Таблица 2. Разновидности моделей зрелости

· «Ступенчатые» модели оценки зрелости берут за основу пошаговое развитие корпоративной системы управление проектами. PMMM представлена пятью уровнями, каждый из которых характеризуется описанием организации и условиями метода перехода на соответствующие уровни зрелости. Гарольд Керцнер представил модель, которая позволяет оценить процессы по девяти областям знаний.

· Модель OPM3 позволяет организации определить зрелость по объектам управления: проекту, программе, портфелю. Инструментом в определении уровня зрелости и управления являются три измерения: база знаний (лучшие практики по проектному управлению, стандартизации, совершенствованию процессов управления), оценка (компания определяет текущую зрелость в проектном управлении), улучшения (результат оценки позволяет выбрать пошаговую стратегию развития корпоративной системы управления проектами)

· «Лепестковые» модели представляют собой модели зрелости процессов в управлении проектами, программами и портфелями и отличаются процессными областями, такими как управление персоналом, обеспечение качества, организационное проектирование и т.п.

· «Иерархические» модели представляют собой совокупность всего видения об организационном управлении проектами, которые объединяют разнообразные функции, процессы и объекты, и совмещают такие три составляющие как: методология, технология и персонал.

Рассмотрим модель Гарольда Керцнера более подробно - модель, которую будем использовать в качестве оценки зрелости организации. Модель представлена пятью уровнями, каждый из которых описывает характеристики организации и варианты достижения уровня зрелости. Для достижения возможного уровня зрелости организации уделяют большое внимание неопределенностям и рискам. PMMM позволяет определить положение компании и в предоставленными рекомендациями назначить план дальнейшего развития.

PMMM дает возможность оценить уровень зрелости процессов проектного управления относительно таких областей как: управление содержанием, временем, стоимостью, человеческими ресурсами, снабжением, качеством, риском и взаимодействием. Более того, модель позволяет оценить отношение управляющего состава компании к управлению проектами и степени готовности к систематизации проектного управления.

Одно из главных отличий модели Гарольда Керцнера является оценка деятельности организации относительно других успешных конкурентов. На этапе пятого уровня, компания считается зрелой и ее деятельность направлена на получение информации из лучших практик. В конечном итоге организация будет постоянно оптимизировать и совершенствовать процессы проектного управления. Также, модель обращает внимание на внешнюю среду компании, ее наличие, и то, как она может повлиять на внедрение новой методологии и процессов проектного управления.

Модель дает рекомендации по управлению проектами и портфелями и позволяет построить конкурентоспособную систему управления проектами, позволяющее получить конкурентное преимущество организацией. Гарольд Керцнер считает, что одним из главных преимуществ его модели является гибкость, так как все инструменты оценивания могут быть адаптированы для каждой организации и любого уровня зрелости.

Специалисты считают, что модель не охватывает все окружение рассматриваемой компании и особенности этапа ее развития. Этапы зрелости и ее развитие идет неровно и параллельно друг другу, а так как модель предполагает последовательное и линейное развитие, то реальная зрелость и развитие будет представлена только приближенно. Также, модель не учитывает карьерное развитие сотрудников в контексте управления проектами, что тормозит развитие профессионализма в проектном управлении каждого отдельно взятого менеджера.

В целом можно сказать, что модели зрелости представляют собой руководство по оценке процессов управления проектами. Каждая модель предлагает разные подходы и применяется к разным областям знаний. Очевидно, что универсальной модели не существует. Согласно моделям зрелости, их применение даст возможность компаниям определять свое текущее положение и разрабатывать стратегии развития, а также всевозможные рекомендации по управлению проектами и программами.

1.7 Особенности проектов в научно- исследовательских организациях

Совершенно точно можно сказать, что существует историческая и естественная связь между НИОКР и проектным менеджментом. Исторически сложилось так, что управление проектами возникло в большей мере из проектов НИОКР. Каждый проект ограничен во времени, есть начало и конец. Так или иначе появляется проектная команда, у которой есть свой лидер или менеджер.

Сфера, к которой причисляют научно- исследовательские организации, является научной и часто ее относят к творческой деятельности, так как конечный результат неизвестен. Вместе с тем, даже первоначальная постановка задачи зачастую является не корректной, или даже ошибочной. Именно поэтому считается, что уровень предсказуемости конечного результата достаточно низкий, если не самый низкий среди всех отраслей.

Спецификой проектного управления в НИОКР является то, как именно происходит работа с такой неопределенностью. Борьба с непредсказуемостью строится на итерационном процессе. Проекты разделены на микропроекты. Происходит рассмотрение в начальной точке, то есть общий пересмотр всего плана проекта, его цели и объема работ, после каждого завершения итерации. Для каждого рассмотрения готовятся специальные отчеты, а процесс пересмотра означает специальное совещание, в виде свободного формата, а при необходимости проводится мозговой штурм. Более того, если работа выполняется на заказ, то на совещании по пересмотру обязательно должны присутствовать представители заказчика. Чем больше количество пересмотров, тем качественнее будет получаемый результат.

