Разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами в сфере моды

На этапе мониторинга и контроля УП происходил сбор данных о выполнении работ проекта, которые вносились в таблицу. В случае, если происходило значительное отставание по срокам, могли быть привлечены дополнительные ресурсы: создание лекал отдавалось на аутсорсинг, для пошива привлекались швеи-надомницы. Так же на данном этапе происходил контроль качества каждого изделия, ответственным за эту работу был начальник швейного цеха, по совместительству и технолог.

По завершению проекта производилась финальная оценка финансовой ситуации, поскольку более четкие ограничения в данном проекте стояли именно по срокам (сроки строго фиксированы). Результатом проекта являлась отшитая коллекция и проведение последующей фотосессии.



3. Офис управления проектами

На данном этапе развития проектами в компании работает всего 1 сертифицированный специалист по управлению проектами. Поскольку компания является достаточно молодой, у нее нет средств на создание целого подразделения по поддержке и развитию методологии, администрированию и управлению проектами.

Более того, помимо найма дополнительного персонала создание офиса управления проектами также подразумевает некоторые организационные изменения в компании. То есть должен происходить процесс освоения организацией новых моделей поведения и внедрения новых для нее идей.

Организационная структура компании будет подвержена преобразованиям, которые также требуют дополнительных финансовых вложений. Скорее всего с созданием офиса управления проектами компании придется во многом пересмотреть собственную структуру и культуру. Данные изменения характеризуются высокой степенью риска, поскольку заранее не возможно четко определить все последствия и предопределить успешность этих изменений. Тем более, что компания только осваивает управление проектами и внедрение КСУП.

Если же в дальнейшем компания будет обладать ресурсами для создания ОУП, то ей будет необходимо определить подходящую структуру ОУП: поддерживающий, контролирующий, руководящий. Поскольку выбранная компания работает в творческой сфере, в сфере моды, предполагаю, что наиболее подходящим вариантом будет являться именно поддерживающий ОУП. Данный вид офиса управления проектами играет консультативную роль, рамках которой он предоставляет лучшие практики, шаблоны, доступ к информации из предыдущих проекты и обучение. Поскольку компания изначально не является проектно-ориентированной, данный вид ОУП кажется мне наиболее подходящим.



3.1 Информационная система управления проектами

Как уже было упомянуто в анализе зрелости компании, с приходом специалиста по УП в компании стала использоваться программа Microsoft Office Project 2003. Данную программу в основном использует только сам менеджер проекта, для контроля выполнения работ, соблюдения сроков, выделенного бюджета и анализа проекта по методу освоенного объема.

Так же были созданы специальные таблицы в Excel с планируемыми сроками выполнения работ всех подразделений. До этого персонал, не использовал общей системы отслеживания хода работ. Каждый из руководителей имел собственную таблицу, где отмечались выполненные и планируемые работы. Как следствие, обмен информацией о ходе выполнения работ в различных отделах передавался только устно, сроки выполнения работ в письменной форме не утверждались, что приводило к их срыву.

Для более быстрого и эффективного обмена между отделами информацией о ходе работ, компании следует разработать специальную информационную систему, куда каждый мог бы вбивать планируемые работы, сроки их окончания, необходимый бюджет. В таком случае, работа в компании стала бы более слаженной и организованной, руководителям отделов не приходилось бы хаотично собирать информацию, поскольку любые данные можно было бы посмотреть в программе: от срока создания лекал, до сроков и временных затрат на раскрой и пошив изделия. На данном этапе развития компании время, затраченное на создание каждой модели, а именно на изготовление лекала, пошив макета, раскроя ткани и пошив итогового образца, фиксируется исключительно на бумаге, в паспорте изделия, что не всегда удобно в случае если необходимо срочно найти затраты по времени на ту или иную модель.



3.2 Персонал

В штате компании единственный работник, который обладает знаниями в области управления проектами - это нанятый специалист. Остальные работники в штате с началом внедрения системы УП только начали с ней знакомиться.

