиналось создание коллекции весна-лето 2017 и подготовка всех необходимых материалов для передачи в производство коллекции осень-зима 2016/2017. Необходимо отметить, что работа персонала скорее имела неорганизованный характер. Сроки сдачи лекал для коллекции осень-зима были сорваны, поскольку при хаотичной подготовке к выставке коллекции для байеров в шоуруме, во многие вещи вносили значительные изменения по их пошиву и лекалам. Однако в рамках ограниченного времени данные изменения не были внесены ни в какие-либо документы. Как следствие, было необходимо заново строить лекала и подгонять вещи, что, естественно, превышало бюджет, поскольку одно и то же действие, по факту выполнялось дважды.

Учитывая ситуацию, описанную выше, работа над коллекцией весна-лето 2017 так же проходила значительно медленнее, чем было запланировано. Как следствие, работникам необходимо было перерабатывать, что несло дополнительные убытки для собственника компании. Для разрешения сложившейся ситуации в июне компания пригласила специалиста по управлению проектами.

2.2 Определение уровня зрелости компании "Х" по модели Г. Керцнера

В основе формирования корпоративной системы управления проектами лежат модели зрелости, именно они позволяют определить степень "подготовленности" организации к внедрению КСУП. В данной части работы мы более подробно рассмотрим модель зрелого управления проекатми Г. Керцнера и проанализируем нынешнее состояние компании согласно уровням в приведенной выше модели, которая состоит из пяти уровней.

2.3 Первый уровень: Общая терминология

На первом уровне, компания осознает важность применения инструментов и методов УП и, соответственно, появляется необходимость в приобретении базовых знаний в сфере управления проектами.

Основными характеристиками пребывания компании на первом уровне являются:

· Случайный характер УП, фактически отсутствует поддержка УП;

· Компания не осознает все выгоды, которое ей может принести внедрение инструментов УП;

· Индивидуальные интересы ставятся выше, чем интересы всей организации;

· Не осуществляется инвестирование и поддержка обучения персонала УП.

Для перехода компании на следующий уровень в модели зрелости, необходимо проанализировать, выполнились ли основные ключевые действия, позволяющие компании перешагнуть на Второй уровень. Анализ состояния компании проводился по состоянию на 01.07.2017:

Таблица 5.

Ключевые действия компании "Х" для перехода на второй уровень зрелости.

Действие	Описание	Выполнено: Да/Нет
Обучение персонала инструментам и методам УП.	Приглашенный специалист компетентен в данной сфере. Собственник и основные руководители, которые задействованы в проектах (Начальник швейного цеха, главный дизайнер, менеджер по закупке, Бренд менеджер) имеют лишь поверхностные знания в данной области. Обучение проводится на практике, в процессе основной деятельности. Отдельные часы не выделены.	Частично
Найм сертифицированных Специалистов по УП.	В организацию приглашен компетентный специалист.	Да
Мотивация персонала для использования общей терминологии.	Не весь персонал владеет терминологией, поощрение отсутствует	Нет
Наличие в компании технологий и средств УП.	С появлением в компании специалиста по УП началось использование программы Microsoft Office Project 2003, а также специализированных таблиц, определяющих сроки каждой работы и ответственного за нее.	Да
Понимание принципов управления проектами, заявленных в PMBoK.	Организация только начала применение УП, в основном, только приглашенный специалист владеет данными знаниями.	Частично

Поскольку выбранная компания изначально не ориентировалась на применение принципов УП в своей деятельности, персонал оказывает достаточно сильное сопротивление изменениям. Насколько мне известно, сотрудники пытались сохранить устоявшийся стиль работы и не принимали новые инструменты, предлагаемые проектным менеджером (К примеру таблицы, упомянутые выше).

Однако, несмотря на отсутствие поощрений за использование общей терминологии УП, компания все же завершила первый уровень модели зрелости Г. Керцнера

2.4 Второй уровень: Общие процессы

В рамках второго уровня в компании согласованно применяются методы управления проектами и происходит развитие технологий, позволяющих осуществить использование данных методов.