Глава 2. Построение корпоративной системы управления проектами в компании ООО «НИИгазэкономика»

2.1 Общие сведения о деятельности организации

Объектом исследования в данной работе стало Общество с ограниченной ответственностью «НИИгазэкономика». Предприятие имеет организационную правовую форму общества с ограниченной ответственностью, являющейся самой распространенной в бизнесе России. ООО «НИИгазэкономика» -- научно- исследовательский институт экономики и организации управления в газовой промышленности. 100 % дочернее общество ПАО «Газпром», головной научный центр ПАО «Газпром» в области стратегического планирования, экономики и управления. Институт является основным разработчиком Генеральной схемы развития газовой отрасли на период до 2030 года. В настоящее время ООО «НИИгазэкономика» - это 15 научных центров и 6 крупных научных направлений, таких как [43]:

· стратегическое планирование и управление рисками;

· экономика отрасли;

· энергетические рынки, ценообразование и тарифная политика;

· инвестиции и финансы, нормативные исследования;

· корпоративное управление;

· информационные технологии.

Институт разрабатывает собственные индексы и показатели, модели и прогнозы развития отечественной и мировой энергетики, проводит постоянный мониторинг и факторный анализ функционирования газовой промышленности, осуществляет поддержку принятия управленческих решений в области среднесрочного и стратегического планирования. ООО «НИИгазэкономика» стремится к лидерству не только среди российских, но и мировых научных и консалтинговых энергетических центров.

Институт создан в 1967 г. на основе приказа Министерства газовой промышленности СССР от 11 июня 1967 г. № 326. Первоначальное наименование: ВНИИЭгазпром (Всесоюзный научно-исследовательский институт экономики, организации производства и технико- экономической информации в газовой промышленности). В 1992 г. информационные и рекламные подразделения были выделены из института в информационно-рекламный центр (ИРЦ) Газпром (в настоящее время «Газпром экспо»). С 1993 г. по 1997 г. институт в виде отделения научных исследований в области экономики и прогнозов развития газовой промышленности входил в состав ООО «ВНИИГАЗ», сохраняя статус юридического лица. В 1997 г. институт преобразован в ООО «Научно-исследовательский институт экономики и организации управления в газовой промышленности» (ООО «НИИгазэкономика»). С 1997 года - 100%-ное дочернее общество ПАО «Газпром». В 2001 году Институту присвоен статус головного научного центра ПАО «Газпром» в области экономики, организации управления и прогнозирования развития отрасли. В 2004 - 2007 гг. в Институте проведено комплексное реформирование. Разработаны и реализованы мероприятия по развитию и диверсификации тематики исследований, модернизации технической базы, внедрению современных IT-технологий и системы менеджмента качества (ISO 9001:2000) в научную и управленческую деятельность, а также по ротации и профессиональному развитию персонала [43].

Сайт компании зарегистрирован под адресом: http://niigazekonomika.gazprom.ru. Интернет порталы дочерних компаний ПАО «Газпром» созданы дизайн студией Артемия Лебедева в 2014 году. Перед студией стояла задача: Разработать единую систему управления, создать универсальный дизайн и придумать общую систему навигации для сайтов дочерних компаний «Газпрома» [43]. У «Газпрома» есть несколько десятков дочерних предприятий в разных регионах, и всем им нужны собственные сайты. Чтобы эти сайты соответствовали корпоративному стилю, но при этом каждый из них решал собственные задачи, была сделана единая платформа.

Об относительной устойчивости и эффективности работы компании свидетельствует такой показатель, как выполненный объем работ в денежном показателе и динамика роста этого показателя. Прослеживается положительная динамика роста в период с 2010 по 2016 годы:

Диаграмма 1. Выполненные объемы работ за 2010- 2016 годы, млн. руб. (без ндс)

Диаграмма 2. Выполненные объемы работ за 2010- 2016 годы, по видам, млн. руб. (без ндс)

Диаграмма 3. Выполненные объемы работ за 2010- 2016 годы, по заказчикам, млн. руб. (без ндс)

Используя предоставленные данные можно сделать следующие выводы:

1. С каждым последующим годом объем выполненных работ, в млн. руб. увеличивается- с 608,7 в 2010 году к 1156,4 в 2016 году;

2. 2012- 2013 годах объем научно- технических услуг превышал основной вид деятельности- НИОКР;

3. Объем предынвестиционных исследований увеличился в 50 раз, тогда как остальные виды деятельности увеличились вдвое;

4. Объем работ для других организаций в период с 2012 по 2014 года превышал объем работ для дочерних обществ группы «Газпром»;

5. Больший объем работ организован для ПАО «Газпром» - 89% всех работ.

2.2 Текущая организационная структура компании

Организационная структура является важной характеристикой любого предприятия. В случае ООО «НИИгазэкономика», она является линейно-функциональной, что обеспечивает ей контроль над всеми подразделениями организации и четкое разделение труда. В данном случае преобладают функциональные связи, осуществляемые по отношению к какой-либо определенной функции. Структура характеризуется иерархичностью, четким разделением труда и полномочий, что также подразумевает использование высококвалифицированных специалистов на каждой должности. Более того присутствует принцип функциональной департаментализации, где каждый департамент отвечает за «свое» поле работы. Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, который, согласно уставу, руководит текущей деятельностью предприятия, решает все важные вопросы управления, участвует в разработке стратегии и координирует работу подсистем и подразделений и многое другое.

2.3 Характеристика кадров

За 2016 год выполнены все социальные льготы и гарантии, предусмотренные локальными нормативными актами общества, а именно :

1. Осуществлялось планомерное движение персонала

2. Проведена индексация заработной платы на 7,4 % в соответствии с приказом ПАО «Газпром» от 23.12.2015 №776

3. Проведена работа по пересмотру положений Коллективного договора на 2014- 2016 годы

4. Вступили в действие Положение о социальной защите пенсионеров и Положение о наградах ООО «НИИгазэкономика»

5. Увеличена доля корпоративных учебных программ, организованы выезды на производственные объекты для знакомства сотрудников с технологическими процессами нефтегазового комплекса

В приведенной ниже таблице представленные основные показатели работы с персоналом.