В связи с этим, персонал начал оказывать сопротивление внедрению КСУП, обосновывая его тем, что компания и без специальной системы отлично работает, и все работы так или иначе выполняются. Они полагали, что такая система не применима к такому креативному виду бизнеса как создание одежды и стремились сохранить устоявшийся стиль работы, аргументируя это тем, что они и так не успевают ничего в срок и у них много работы, помимо освоения новых знаний и методик. Приглашенный менеджер с поддержкой собственника созывали собрания для организации работы компании и заполнения таблиц. Персонал сопротивлялся введению горизонтальной отчетности и новой методологии. В компании сохранялся чрезмерный акцент на документировании на бумажных носителях.

Персонал не анализировал опыт предыдущих проектов, и в процессе создания каждой коллекции все буквально делалось в последний момент, в результате чего, страдало качество созданных образцов и увеличивался бюджет.

Для внедрения КСУП компания выбрала стратегию 3: Привлечение специалиста по УП. Полагаю, что это был самый оптимальный вариант в данном случае, поскольку компания не обладает должными финансами для того, чтобы полностью отдать внедрение КСУП на аутсорсинг. Вариант, когда компания внедряет КСУП полностью своими силами также не подходит, поскольку в компании ни один из работников не обладает должными навыками и знаниями и в течение многих лет работали совершенно по-другому. Включение в штат опытного специалиста позволило ему погрузиться в бизнес-процессы компании и разработать оптимальную методологию.

Более того, необходимо детально продумать систему мотивации персонала для успеха внедрения КСУП. Если команда проекта имеет низкий уровень мотивации и не нацелена на результат, то она не будет способствовать успеху проекта. В выбранной компании система мотивации может помочь сократить сроки исполнения проекта и значительно повысить качество создаваемых изделий.

Для анализа типа мотивации работников в данной работе будет использована модель В.И. Герчикова, учитывающая отечественную специфику. Эта модель строится на сопоставлении двух элементов - мотивации и трудового поведения сотрудника.

Мотивация достижения - это желание сотрудника получить вознаграждение за работу, а мотивация избегания - это желание избежать негативных санкций за неисполнение рабочих задач (Герчиков, 2005.) Всего описывается 5 типов мотивации:

Таблица 13.

Типы мотивации по В.И. Герчикову.

Тип мотивации	Основной мотив	Описание
Инструментальный	"Могу заработать деньги"	Деятельность рассматривается исключительно как источник заработка и других преимуществ, получаемых за труд. Может работать с максимальной отдачей, в случае, если его работа будет высоко (по его мнению) и справедливо оплачиваться.
Профессиональный	"Могу использовать свои знания и опыт"	Ценит содержание работы, возможность доказать, что он может справиться с трудной задачей , самостоятельность в работе, развитое профессиональное достоинство. Быстро растет и становится лучшим специалистом в своей сфере.
Патриотический	"Чувствую себя нужным коллективу"	Заинтересованы в реализации важных для организации дел. Такие работники убеждены, в своей "необходимости" для компании, готовы брать дополнительную ответственность для достижения результатов общего дела. Важно общественное признание.
Хозяйский	"Могу самостоятельно решать что и когда мне делать"	Добровольное принятие работником полной ответственности за свою работу. Максимальная отдача без дополнительного контроля или повышения оплаты труда. Не терпит указания и приказания.
Избегательный	"И так сойдет"	Достаточно слабая мотивация к результативной работе. Обладает низкой квалификацией и не желает ее повышать. Избегает ответственности и любой работы. Минимизация трудовых усилий до уровня, который приемлет руководство. Зависим от руководителя.

Типы мотивации работников в компании "Х" будут определены в рамках проведенного опроса. Знать тип мотивации необходимо для того, чтобы подобрать соответствующий вид стимулирования и поощрения труда сотрудников. Данная таблица поможет подобрать наиболее действенные из них для каждого типа.

Таблица 14.

Виды стимулирования каждого из типов мотивации.