Ниже будут приведены ключевые характеристики второго уровня:

· Осознание выгод от применения методов УП, выгоды становятся весомыми;

· Происходит одобрение УП всеми уровнями организации;

· Создание четкой методологии;

· Внедрение системы контроля понесенных затрат;

· Создание программы обучения.

На данном уровне модели зрелости обычно выделяют пять основных фаз жизненного цикла:



Таблица 6.

Фазы жизненного цикла второго уровня модели зрелости.

Название фазы	Описание
Начальная	Происходит осознание возможных преимуществ сопутствующих внедрению системы управления проектами, а так же ее практичность и применимость относительно различных аспектов деятельности компании.
Принятие со стороны высшего руководства	Высшее руководство проявляет поддержку, понимание и готовность к изменениям в компании и в ее организационной структуре.
Принятие со стороны линейных руководителей	Линейные руководители начинают поддерживать идею УП, проявляют приверженность идеям и обучению УП.
Рост	Разработка методологии УП, персонал поддерживает и следует принципам эффективного планирования.
Зрелость	Создание системы контроля расходов и ее внедрение.

Далее требуется снова проанализировать ключевые действия, которые необходимы компании для перехода на следующий уровень, и рассмотреть завершила ли компания уровень 2:

Таблица 7.

Ключевые действия компании "Х" для перехода на третий уровень зрелости.

Действие	Описание	Выполнено: Да/Нет
Создание корпоративной культуры, поддерживающей принципы УП	Основатель компании и приглашенный специалист поддерживают культуру УП и пытаются распространить ее на более низкие уровни, однако персонал оказывает сопротивление изменениям.	Частично
Определение "движущих сил", вынуждающих внедрить управление проектами	Такой силой является основная деятельность компании, поскольку благодаря внедрению КСУП каждый из проектов будет завершаться согласно срокам и по возможности без перерасхода бюджета.	Да
Создание методологии	Сейчас методологи компании только начинает создаваться нанятым специалистом. Она основывается на PMI PMBOK, учитывая специфику компании.	Частично
Разработка учебного плана для персонала	Учебной программы для персонала не разработано, как было сказано выше - обучение происходит только в процессе работы.	Нет

Как можно увидеть в таблице, компания, по крайней мере, частично исполняет приведенные ключевые действия, делая упор на "определение движущих сил". Основная деятельность компании состоит из отдельно взятых проектов - создание коллекции, подготовка показа в шоуруме и продвижение созданной коллекции, а также из непроектной деятельности: производство и ритейл. Для контроля бюджетов и срока, а впоследствии и получения прибыли, компании просто необходимо внедрять принципы УП как минимум в приведенных выше проектных видах ее деятельности.

Единственное ключевое действие, которое компания в принципе не выполняет - это создание учебного плана для работников. Возможно, это связано с тем, что компания достаточно молодая, и на данный момент не имеет финансовых ресурсов на разработку систематического учебного плана.

Исходя из таблицы, компания на данном этапе находится на перекрытии 1 и 2 уровней зрелости. То есть в компании уже начали разработку процессов управления, хотя введение общей терминологии еще не завершилось.

2.5 Третий уровень: Единая методология

На третьем уровне в компании начинается процесс осознания потребности в разработке методологии, единой для всех, для достижения более эффективного контроля всех процессов.

Согласно Г. Керцнеру, основные характеристики третьего уровня образуют шестиугольник совершенства:

· Происходит интеграция множества процессов компании в один общий процесс, включающий в себя все остальные;

· В компании уже действует корпоративная культура, которая всецело поддерживает УП;

· Все уровни организации ощутимо поддерживают принципы УП;

· В компании происходит неформализованное управление проектами, то есть основу методологии составляют указания и руководства, а не строгие процедуры;

· Высшее руководство осознает окупаемость вложений в обучение;

· Выбор правильной модели поведения и обучение ей.