Таблица 3. Показатели работы с персоналом

Показатели	2015	2016	2016 / 2015
Численность работающих на конец года, чел.	361	361	100%
Принято работников, чел.	44	36	v
Уволено работников, чел.	32	36	^
Средний возраст работников, лет	39,3	39	v
Восполнение кадров, %	137,5	100	v 37,5 %
Сменяемость, %	9,9	10,9	^ 1 %
Текучесть, %	3,72	4,56	^ 0,84 %

При этом, должностная структура сбалансирована, из них 25,7 % являются руководителями, 70,6 % специалистами и 3,6 % рабочими [42].



Рисунок 1. Должностная структура

2.4 Анализ по модели М. Портера

Проведя обобщенный анализ конкурентных сил в отрасли по модели, предложенной М. Портером, можно сделать ряд выводов. В данном случае рассматривается научно- исследовательская отрасль, специализирующаяся на энергетической деятельности.

1. Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль достаточно низок, благодаря высоким барьерам входа в отрасль. На это существует несколько причин. Так, например, чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок, а как мы знаем, объем выполненных работ у «НИИгазэкономика» очень велики. Также можно выделить дифференциацию предоставляемых услуг, так как чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу. Более того, можно выделить потребность в капитале, так как вхождение на этот рынок требует высокий начальный уровень инвестиций. Не менее важно учитывать фактор доступности к каналам распределения, то есть, чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

2. Риск появления товаров- заменителей также достаточно низкий. Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют такие товары, которые способны обеспечить лучшее соотношение «цена- качество». Так при отсутствии высокого уровня дифференциации будет всегда стимуляция потребителя к переключению. «НИИгазэкономика» является средним игроком на рынке, у которого имеется огромный опыт и репутация, что является преимуществом для клиентов.

3. Конкуренция внутри отрасли является сильной в силу существования сильных лидеров рынка, заказчиков, диктующих свои условия и сильной ценовой борьбы.

4. Риск давления со стороны покупателей можно оценить, как высокий. Конечно, основными клиентами на 2016 год являлись ПАО «Газпром», чьей дочерней компанией является «НИИгазэкономика», и компании входящие в Группу Газпром, при этом к 2016 году другие компании, пользующиеся услугами «НИИгазэкономики» свелись на нет. Предоставляемые услуги предъявляют более высокие требования, более высокое качество за счет увеличения издержек, что в свою очередь увеличивает стоимость услуг, поэтому другие компании не могут позволить получать такие услуги.

5. Риск давления со стороны поставщиков также низок, так как отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

2.5 Характеристика организационной культуры компании

На построение корпоративной системы управления проектами огромное влияние оказывает организационная культура компании. Рассматривая с социальной стороны компанию «НИИгазэкономика», можно смело сказать, что она, как и любая другая организация, состоит из сотрудников, социальных шаблонов поведения и системы ценностей, образуя культурную целостность. Все социокультурные составляющие определяют то, каким образом компания минимизирует последствия от построения корпоративной системы управления проектами и улучшит адаптацию к изменениям внутри компании. Именно анализ особенностей организационной культуры дает возможность выявить соответствие между процессом построения корпоративной системы управления проектами и принятым нормам и ценностям в компании. Процесс построения нового подхода к управлению и структуре организации очень сложен, поскольку некоторые незначительные ценности могут подвергаться изменениям, в то время как основополагающие ценности находятся глубоко в культуре компании, и руководителям компании стоит учитывать их для успешного принятия новой системы, для того, чтобы укоренившаяся культура не стала противоречить новой системе в организации [2].

Из чего можно заключить, что обязательным фактором при построении корпоративной системы управления проектами является особенность организационной культуры, которая оказывает влияние на дальнейшее развитие управления проектами в компании. Более того, анализ корпоративной культуры компании поможет в дальнейшем определить, какие факторы культурной среды подойдут для построения корпоративной системы управления проектами исследуемой организации, а что окажется препятствием успеха построения.

Существует множество типологий организационной культуры, обратимся к наиболее авторитетным авторам, коими являются К. Кемерон и Р. Куинн [2], в соответствии с которыми определим тип культуры в ООО «НИИгазэкономика». Исследователи выделили такие типы, как иерархическая, клановая, рыночная и адхократическая, которые присутствуют в различных компаниях пропорционально.

В исследуемой компании ООО «НИИгазэкономика» удалось выделить параметры, используя инструмент оценки первоначальной корпоративной культуры К. Кемерона и Р. Куинна по шести параметрам- OCAI (см. Приложение 1).

Ответы, на предложенные вопросы, позволили построить профиль организационной культуры компании «НИИгазэкономика», где доминируют иерархическая культура, а во второй по степени преобладания является рыночная культура. Компания делает акцент на двух нижних типах культуры: иерархической и рыночной, что объясняется тем, что присутствует высокая конкуренция на рынке, где преобладают крупные игроки.