Виды стимулирования	Тип мотивации
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Избегательный
Негативные (наказания, угрозы увольнения)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
Денежные (зарплата, премия)	Базовые	Применимы	Нейтральны	Применимы	Нейтральные
Натуральные (аренда квартиры, корпоративное авто)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Нейтральные
Моральные (работник месяца, благодарственные письма)	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (дополнительное социальное или медицинское страхование)	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
Организационные (улучшение условий работы, ее содержания)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие (повышение, оплата семинаров)	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении (доля, акции)	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Таким образом, создания системы стимулирования - это комплексный подход направленный на повышение эффективности и качества исполняемой работы. Такая система должна быть конкретной, четко определять трудовые обязанности и объективно оценивать работников. Более того, стимулирование и поощрение работников за качественный труд позволит снизить уровень их сопротивления внедрению КСУП в компанию.

3.3 Интерпретация результатов исследования и обзор существующих в компании проблем

Всего в опросе прияли участие 17 работников, из которых - все женщины. Средний возраст респондентов составляет приблизительно 39 лет. Все сотрудники являются достаточно копытными в своей сфере, поскольку средний стаж работы в целом оказался примерно равен 10 годам, а средняя продолжительность работы в компании "Х" равна 2,7 года.

В целом, ответы респондентов распределились таким образом:

Около 35% опрошенных положительно относятся к нововведениям, которые приняты в компании, и отметили ответы "Положительно" и "Скорее положительно". Это свидетельствует о том, что чуть больше трети сотрудников, непосредственно участвующих в проектной деятельности осознают, что внедрение корпоративной системы управления проектами поможет оптимизировать деятельность компании. Однако большее число респондентов относится к изменениям нейтрально или даже негативно, что способствует сопротивлению сотрудников относительно использования новых методов работы. Следует отметить, что около 40% респондентов признали, что изменения в деятельности компании действительно были необходимы.

Если говорить о поощрении за использование новой практики, то 76% опрошенных считают, что компания не стимулирует их обучаться новым знаниям и использованию новых методик работы.

Более того, 100% опрошенных утверждают, в компании нет практики дополнительных выплат, или премий за успешное исполнение проекта, а существуют исключительно выплаты за переработку или достижение плановых показателей. Это также позволяет сделать вывод, что компания не заинтересована в денежном стимулировании сотрудников для их более эффективной работы.

Из предложенных потенциальных проблем, которые существуют в компании, большее количество баллов набрал вариант ответа о не соблюдении сроков, отведенных на выполнение работ. Вторым по количеству баллов был вариант о неэффективных каналах коммуникации между сотрудниками и между разными отделами. В пояснениях к вопросу также были описаны и другие проблемы: "очень маленькое помещение, из-за чего некомфортно работать", "беспорядок в цеху, горы тканей, лекал". Третьей важной проблемой по мнению сотрудников является нехватка ресурсов: "не хватает рабочих рук, поэтому иногда сидим до глубокой ночи", "не справляемся с таким объемом работы".

Всего 29% ответивших считают, что внедрение корпоративной системы управления проектами действительно повысит эффективность компании. Из них 60% полагают, что повышение эффективности произойдет в результате того, что вся работа компании станет более организованной и слаженной, а оставшиеся 40% - потому что будут более детально определены зоны ответственности и сроки выполнения работ. Важно ответить, что более 60% респондентов не считают внедрение КСУП эффективным для компании.

В рамках опроса выяснилось, что около 59% сотрудников имеют инструментальный тип мотивации, 23% сотрудников имеют патриотический тип мотивации, а оставшиеся 18% между собой делят примерно в равных пропорциях сотрудники с профессиональной, хозяйской или избегательной мотивацией.

Если говорить о том, как люди описывают случившиеся в компании изменения, то все около 30% опрошенных описывают их в положительном ключе. Анализ ответов на открытый вопрос позволил выявить следующую закономерность: большинство работников попросту не понимают, зачем компания вносить какие-либо изменения в структуру своей деятельности. Среди множества ответов можно выделить определения наподобие "не приносят никакой пользы", "только усложняют работу и увеличивают ее объем", "очень много времени трачу на заполнение таблиц, не успеваю работать". Предположительно, начальство компании просто не позаботилось о том, чтобы довести до сотрудников всю пользу внедрения КСУП и его положительные последствия.