Таблица 9.

Ключевые действия компании "Х" для перехода на четвертый уровень зрелости.

Действие	Описание	Выполнено: Да/Нет
Интеграция всех процессов в единую методологию	На данный момент в компании можно отследить множество отдельных процессов. Методология находится на начальном этапе создания.	Нет
Создание культуры, которая допускает неформальный подход	Уровень формализации в компании средний, ближе к низкому. Персонал поддерживает отсутствие барьеров и взаимопомощь. На начальном этапе внедрения КСУП персоналу было необходимо заполнять большие таблицы о сроках и готовности вверенных им работ, что увеличило уровень формализации.	Частично
Развитие поддержки разделения ответственности	Каждый сотрудник ответственен за собственную часть работы, которую он исполняет.	Да

При завершении уровня 3, достаточно большому риску подвергается корпоративная культура в компании, поддерживающая неформальный подход к УП. Компания "Х", как мы видим, еще не завершила третий уровень зрелости, поскольку интеграции процессов еще не произошло.

Несмотря на то, что компания на половину выполнила ключевые действия для завершения третьего уровня, Г. Керцнер. Утверждает, что в общем случает 2 и 3 уровни не перекрываются. Согласно анализу выбранной компании, разделение ответственности и неформальной культуры произошло не в рамках роста зрелости проектного управления, а было в компании принято изначально. Соответственно компания находится на перекрытии первого и второго уровней зрелости.

2.6 Четвертый уровень: Бенчмаркинг

Бенчмаркинг - это анализ, исследование и внедрение компанией лучших практик ее конкурентов, или компаний, которые работают в других областях. Данный процесс позволяет не только анализировать конкурентную информацию, но искать инновации и улучшать собственный методики УП.

Итак, основные характеристики четвертого уровня - это:

· Создание офиса управления проектами, который занимается совершенствованием УП в компании; В идеале - нанять специальный персонал с полной занятостью;

· Бенчмаркинг как в области работы компании, так и в других областях;

· Количественный и качественный бенчмаркинг: первый анализирует методологии и процессы, а второй - их применение к УП.

Ключевые действия для перехода на последний, пятый уровень:

Таблица 10.

Ключевые действия компании "Х" для перехода на пятый уровень зрелости.

Действие	Описание	Выполнено: Да/Нет
Создание отдела или целого подразделения, основная деятельность которого - бенчаркинг	Компания не имеет ни отдела, ни подразделения, занимающегося бенчмаркингом.	Нет
Разработка проведения бенчмаркинга относительно к УП	Анализ поведения происходит относительно сферы дизайна и организации швейного производства, но не управления проектами.	Нет
Выявление компаний, подвергаемых бенчмаркингу	Компания четко знает своих ближайших конкурентов и нередко перенимает их успешный опыт в производстве и дизайне. Применительно к УП данный процесс не происходит. Этим занимается собственник и главный дизайнер компании.	Частично
Осознание преимуществ бенчмаркинга	Предполагаю, что высшее руководство понимает, что компания способна перенимать успешный опыт других и внедрять его, бенчмаркинг происходит только в двух областях - производство и дизайн.	Частично

Как видно из таблицы, компания осознает ценность и выгоды Бенчмаркинга, однако не применят его относительно проектного управления. Более того, поскольку в организационной структуре отсутствует Офис управления проектами, несмотря на частичное исполнение ключевых действий четвертого уровня, компания не переходит на него.

2.7 Пятый уровень: Непрерывное улучшение

В рамках последнего уровня зрелости, компания анализирует и систематизирует всю информацию, которая была получена с помощью бенчмаркинга и осуществляет все изменения для улучшения своей системы УП.