Рисунок 2. Профиль организационной структуры

Имея общий профиль организационной культуры компании ООО «НИИгазэкономика», можно сделать следующие выводы:

· формализованное и структурированное место работы;

· тем, что делают люди, управляют процедуры;

· лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие управленцы и организаторы;

· критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

· организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

· долгосрочные цели компании состоят в обеспечении стабильности;

· успех определяется в надежности, выполнении календарных графиков и низких затрат;

· управление человеческими ресурсами основано на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

На основе результатов можно сделать вывод о том, что компания склонна не к развитию, а к стабильности и поддержанию внутренних ценностей. Одним из главных приоритетов являются должностные инструкции, что обеспечивает успешный исход всех действий. Подобная склонность к порядку и формализации негативно влияет на развитие и достижение конкурентных преимуществ, так как работники внутри своих функциональных подразделений будут сопротивляться изменениям внутри компании. Препятствием для построения корпоративной системы управления проектами в компании «НИИгазэкономика» является стагнация внутри функциональных подразделений и существующие ценности, что также увеличивает уровень значимости обучения персонала и возможный пересмотр ценностей для достижения большей приспособленности и гибкости.

2.6 Оценка уровня зрелости компании «НИИгазэкономика»

Понимание уровня готовности ООО «НИИгазэкономика» к осознанному проектному управлению является результатом оценки уровня зрелости организации.

Данное исследование взяло основу модели Гарольда Керцнера, что позволяет оценить отношение управляющего состава компании к управлению проектами и степени готовности к систематизации проектного управления. Модель представлена пятью уровнями, каждый из которых характеризуется описанием организации и условиями метода перехода на соответствующие уровни зрелости.

Оценка проводилась для того, чтобы оценить уровень зрелости процессов проектного управления относительно таких областей как: управление содержанием, временем, стоимостью, человеческими ресурсами, снабжением, качеством, риском и взаимодействием.

Успешным прохождением анкеты первого уровня оценки зрелости компании (см. Приложение 2) можно было считать половина правильных ответ, то есть 20 правильных ответов из 40 вопросов. Анкета выполнялась 5 сотрудниками, которые являются непосредственными исполнителями проектов и ответственными за отдельные блоки работ. Путем подсчета среднего балла данные сотрудники набрали 22 балла из 40 возможных, тем самым успешно пройдя тестирование. Вопросы охватывали материал PMBoK и базовые принципы проектного управления. Для каждой области знаний были примерно равные значения, поэтому сделать какие- либо выводы о проблемной области сложно.

Перейдя к тестированию (см. Приложение 3) на оценку уровня зрелости второго уровня были привлечены 3 сотрудника компании, которые являлись непосредственно руководителями проектов. Данные задания состояли из 20 вопросов определяющие процессы организации, определяя жизненный цикл уровня зрелости, которые составляют такие фазы как:

· начальная фаза;

· фаза принятия со стороны высшего руководства;

· фаза принятия со стороны линейных руководителей;

· фаза роста;

· фаза зрелости.

Каждый вопрос относился к той, или иной фазе, что дает понимание в каком состоянии находятся соответствующие процессы. Ряд чисел от -3 до +3 использовался для итоговой оценки. Так, каждое значение соответствовало мнению тестируемого:

· -3 (не согласен абсолютно);

· -2 (не согласен);

· -1 (скорее не согласен, чем согласен);

· 0 (не имею мнения);

· +1 (скорее согласен, чем не согласен);

· +2 (согласен);

· +3 (полностью согласен).

Так, итоговой оценка получилась -3, а результаты по определенным фазам показаны в таблице.

Таблица 4. Результаты тестирования

начальная фаза	0
фаза принятия со стороны высшего руководства	+1
фаза принятия со стороны линейных руководителей	+1
фаза роста	0
фаза зрелости	-5

Это означает, что ООО «НИИгазэкономика» по меньшей мере находится на данном уровне, так как фаза зрелости, на которой получился низкий результат не пройдена. Более того, можно сделать вывод, что компания одинаково вероятно находится, как на начальной фазе, так и в фазе роста. Это объясняется тем, что компания достигает результатов, характерных для нескольких фаз.

Данное исследование зрелости компании показало, что ООО «НИИгазэкономика» находится на втором уровне зрелости по модели Г. Керцнера. Это означает, что организация осознает необходимость разработки процессов и методологий проектного управления и ощущает выгоды от использования системного управления проектами. Так например, фазы имеющие положительный результат характеризуются следующими свойствами:

Таблица 5. Свойства фаз

Начальная фаза	· Осознание необходимости проектного управления; · Осознание выгод системного управления проектами; · Применимость к различным бизнес- процессам.
Фаза принятия со стороны высшего руководства	· Поддержка со стороны руководства; · Понимание управления проектами со стороны руководства; · Спонсорство над проектами; · Готовность менять сложившийся стиль.
Фаза принятия со стороны линейных руководителей	· Поддержка со стороны линейных руководителей; · Приверженность к идеям управления проектами.

Фаза роста и фаза зрелости являются решающими и могут выполняться только по окончании трех предыдущих. Фаза роста является началом для рождения процесса управления проектами в компании.

Препятствиями для развития в ООО «НИИгазэкономика» являются:

· долговечность корпоративной культуры, что влечет сильное недоверие к нововведениям;

· изменения в организационной структуре и неверное опасение «смены власти»;

· «горизонтальная отчетность» выявит проблемы, которые сотрудники могли скрыть;

· понимание, что система, которая работает не нуждается в изменениях.

Понимание необходимости создавать культуру проектного управления в деятельности компании одно из решений проблем предложенное Гарольдом Керцнером. Построение корпоративной системы управления проектами показывает выгоды от применения и позволяет получать эффективные результаты систематически.