Важно, что большинство респондентов не знают, насколько положительно практики внедрения проектами повлияют на результативность компании. Это также подтверждает то, что руководство компании не позаботилась о том, чтобы сотрудники всецело осознавали что такое управление проектами.

Около 70% опрошенных отметили, что не принимают активного участия в процессе внедрения КСУП и, как следствие не чувствуют свою сопричастность к изменениям, которые происходят в компании.

Исходя из анализа деятельности компании, в ходе данной работы, выяснилось, что одной из ключевых проблем компании является то, что в проектах зачастую есть четкий срок окончания, однако промежуточные отчетные даты в рамках проекта не выставлены. Как следствие, деятельность компании кажется хаотичной и неорганизованной, многие важные работы начинают исполняться только в последний момент, за несколько дней до назначенного срока. В результате чего - работники, перерабатывают, выгорают. Более того, это увеличивает бюджет на исполнения проекта, поскольку переработки должны быть оплачены.

В компании не происходит анализ предыдущих проектов, поскольку при создании каждой сезонной коллекции возникают одни и те же проблемы.

Исходя из результатов проведенного опроса, можно заметить, что только треть сотрудников поддерживает внедрение КСУП, в то время как большинство работников оказывают сопротивление, которое значительно тормозит внедрение системы.

Сотрудники искренне полагают, что им это "не нужно" и "не применимо к деятельности компании". Они сопротивляются введению методологии, поскольку считают, что "то, что у нас имеется, и так работает хорошо" или что методология подразумевает "строгие политики и процедуры", в то время как она носит скорее рекомендательный характер.

В рамках определения уровня зрелости компании "Х" было отмечено, что компания не выделяет отдельные часы на обучение основным принципам управления проектами, нет систематизированного обучения.

По результатам опроса легко заметить, что в компании отсутствует система поощрений сотрудников как за успешной исполнение проекта, так и за использование КСУП.

Большинство проблем, перечисленных выше, могут быть последствиями низкой мотивации персонала. Людям не объяснили, что происходит и зачем им надо использовать новую систему работы, и как следствие - они оказывают сопротивление происходящим в компании изменениям.



4. Рекомендации по решению имеющихся в компании "Х" проблем

Чтобы снизить сопротивление персонала и повысить его мотивацию для эффективной реализации внедрения КСУП компании необходимо прибегнуть к модели, предложенной Джоном Коттером. Модель состоит из 8 шагов и представляет из себя четкую последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализаций изменений в компании и их итоговых результатов:

Шаг 1: осознание необходимость изменений, в случае с приведенной компанией - необходимости внедрения системы управления проектами. Изначально следует добиться того, что все сотрудники понимают важность и безотлагательность наступающих изменений, чего на данный момент не происходит в компании "Х".

Шаг 2: формирование группы поддержки. В компании необходимо создать проектную команду, в которую войдут основные вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди остальных сотрудников. В целом, по результатам опроса как раз видно, что в компании существуют сотрудники, которые положительно оценивают внедрение КСУП и считают ее эффективной. Как раз из этих сотрудников компании и необходимо сформировать группу поддержки изменений.

Шаг 3: постановка целей. Для успешной реализации изменений следует формировать общее видение итогового результата и целей, а так же понимания как этого всего достичь. Дж. Коттер выдвигает идею, что если в течение пяти минут член команды поддержки не может объяснить концепцию и основные преимущества от реализации изменения, или хотя бы заинтересовать не вовлечённого в изменения сотрудника, то компании необходимо задержаться на данном шаге и переосмыслить видение изменения. В компании "Х" достаточно явно видно, что сотрудники не понимают и не видят преимуществ внедрения КСУП. Соответственно, руководству компании следует обратить особое внимание на то, чтобы доходчиво объяснить сотрудникам достоинства внедрения этих изменений.

Шаг 4: информирование. Компании необходимо поставить в известность об изменениях всех сотрудников, пропагандировать изменения. В компании изменения распространяются на всех сотрудников, соответственно, чем раньше и чаще работники будут получать полную информацию об изменениях, тем ниже окажется уровень сопротивления в дальнейшем.