Характерные черты, присущие пятому уровню:

· В компании создан архив, который содержит весь предыдущий опыт УП;

· Проходят регулярные собрания, на которых обсуждается предыдущий опыт и возможность его использования дальше;

· Компания рассматривает стратегическое планирование как непрерывный и продолжительный процесс;

· В компании существует передача опыта и знаний молодым менеджерам, т.е. программа наставничества.

Всего существует пять ключевых областей, совершенствование в которых достаточно сильно влияет на постоянное улучшение: совершенствование существующих процессов, совершенствование интегрированных процессов, бенчмаркинг, управленческие и поведенческие аспекты.

Важно, что последний уровень модели зрелости фактически невозможно завершить, то есть улучшение методологии может происходить до бесконечности.

Для достижения компанией "Х" последнего уровня зрелости, сначала необходимо разработать единую методологию. На данный момент компания находится между третьим и четвертым уровнями. Компания является достаточно молодой, даже такой результат можно считать достаточно успешным. Помимо анализа уровня зрелости в компании "Х", был также проведен опрос, который рекомендует Г. Керцнер для оценки текущего состояния компании на втором уровне зрелости. Всего в анкетировании участвовало 7 сотрудников из разных отделов, вовлечённых в проектную деятельность. Вторая фаза уровня зрелости состоит из пяти основных фаз: Начальная фаза, Фаза принятия со стороны высшего руководства, Фаза принятия со стороны линейных руководителей, Фаза роста и Фаза зрелости. Второй уровень считает завершенным, когда пройдены все пять фаз.

Исходя из ответов респондентов, баллы распределились следующим образом:

Большое количество баллов (чаще 6 и выше), говорит о том, что данная фаза либо уже пройдена, либо компания сейчас находится на ней. Таким образом, Компания "Х" уже прошла начальную фазу и сейчас находится на фазе принятия со стороны высшего руководства. Для того, чтобы перейти на следующую фазу, фазу принятия со стороны линейных руководителей, компании необходимо преодолеть достаточно сильное сопротивление со стороны линейных руководителей.



2.8 Оценка зрелости компании с использованием модели OPM3

Для того, чтобы определить уровень зрелости компании согласно модели ОРМ3 был проведен опрос двух функциональных руководителей, которые наиболее тесно связаны с проектной деятельностью в компании. Анкета опроса представлена в Приложении к данной работе.

В целом, вопросы в анкете делятся на 4 основных раздела: Потенциал компании для развития УП, Текущее состояние управления проектами, Управление программой проектов и Управление портфелем проектов.

Несмотря на то, что в компании, в связи с ее спецификой деятельности, существует программа проектов, согласно ответам респондентов, управление данной программой не осуществляется. Ведение проектов также не практикуется в компании.

Потенциал компании для развития управления проектами во многом зависит от поддержки практик УП со стороны руководства. В компании "Х" собственник и несколько функциональных руководителей поддерживают внедрение систему УП. Корпоративная структура и культура в компании способствует работе в команде, где каждый из ее членов имеет собственную зону ответственности, риски за которую он берет на себя. Однако, важно отметить, что в компании отсутствует система поощрений за личные и профессиональные достижения сотрудников. На данном этапе компании необходимо добиться того, чтобы все функциональные руководители поддерживали систему УП и полностью осознавали ее выгоды.

Текущее состояние проектного управления в компании можно разделить на четыре основные категории: Стандартизация, Измерение, Контроль и Улучшение.

Стандартные документированные процессы в компании используются только на этапе инициации проекта для основных и вспомогательных процессов планирования и для основных процессов исполнения. Для основных и вспомогательных процессов контроля и для процессов завершения таких документов не предусмотрено. В компании полностью системы измерений на уровне проектов для всех групп процессов: планирования, исполнения, контроля и завершения.

Компания установила и осуществляет контроль для управления основных процессов планирования, в которые входят планирование содержания, сроков, ресурсов и стоимости проекта. Так же составляется план-график всех работ. На уровне проектов контролируются и процессы контроля и завершения.