Полученные результаты определяют некоторые ограничения при построении КСУП, также как и ограничения неподходящие к выявленной организационной культуре.

2.7 Рекомендации для построения КСУП в «НИИгазэкономика»

После полученных результатов оценки зрелости было выяснено, что компания ООО «НИИгазэкономика» находится на втором уровне зрелости, что означает важность показа полученной выгоды от внедрения системы. В дальнейшем, при переходе на следующий уровень зрелости понимание важности внедрения методологии сможет решить проблемы организации, что также означает, что внедрение будет проходить менее болезненно для компании, так как не будет сопротивления от сотрудников компании.

Далее, следует отметить особенность корпоративной культуры, так как работники внутри своих функциональных подразделений будут сопротивляться изменениям внутри компании, то необходимо постепенное обучение и создание культуры проектного управления. Именно поэтому, достаточно ограничиться лишь точечным внедрением проектных образований, определяя новую структуру, как второстепенную и временную, до достижения нового уровня зрелости компании, где с пониманием важности изменения структуры, процесс построения проектного офиса будет проще.

Создание проектного офиса, который будет задействован в создании методологии и непосредственном управлении проектными процессами. В качестве основной методологии будет взят стандарт PMI в соответствии с долгосрочными целями, общей методологии PMBoK и удобству интеграции. После этого происходит внедрение новой методологии и оценка ее эффективности сотрудниками. Проектный офис будет являться основным элементом корпоративной системы управления, так как позволяет привести все процессы к определенным стандартам. Существуют разновидности проектных офисов и для того, чтобы создать подходящий, нужно опираться на функции, которые будет выполнять офис, предшествующую организационную структуру и корпоративную культуру [40]. Особенно, огромное влияние оказывают цели организации, как внутри подразделений, так и общие, которые также зависят от уровня зрелости управления проектами в организации. Следует отметить, подходящим для нас проектным офисом будет являться такой вид, как стратегический офис управления проектами, основными задачами которого будут являться:

· применение и создание единой методологии управления проектами;

· определение приоритетов проектов, в соответствии со стратегией организации;

· постоянное совершенствование корпоративной методологии управления проектами;

· координация на уровне программ и портфелей проектов;

· обучение сотрудников теории проектного менеджмента.

Проектный офис будет создан для реализации и поддержания стратегии компании через эффективное поддержание проектов и корпоративную систему управления проектами. Более того, офис контролирует и структурирует все проекты по стратегическим целям компании. Нельзя также забывать о том, что офис будет являться основным методическим центром по проектному управлению, что также приведет к контролю корпоративных документов, стандартов и обучению сотрудников.

Нельзя пренебрегать и информационной системой управления проектами (ИСУП) в качестве средства автоматизации, которое сопутствует развитию проектного управления.

Также, по результатам оценки зрелости необходимо обучение сотрудников в виде прохождение курсов и тренингов, в ходе которых смогут узнать об инструментах управления системой, что также даст теоретические основы, касающиеся методологии и разъясняющие применяемые в новых условиях термины. Так, например разработка KPI, необходимая для компании. Рекомендуется также привлекать персонал и учитывать его мнение, что обеспечит объективность в формировании регламентов и большую поддержку изменений.

Из всего этого можно сделать вывод, что главное при внедрении корпоративной системы управления проектами - это грамотный комплексный подход и серьезная подготовительная работа.

Проведенный анализ позволяет сформулировать ряд рекомендаций для построения КСУП в ООО «НИИгазэкономике»:

· Точечное внедрение проектных образований в пользу постепенного создания культуры проектного управления;

· По достижении 3 уровня зрелости - создание проектного офиса и внедрение методологии управления проектами;

· Интеграция информационной системы управления проектами, в качестве средства автоматизации процессов;

· Обучение сотрудников теоретических основ и созданной методологии управления проектами в виде прохождения тренингов и курсов;

· Создание новой системы поощрения сотрудников, разработка KPI;

· Разработка нормативно-методологической базы собственными силами персонала, что позволяет создать реально работающие методологии.

Заключение

Для поддержания эффективности организации и конкурентоспособности, компаниям приходится находить новые пути улучшения системы управления и адаптироваться, как к внешним, так и к внутренним изменениям среды. Построение корпоративной системы управления проектами - важный шаг в построении успешного управления организацией, так как именно корпоративная система управления проектами является комплексным решением по применению знаний, инструментов и навыков в проектно- ориентированных организациях.

В настоящем исследовании, благодаря анализу литературы по управлению проектами, в том числе в области научно- исследовательских организациях, составилось представление о шагах построения корпоративной системы управления проектами и проблем возникающих при внедрении.

Далее был представлен процесс построения корпоративной системы управления проектами на пример научно- исследовательского института ООО «НИИгазэкономика». В основе построения лежали изученные теории построения КСУП, оценка организационной культуры, как важнейшего фактора, влияющего на внедрение корпоративной системы управления проектами и была проведена оценка зрелости компании на основе модели Гарольда Керцнера.

В результате проведения эмпирических исследований был разработан ряд рекомендаций по построению корпоративной системы управления проектами в ООО «НИИгазэкономика». Для того, чтобы процесс построения корпоративной системы управления проектами был эффективным, была проведена оценка уровня зрелости компании для понимания, какие именно элементы КСУП необходимы компании. Более того, была использован инструмент оценки организационной культуры для того, чтобы понять какие элементы приживутся в компании, а какие нет. Так, в качестве одной из рекомендаций для компании становится поэтапное создание проектного офиса, начиная с точечного внедрения проектной структуры, по достижении нового уровня зрелости и изменении в понимании важности системы проектного управления.