Шаг 5: устранение преград. Команда поддержки изменений должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих трудностей на ранних стадиях их возникновения. На данном шаге очень важна поддержка руководства, которое готово оказывать помощь в решении проблем. Так, руководство компании "Х", должно выделять необходимые ресурсы, при нехватке собственных и улучшить условия труда в швейном цеху.

Шаг 6: мотивация. Руководству необходимо стимулировать и поощрять сотрудников в их стремлении добиться общих целей изменения. Для того, чтобы у сотрудников не происходило выгорание и не падал уровень мотивации, компании "Х" необходимо внедрить технику "быстрых побед". Для этого необходимо разбить долгий путь к цели на множество маленьких участков с ценным и, главное, осязаемым для сотрудников результатом. Таким образом, постоянные, пусть даже и незначительные, достижения будут создавать у работников ощущение движения и динамики, приближения к цели.

Шаг 7: Закрепление изменений. Сотрудникам необходимо решительно отказаться от старых практик, а руководству - всячески стимулировать применение новой практики. Руководству компании "Х" важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать КСУП в компании, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.

Шаг 8: контроль изменений. Последний шаг призван формализовать и упорядочить все предыдущие семь шагов. Достигнув итогового, восьмого, шага руководству компании необходимо удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, работники осознают их природу и то, что данные изменения необходимо поддерживать.

Итак, по результатам проведенного анализа в рамках данной работы компании "Х" могут быть предложены следующие рекомендации:

· Компании необходимо и дальше повышать зрелость управления проектами. Для этого необходимо совершенствовать методологию, поскольку сейчас она находится только на этапе разработки. Также для повышения зрелости, на всех уровнях необходимо развивать в компании культуру, которая будет поддерживать управление проектами.

· Для повышения зрелости согласно стандарту OPM3, в компании должны появиться стандартизированные инструменты управления проектами и официальная организационная поддержка всех проектов. Более того, основные этапы управления проектами должны быть схожими вне зависимости от специфики проекта.

· Компании следует наладить коммуникации между сотрудниками и отделами. Важно, что эту проблему существенной считают и сами сотрудники. Как уже было предложено выше, необходимо создать систему, которая содержала бы все данные о работах, которые должны быть выполнены, о ходе их выполнения, о сроках сдачи работ и ответственных за каждую работу. Компании необходимо улучшить обмен информацией.

· Компании необходимо создать поддерживающий офис управления проектами, который бы содержал в себе несколько специалистов по управлению проектами.

· Руководству следует обеспечить более полное информирование сотрудников о предстоящих изменениях и их преимуществах. Также следует выделить дополнительные часы на обучение сотрудников принципам УП, впоследствии компании необходимо создать систематизированную программу обучения. Это поможет сотрудникам более полно осознавать, какие изменения планируются к внедрению и что их ждет в дальнейшем, а так же значительно повысить их вовлеченность.

· Необходимо ввести систему поощрений за успешное исполнение проектов и использование внедренных изменений. Поскольку большинство сотрудников имеют инструментальный тип мотивации, следовательно базовым видом стимулирования для таких сотрудников является денежные поощрения - премии и прибавки к зарплате. Для оставшейся трети сотрудников, у которых преобладает патриотический тип мотивации предпочтительны моральные виды стимулирования, а именно - премии "лучший работник месяца", или благодарственные письма.

· В периоды повышенной загрузки производства руководству компании необходимо обеспечить дополнительные ресурсы для выполнения проекта. Это позволит улучшить условия труда для сотрудников, а также снизить их уровень сопротивления, поскольку они будут чувствовать поддержу со стороны высшего руководства.



Заключение

В бизнес-окружении, характеризующемся ограниченными бюджетами и недостаточными пулами ресурсов, особенную ценность приобретает способность получать желаемые результаты при минимуме усилий, финансовых и материальных затрат, равно как и процессы, инструменты и услуги, помогающие в формировании хорошо отлаженного подхода к получению этих результатов. Именно этот факт предопределил широкое развитие проектного управления, методы которого активно используются различных сферах. информационный стратегия модный

Фирмы, которые работают в сфере дизайна одежды, не применяют систему управления проектами, поскольку не считают собственную деятельность проектной. Однако, в рамках данного исследования, можно убедиться, что три из пяти основных видов деятельности таких компаний, по сути, являются проектами. Как следствие, для наиболее организованного управления их деятельность дизайнерский фирмы могут использовать корпоративную систему управления проектами.