Если говорить об опыте улучшения проектного управления в компании, то оцениваются и внедряются улучшения только для основных процессов исполнения проекта: технологии пошива, новые методики построения лекал. То есть улучшаются только процессы, которые имеют непосредственное влияние я основную деятельность компании, но не на проектное управление.

На данном этапе развития проектного управления в компании, она может определить рентабельность инвестиций по реализуемым проектам, даже при отсутствии стандартного подхода к определению и анализу показателей проекта.

Таким образом, компания "Х" находится на низком уровне зрелости согласно модели OPM3. В соответствии с "контрольными точками" модели компания сейчас находится на Не регламентированной стадии, поскольку:

· Недостаточная поддержка функциональных руководителей;

· Фактически отсутствует официально принятий стандарт УП;

· Опыт и знания после закрытия проектов не документируются и не анализируются для последующего улучшения.



2.9 Особенности реализации корпоративной системы управления проектами в компании, работающей в сфере моды, на примере компании Х

Как уже было сказано выше, КСУП состоит из четырех основных элементов: Методологии, Офиса управления проектами (ОУП), Информационной системы управления проектами (ИСУП) и Персонала. Соответственно в рамках данного раздела нам необходимо рассмотреть особенности внедрения каждого из приведенных выше элементов.

2.10 Методология

Как уже было отмечено выше, методология подразумевает под собой набор рекомендаций и руководств, согласно которым происходит управление проектами в компании.

На данный момент создание методологии только начинается, поскольку специалист по УП начал работу всего месяц назад. Выбранная специалистом методология основывается на PMBOK, но трансформируется под специфику компании X. Весь процесс управления проектами компании был основан на 5 ключевых этапах: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль и завершение проекта.

В компании практика УП никогда не применялась, весь процесс пошива проходил достаточно хаотично, возможно из-за недостатка формализации данной деятельности. Если конструктора не сдавали свою работу в установленный срок, то соответственно и процесс пошива задерживался, икак следствие, начиналась спешка и ошибки, которые впоследствии приводили к дополнительным расходам.

Для повышения результативности бизнеса необходимо было организовать сам процесс УП и обеспечить его целостность. В качестве примера рассмотрим такой проект как "Создание сезонной коллекции" и разделим его на 5 основных этапов.

На этапе инициации данного проекта происходила разработка концепции создаваемой коллекции - анализ предыдущих удачных и самых продаваемых моделей, анализ потребностей клиентов и мировых трендов. Далее дизайнер создавал эскизы, после чего модели рассматривались и утверждались при участии собственника компании, в результате чего принималось решение о создании полноценной коллекции.

В рамках этапа планирования компания определяла календарное планирование всех работ: от создания лекал до пошива пилотного образца. Также определялся приблизительный бюджет проекта, планирование объема и ассортимента закупаемых тканей, планирование желаемого качества. В ходе реализации проекта происходило уточнение и более точная детализация планов. Нередко, вследствие непунктуальности работников происходило перепланирование проекта, в особенности это касалось сроков и качества. Для более детального планирования создавалась таблица с ответственными за каждый из видов работ. В левой части были описаны все модели коллекции, далее даты поставки такни, даты создания лекал и даты пошива образца, к которым он уже должен был быть готов. Для заполнения таблицы достоверными данными созывались собрания руководителей: начальника швейного цеха, конструкторов, главного дизайнера и менеджера по закупке тканей.

Основные проблемы в компании начинались на этапе исполнения проекта. До внедрения методологии, зачастую на этапе создания лекал происходили задержки, поскольку для проверки лекал необходимо создать образец из макетной ткани и проверить его посадку, подобная операция могла исполняться по нескольку раз. Далее, лекала передаются в пошив и начинается создание пилотного образца. Также приходилось переделывать лекала повторно, что раздувало бюджет и срывало сроки. Однако, при более четком и детальном планировании данную проблему удалось решить и задержки стали случаться гораздо реже.

...