Таким образом, предложенный ряд рекомендаций, по построению корпоративной системы управления проектами, может повысить эффективность проектного управления. Основные проблемы всегда возникают именно в период адаптации к новой системе: сотрудники еще не могут полностью и качественно справляться со своими обязанностями, допускают ошибки, а на фоне возможных личных или межструктурных конфликтов производительность может падать еще больше. Задача руководства - тщательный анализ негативных моментов и разработка соответствующих методологий, в которых максимально подробно будут прописаны особенности работы над проектом.

Список использованной литературы

1. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом. М.2012. 248 c.

2. Камерон К. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры//Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер., 2001.320с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И.И. - М.: Омега-Л., 2005. 664 с.

4. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы:теория и практика.- СПб.: Питер., 2009. 496 с.

5. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф. 2001.456 с.

6. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013

7. Агафонов А.Д. Особенности внедрения корпоративных систем управления проектами//Наука и бизнес,8(14).2012.С.79-83

8. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии //Управление проектами и программами. Т.1.2006. С. 42-49.

9. Попов Ю. И. Решение вопросов проектного управления, возникающих по мере взросления организации // Управление проектами.№. 4. 2008. С. 1-13.

10. Ahmad L., Mohd A., Shobri M., Wahab S. The relationship between Time management and Job performance in event management.// Procedia-social and behavioral sciences, 2012.№65.pp.937-941pр.

11. Arthur G. Butler Jr.Project Management: A Study in Organizational Conflict//The Academy of Management Journal.Vol.16, No.1.2003.pp. 84-101

12. Badewi A. The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success: Towards developing a project benefits governance framework.// International Journal of Project Management. Vol.3, No.1.2015.pp34-56

13. Bakker R.M., 2010. Taking stock of temporary organizational forms: a systematic review and research agenda.// International Journal of Project Management. Vol.12, No.4.2012. pp.466-486

14. Belassi W. Tukel O. A new framework for determining critical success/failure factors in projects //International journal of project management. Vol. 14. №. 3.2010. pp. 141-151

15. Belout A. Gauvreau C. Factors influencing project success: the impact of human resource management //International journal of project management. 22(1).2004. pp.1-11

16. Butler, A. G. Project Management: A Study in Organizational Conflict. The Academy of Management Journal, 16(1),2011 84-101pp.

17. Carvalho M.Patah L. Bido D. Project management and its effects on project success: Cross-country and cross-industry comparisons.// International Journal of Project Management .33.2015.pp.1509-1522

18. Fernandes G., Ward S. Araъjo M. Improving and embedding project management practice in organisations -- A qualitative study// International Journal of Project Management 33.2015.pp.1052-1067

19. Fortune J. White D. Judgev K. Walker D. Looking again at current practice in project management.// International Journal of Project Management. 4 (4). 2011.pp.553-572

20. Gemuenden H. Lechler T. Success factors of project management: the critical few-an empirical investigation//Innovation in Technology Management-The Key to Global Leadership. PICMET'97: Portland International Conference on Management and Technology. IEEE. 1997. pp. 375-377.

21. Geraldi, J. Rodney T. et al.Innovation in project management .// International Journal of Project Management 26 (5).2010.pp.586-589

22. Golini R. Kalchschmidt M. Landoni P. Adoption of project management practices// International Journal of Project Management 33. 2015. pp.650-663

23. Greenhalgh, T.Robert, G.Macfarlane F., et al. Diffusion of innovations in service organizations: systematic review and recommendations.// International Journal of Project Management 82 (4).2005.pp.581-629

24. Hurt,M.Thomas J.L. Building value through sustainable project management offices//Project Management Journal. 40(1).2008.pp.55-72

25. Jha K.N. Iyer K.C.Commitment, coordination, competence and the iron triangle.// Project Management Journal.25.2007.pp.527-540

26. Joslin R. Mьller R. Relationships between a project management methodology and project success in different project contexts//International Journal of Project Management 33.2015. pp.1377-1392

27. Judgev K., Mьller R. A retrospective look at our evolving understanding of project success.// Project Management Journal.36.2005.pp.19-31

28. Kwak Y.Sadatsafavi H.Walewski J.Williams N. Evolution of project based organization: A case study//International Journal of Project Management, Vol. 33( 8).2015pp.1652-1664

29. Lakemond, N. Berggren, C. The need for combining project focus and organizational integration// International Journal of Project Management 26 (7).2006.pp.807-819

30. Morris, P. Hough G. The Anatomy of Major Projects// John Wiley and Sons, New York.987.pp.345

31. Papadaki M.et al. Essential Factors that Increase the Effectiveness of Project/Programme Risk Management//Procedia-Social and Behavioral Sciences. Т. 119.2014 .pp. 921-930

32. Patah L. Monteiro M. Diуgenes B. Project management and its effects on project success:Cross-country and cross-industry comparisons// International Journal of Project Management. 33.2015.pp.1509-1522

33. Pйrez-Ezcurdia A., Marcelino-Sбdeba S. The small project paradox in SMEs // Prime Journal of Business Administration and Management (BAM). Vol. 2(9). 2012.pp. 687-692

34. Pinnington A. Mir F. Exploring the value of project management: Linking Project Management Performance and Project Success//International Journal of Project Management .Vol.32.2014.pp.202-217

35. Pinto J. Slevin D. Critical factors in successful project implementation// IEEE Trans Eng Management (1987) EM-34 22-27

36. Shi Q. Rethinking the implementation of project management: A Value Adding Path Map approach.//International Journal of Project Management 29.2011.pp.295-302

Приложение

Форма для оценки корпоративной культуры организации

Для ответов на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут. Сделав это, уделите еще пять минут выполнению второго шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет.