При внедрении корпоративной системы управления проектами высшему руководству дизайнерских компаний, которое является инициатором нововведений необходимо проинформировать всех сотрудников о надвигающихся изменениях. Это позволит значительно снизить уровень сопротивления персонала и организовать команду поддержки изменений.

Следует отметить, что предложенные для компании "Х" рекомендации требуют четкого планирования и учета затрат. Разработка информационной системы для более удобной коммуникации между сотрудниками и отделами рассматривается как проект и, соответственно, требует определенный бюджет и подразумевает ограничение по времени.

Более того, при внедрении корпоративной системы управления проектами компаниям необходимо обращать особое внимание на реакцию персонала на происходящие изменения. Руководство должно осознавать необходимость стимулирования сотрудников за использование новой системы, чтобы повышать их вовлеченность.

Таким образом, несмотря на наличие ряда проблем и ограниченность ресурсов, при правильной организации и четком планировании всех процессов результаты внедрения КСУП в компаниях, работающих в модном бизнесе, могут оправдать финансовые затраты и ожидания руководства, коллектива, владельцев, инвесторов и других заинтересованных лиц.



Библиографический список

1. Балашов А. И. Управление проектами : учебник / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко. М. : Юрайт, 2014. 383 с.

2. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом, М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. 248 c.

3. Герчиков В.И., Опарина Н.Н. и др. Мотивация персонала. Методическое пособие, М: Библиотека персонал-технологий, 2005, 95 с.

4. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер.с англ. М.: ДМК Пресс, 2003. 320 с.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура, 2-е изд. М.: Омега-Л, 2004. 405 c.

6. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс MBA. М.: Олимп бизнес, 2013 г. 552c.

7. Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами, М: ДМК, 2010. 462 с.

8. PMI Свод знаний по управлению проектами (Пятое издание), М.: Олимп-Бизнес, 2014. 614 с.

9. Агафонов А.В. Особенности внедрения корпоративных систем управления проектами // Фонд развития науки и культуры, журнал Наука и Бизнес: пути развития, 2012, №8(14). C.79-83.

10. Березина О.С., Чусавитина Г.Н. Анализ стратегий внедрения корпоративных информационных систем управления проектами // cборник научных трудов III Международной научной конференции, 2016, C. 116-120.

11. Зенкина О.В. Основы построения корпоративной системы управления проектами // Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, Журнал статистика и экономика. 2012, №6, C. 44-45.

12. Козлов А.С. Портфель программ и проектов как инструмент реализации стратегии // Управление проектами и программами, 2010, №1. C. 16-29.

13. Куликов А.А. Корпоративная система управления проектами // Актуальные проблемы реформирования экономики, Сборник материалов Международной научно-практической конференции, 22-23 мая 2014г. C. 152-154.

14. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами // Управление проектами и программами,2006, №1. C. 42-49.

15. Ципес Г.Л. Внедрение управления проектами: заблуждения, риски, иллюзии // Журнал: Управление проектами и программами, 2010, №4. C. 334-335.

16. Caves, R. Creative Industries: Contracts between Art and Commerce. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2000. 646 p.

17. Department of Culture, Media and Sport, Creative Industries Mapping Document (2nd ed.). London, UK: DCMS, 2001. 36 p.

18. Gцrцg, M. Project management in organizations. Budapest: Panem Kiadо, 2013. 314 p.

19. Howkins, J. The Creative Economy: How People Make Money From Ideas. London: Penguin, 2001. 288 p.

20. Alias Z., Zawawi E., Yusof A. Determining Critical Success Factors of Project Management Practice: A Conceptual Framework // Procedia - Social and Behavioral Sciences, 2014, Vol. 153, P. 61-69.