Распределите баллы 100-балльнои? оценки между четырьмя альтернативами (А,Б,В,Г) в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

1	1.Важнейшие характеристики	Теперь
	А. Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего Б. Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск В. Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели Г. Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами Всего = 100
2	2.Общий стиль лидерства в организации
	А. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. Б. Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску В. Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты Г. Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности Всего = 100
3	3.Управление наемными работниками
	А. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений Б. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности В. Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений Г. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях Всего = 100
4	4.Связующая сущность организации
	А. Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне Б. Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах В. Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и-выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа Г. Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации Всего = 100
5	5.Стратегические цели
	А. Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие Б. Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей В. Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке Г. Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций Всего = 100
6	6.Критерии успеха
	А. Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях Б. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор В. Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке Г. Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы- графики и низкие производственные затраты Всего = 100

Тест для определения 1 уровня зрелости

1. Подробное определение управления содержанием должно выглядеть следующим образом:

a. Управление проектом с точки зрения его целей в течение всех фаз его жизненного цикла и в ходе всех относящихся к нему процессов

b. Утверждение базового содержания проекта

c. Утверждение устава проекта

d. Контроль конфигурации

e. Согласованное детальное планирование, включая планирование бюджетов, распределение ресурсов, создание линейных карт ответственности, управление спонсорством проекта

2. Наиболее общие типы расписаний - это диаграмма Ганта, диаграмма контрольных событий и ..

a. Сети

b. События, привязанные ко времени

c. Операции, привязанные к календарю

d. Только A и C

e. Только B и C

3. Главное лицо, обеспечивающее информационный обмен, общение и взаимодействие в ходе выполнения проект, - это..

a. Спонсор

b. Менеджер проекта

c. Функциональный менеджер

d. Функциональная команда

e. Все вышеперечисленное

4. Наиболее эффективный способ определения стоимости проекта - расчет стоимости в соответствии с …

a. Иерархической структурой работ

b. Диаграммой линейной ответственности

c. Уставом проекта

d. Утверждением о содержании проекта

e. Планом управления проектом

5. Какой уровень в Пирамиде Маслоу с наибольшей вероятностью удовлетворит профсоюзы?

a. Причастность

b. Самореализация

c. Уважение

d. Безопасность

e. Полномочие

6. Текстовый или графический документ, определяющий услуги или позиции, которые надлежит предоставить, называется…

a. Спецификацией

b. Диаграммой Ганта

c. Эскизным планом

d. Анализом риска

e. Как- либо иначе

7. Будущие события, которые являются благоприятными, называются…

a Рисками

b Благоприятными возможностями

c Сюрпризами

d Непредвиденными обстоятельствами

e Как- либо иначе

8. Стоимость несоответствия (техническим условиям, стандартам) включает…

a. Стоимость предотвращения

b. Стоимость внутренней неудачи

c. Стоимость внешней неудачи

d. Только B и C

e. A, B и C

9. Возможно, самая большая проблема, с которой сталкивается менеджер проекта в ходе своей деятельности в матричной структуре, состоит в следующем:

a. Приходится иметь дело с работниками, отчитывающимися перед несколькими руководителями

b. Спонсор слишком активно участвует в проекте

c. В функциональных отделах нечетко понимаются технические требования

d. Увеличиваются расходы на проект

e. Имеет место все вышеперечисленное

10. Для проекта был рассичтан допустимый диапозон отклонени. Этот диапозон состоявляет (+-30) % на этапе НИОКР и (+- 5) % на этапе производства. В чем состоит наиболее общая причина изменения величины допустимого отклонения?

a. Был исчерпан резерв управления

b. Оценки на стадии производства менее точны, чем на стадии НИОКР

c. Ближе к завершению проекта всегда требуется ужесточение контроля

d. Ни в чем из вышеперечисленного

11. Неформальное общение и обмен информацией по проекту и по организации в целом называются…

a. Свободным восходящим потоком

b. Свободным горизонтальным потоком

c. Неограниченным потоком общения

d. Распространением слухов

e. Открытой сетью

12. Какой из нижеперечисленных методов в наибольшей степени подпадает под характеристику «значимое меньшинство»?

a. Анализ Парето

b. Анализ стоимости и эффективности

c. Анализ трендов (тенденций)

d. Составление графиков контроля процессов

e. Все вышеперечисленное

13. Лист приоритетов - это…

a. Документ, который определяет порядок (приоритет) использования проектной документации при необходимости устранения несовместимости между различными документами проекта

b. Порядок, в котором должны выполняться входящие в состав проекта задачи

c. Взаимоотношения, в которых пребывают входящие в состав проекта задачи

d. Список предварительно выбранных торговых представителей (продавцов) результатов проекта, упорядоченных по качеству

e. Ничто из вышеперечисленного

14. Будущие рискованные события или результаты, являющиеся неблагоприятными, называются…

a. Рисками

b. Благоприятными возможностями

c. Сюрпризами

d. Непредвиденными обстоятельствами

e. Как- либо иначе

15. В малых компаниях менеджеры проекта и линейные менеджеры…

a. Должности, никогда не совмещаемые в одном лице

b. Должности, которые всегда совмещаются в одном лице

c. Должности, которые иногда совмещаются в одном лице

d. Всегда не согласны друг с другом

e. Вынуждены действовать как собственные спонсоры

16. Понятие жизненного цикла проекта очень полезно для … и …

a. Управления конфигурацией; завершения проекта

b. Постановки задач; сбора информации

c. Стандартизации; контроля

d. Управления конфигурацией; еженедельных обновлений информации о состоянии проекта

e. Утверждения; завершения

17. Периодическое снижение требований к ресурсам называется

a. Распределением ресурсов

b. Разделением ресурсов

c. Определением количества ресурсов

d. Как- либо иначе

18. Различие между ПСЗР (плановой стоимостью запланированных работ) и ПСВР (плановой стоимостью выполненных работ) называется…

a. Отклонением по расписанию

b. Отклонением по стоимости

c. Оценкой на момент завершения

d. Фактической стоимостью выполненных работ

e. Как- либо иначе

19. Менеджеры НИОКР- проектов в высокотехнологических компаниях используют в качестве побудительной (мотивирующей) силы …

a. Опыт

b. Признание заслуг ( поощрения, награды)

c. Обращение к внешнему авторитету

d. Формальные права, даваемые им должностью

e. Не используют ничего из вышеперечисленного

20. Структура общения и обмена информацией в проектной организации или компании называется…

a. Свободной матрицей

b. Структурированной матрицей

c. Сетью

d. Формальным каналом

e. Как- либо иначе

21. Дерево операций, ориентированное на задачи или продукты, называется…

a. Детальным планом

b. Графиком линейной ответственности

c. Иерархической структурой работ

d. Системой кодирования отчетов о стоимости

e. Описанием пакета работ

22. Качество может быть определено как…

a. Соответствие требованиям

b. Пригодность к использованию

c. Постоянное улучшение продуктов и услуг

d. Обращение к нуждам потребителя

e. Все вышеперечисленное, за исключением D

23. В какой из нижеописанных ситуаций вы бы с большей вероятностью купили товары или услуги на стороне вместо того, чтобы производить их самостоятельно?

a. Ваша компания имеет избыточные производственные мощности и способна производить товары или услуги

b. Ваша компания не имеет избыточных производственных мощностей и неспособна производить товары или услуги

c. Существует ряд продавцов, предлагающих нужные вам продукты или услуги, хотя их качество не устраивает вас

24. Основной недостаток гистограммы состоит в том, что …

a. Отсутствует привязка ко времени

b. Гистограмма не может быть связана с календарными датами

c. Гистограмма не показывает взаимоотношений операций

d. Гистограмму нельзя использовать при планировании человеческих ресурсов

e. Гистограмма не может быть связана с оценками стоимости

25. Управление рисками проекта обычно определяется как функция, состоящая в уменьшении…

a. Неопределенности

b. Повреждений ( ущерба)

c. Времени

d. Стоимости

e. A и B

26. На какой фазе жизненного цикла проекта обычно расходуется больше всего средств?

a. На фазе концепции

b. На фазе развития или разработки

c. На фазе выполнения

d. На фазе завершения

e. Ни на какой из вышеперечисленных

27. Продвижение от уровнях 3 к уровню 4 иерархической структуры работ приводит к …

a. Снижению точности оценок

b. Лучшей управляемости проекта

c. Уменьшению стоимости подготовки отчетов о состоянии проекта

d. Увеличению вероятности каких- либо упущений при рассмотрении

e. Не приводит ни к чему из вышеперечисленного

28. Управление конфликтами требует устранения проблем, послуживших их причиной. Какой метод их перечисленных ниже часто используется при решении проблем, вызвавших конфликт?

a. Конфронтация

b. Компромисс

c. Смягчение

d. Усиление

e. Уход ( избежание)

29. Оценка влияния изменения одного параметра проекта на весь проект называется…

a. Коэффициентом (показателем) неприятия риска менеджером проекта

b. Общим риском проекта

c. Ожидаемой стоимостью проекта

d. Анализом чувствительности

e. Как- либо иначе

30. Игры во власть, придерживание информации, скрытые факторы - это примеры…

a. Обратной связи

b. Барьеров в общении и взаимодействии

c. Непрямого общения и взаимодействия

d. Хаотичного процесса передачи информации

e. Всего вышеперечисленного

31. Основная терминология сетевого планирования включает в себя…

a. Операции, события, человеческие ресурсы, уровни квалификации, резерв

b. Операции, документацию, события, человеческие ресурсы, уровни квалификации

c. Резерв, операции, события, временные оценки

d. Временные оценки, резерв, вовлечение спонсора, операции

e. Временные оценки, резерв по времени, написание отчетов, фазы жизненного цикла, точки переломов

32. «Контрольные точки» в иерархической структуре работ, использованные для изолированной привязки к ключевым работам, называются…

a. пакетами работ

b. подзадачами

c. задачами

d. кодами счетов

e. точками интеграции

33. Элемент проекта, который лежит между двумя событиями, называется…

a. Операцией

b. Узлом критического пути

c. Ключевым событием с учетом запаса

d. Местом в расписании

e. Точкой завершения по календарю

34. На какой стадии заключения контракта принимается решение об изготовлении или покупке?

a. На стадии формулирования требований

b. На стадии официального оформления ( формирования официальной заявки)

...