21. Austin S., Dainty A., Koutsikouri D. Critical success factors in collaborative multi?disciplinary design projects // Journal of Engineering, Design and Technology , 2008, Vol. 6 Issue: 3, P.198-226.

22. Barnes L., Lea-Greenwood G. Fast Fashion in the retail store environment // International Journal of Retail & Distribution Management, 2010, Vol. 38.10, p. 760-772.

23. Cicmil, S. An insight into management of organisational change projects, journal of Workplace Learning Vol.11, Issue: 1, 1999, P. 5-15.

24. Horner Reich B., Yong Wee S., Searching for knowledge in the PMBOK Guide, Project Management Journal; Vol. 37 Issue: 2, 2006, P. 11-26.

25. Horvath, V. Project-oriented companies in the fashion industry . Kozgazdasz Forum; Cluj-Napoca Vol. 17 Issue: 121, 2014, P.57-70.

26. Lopes E., Matos S., Prince2 or PMBOK - A Question of Choice, Procedia Technology, Vol. 9, 2013, P. 787-794.



Приложение

1. Инструмент оценки второго уровня зрелости по модели Г. Керцнера.

Нижеследующие 20 заданий позволят определить степень вашей зрелости и готовности к уровню 2. Пожалуйста, давайте как можно более честные ответы. Обведите кружком число выражающее степень вашего согласия с приведённым утверждением.

1	Моя компания осознает необходимость управления проектами. Это необходимость осознается на всех уровнях управления, включая выше уровень.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
2	В моей компании имеется система управления затратами и расписанием, использующие номера и кода счетов. Система создает отчёты об отклонениях от плана.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
3	Моя компания осознала выгоды, которые сулит использование управления проектами. Эти выгоды осознаются на всех уровнях управления, включая высший уровень.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
4	Моя компания (или подразделение) применяет четкую методологию управления проектами с использованием фаз жизненного цикла.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
5	Наше руководство ощутимо поддерживает управление проектами, организуя презентации, демонстрируя соответствующее отношение, участвуя в совещаниях и брифингах команд проекта.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
6	Моя компания придерживается принципов заблаговременного планирования качества. Мы стараемся планировать так хорошо, как только можем.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
7	Все наши линейные менеджеры ощутимо поддерживают управление проектами.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
8	Моя компания делает все возможное, чтобы избежать изменения содержания наших проектов (расползания границ проектов).	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
9	Наши линейные менеджеры не только является приверженцами управления проектами, но также сдерживают свои обещания, которые они давали менеджером проектов по части выполнения работ.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
10	Наш руководящий состав хорошо понимает принципы управления проектами.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
11	Моя компания выбрала один или несколько программных пакетов для использования в качестве системы ведения проектов.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
12	Наши линейные менеджеры участвовали в программах обучения и подготовки к применения принципов управления проектами.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
13	Наше руководство понимает необходимость поддержки проекта и исполняет роли спонсоров для выбранных проектов.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
14	Наше руководство осознало возможность применения управления проектами к различным областям бизнеса организации.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
15	Моя компания осуществила удачную интеграцию расписания и стоимости как по управлении проектами, так и по подготовке отчётов.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
16	Моя компания разработала программу обучения (то есть нечто более существенное, чем один-два учебных курса) с целью повышения навыков персонала в области управления проектами.	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
17	Наше руководство имеет представление о том, какой объём работ должен быть выполнен для достижения зрелости в управлении проектами	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
18	Моя компания рассматривает управление проектами как специальность, а не как занятие требующее лишь временного назначения людей	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
18	Наши линейные менеджеры готовы обучать своих подчинённых принципам управления проектами	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)
20	Руководство продемонстрировало своё стремление изменить способ ведения дел в нашей организации с целью достижения зрелости в управлении проектами	(-3,-2,-1,0,+1,+2,+3)

2. Оценка уровня зрелости управления проектами, программами, портфелями проектов в организации (ОРМ3, PMI)

3. Анкета для сотрудника

Пожалуйста, постарайтесь максимально правдиво и подробно ответить на следующие вопросы. Ваши ответы будут использоваться только в исследовательских целях, анонимность гарантирована.

Укажите Ваш пол: __________

Укажите Ваш возраст: _______ лет

Ваш общий трудовой стаж: ___ лет ___ мес

Ваш стаж работы в компании: ___ лет ___ мес

Часть 1

Пожалуйста, выберите один вариант ответа.

1. Что Вы больше всего цените в своей работе?

· Что я сам решаю что и как мне делать

· Что работа помогает мне проявить то, что я знаю и умею

· Что я чувствую себя полезным и нужным

· Что мне платят за нее довольно хорошую зарплату

· Особенно ничего не ценю, но эта работа мне привычна и хорошо знакома

2. Как Вы относитесь к нововведениям, принятым в компании?

· Положительно

· Скорее положительно

· Скорее отрицательно

· Отрицательно

· Нейтрально

3. Считаете ли Вы, что данные изменения необходимы?

· Да

· Скорее да

· Скорее нет

· Нет

· Не знаю

4. Какое выражение из перечисленных ниже, Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ:

· Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход

· В своей работе я сам себе хозяин

· У меня большой объем знаний и опыта, чтобы преодолеть любые затруднения в моей работе

· Я - незаменимый и очень ценный для компании сотрудник

· Я всегда выполняю то, что от меня требует руководство

5. Считаете ли Вы, что вас поощряют за использование новой практики?

· Да

· Скорее да

· Скорее нет

· Нет

· Не знаю

6. Есть ли в компании практика дополнительных выплат за успешное исполнение проекта?

· Да, если проект завершается в установленный срок и в рамках установленного бюджета

· Существуют только выплаты за переработку или в случае достижения плановых показателей

· Нет, существует фиксированный оклад

7. На каких принципах, по вашему мнению, должны строиться отношения между сотрудником и компанией?

· Сотруднику следует относиться к компании, как к своему дому, отдавать ей все, и поддерживать ее в трудностях и подъемах. Компания должна соответствующим образом оценивать приверженность и работу сотрудника

· Компания покупает труд сотрудника и, если в результате оценки ему не дают достойную цену, он может найти другого покупателя

· Сотрудник устраивается в компанию для того, чтобы самореализоваться и компания обязана обеспечивать эту возможность и извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться

· Сотрудник тратит на компанию свое время и силы, а в замен компания обязана предоставить ему оклад и социальные блага

Часть 2

1. Как вы считаете, какие проблемы из представленных ниже присутствуют в компании? Выберите 2 или 3 варианта ответа

· Не соблюдение сроков работ

· Плохое качество выполняемой работы

· Неорганизованная деятельность работы в целом, нет четких задач и сроков

· Нехватка квалификации работников

· Плохая коммуникация между сотрудниками, отделами

· Не понимание начальством реальной сложности работы и сроков ее выполнения

· Нехватка ресурсов

· Другое:________________________________________

2. Считаете ли Вы, что внедрение корпоративной системы управления проектами повысит эффективность компании? Почему?

· Да, потому что это сделает всю работу компании более организованной

· Да, потому что будут четко определен круг ответственности и сроки

· Вряд ли - работы только прибавится

· Нет, мне не нужны эти изменения

· Не знаю

· Другое, поясните:________________________________________

3. Какое суждение о командной работе Вам ближе?

· Команда очень важна для меня, один я не смогу добиться хороших результатов

· Люблю работать автономно, но также себя хорошо чувствую, когда работаю с интересными людьми

· Мне необходима свобода действий, а команда чаще всего эту свободу ограничивает

· Могу работать и в команде, но размер зарплаты должны определять по личным результатам

· Я люблю работать в команде, так я чувствую себя среди своих

· Другое, поясните________________________________________

Часть 3

1. Как бы Вы в трех предложениях охарактеризовали случившиеся в компании изменения?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Считаете ли Вы, что Внедрение практик управления проектами позволит решить проблемы, существующие в организации?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Чувствуете ли Вы свою сопричастность к проходящим в компании изменениям? Участвуете ли Вы в процессе внедрения корпоративной системы управления проектами?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие в исследовании!

Размещено на Allbest.ru

...