Анализ управления конфликтами и стрессами в страховой компании "GRAWE CARAT"

Итак, организационное поведение - это поведение-пример, поведение-тип, которое передается от руководителя к подчиненным преимущественно в ситуациях неопределенности, личностного дискомфорта и перегрузок. Позитивные примеры организационного поведения помогают сотрудникам выйти из изматывающего режима стресса. Рассмотрим несколько типов организационного поведения руководителя в стрессовой ситуации [7, 75].

Управление неопределенностью. Демонстрируя пример организационного поведения, позволяющего управлять неопределенностью, руководитель должен показать, что он отвечает за свои слова, а его деятельность и деятельность его подчиненных имеет смысл. Что он может организовать работу таким образом, чтобы любую проблему превратить в решаемую задачу. При управлении неопределенностью главное - не перекрывать каналы достоверной информации и давать сотрудникам обратную связь, возможность проконсультироваться по любому рабочему вопросу.

Управление отношениями. При управлении отношениями руководителю необходимо развивать культуру общения, которая будет концентрировать эмоции сотрудников не на личностных разногласиях, а на общей цели. Чтобы эффективно влиять на создание благоприятного психологического климата в коллективе, нужно наладить систему коммуникаций. В частности, этому может способствовать развитие корпоративных традиций, проведение корпоративных праздников.

Управление нагрузками. При управлении нагрузками руководителю следует пересмотреть режим работы сотрудников или выстроить новый, грамотно управлять своим временем и временем подчиненных, а также предоставлять возможность восстанавливать силы после трудной и напряженной работы - например, включить в социальный пакет абонемент в спортзал, фитнес-клуб, бассейн.

Выводы: Конфликты и стрессы связаны между собой. Как известно острый конфликт вызывает стресс и беспокойство, высокую текучесть кадров, невыходы на работу и низкую результативность работы сотрудников. В результате чего стрессовая напряженность может стать источником конфликтов.

Деструктивные последствия стрессов и конфликтов снижают эффективность и благополучие индивидуума, и дорого обходятся организациям. Стрессы и конфликты на прямую и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций тем самым снижает качество жизни большого числа сотрудников.

Чтобы предотвратить стрессы и конфликты либо направить их в созидательное русло ими нужно управлять. В управленческой деятельности очень важным является предупреждение и преодоление конфликтов и стрессов [7, 300].

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ GRAWE CARAT

2.1 Характеристика предприятия страховая компания GRAWE CARAT

Обладая 185-летним опытом в области страхования, австрийский концерн Grazer Wechselseitige Versicherung AG появился на молдавском рынке страхования в 2004 году основав компанию «Grawe Asigurare de Viaюг» AО. Начиная свою деятельность исключительно со страхования жизни, компания и по сей день является самым крупным поставщиком в стране в сегменте страхования жизни.

Приобретения в сфере недвижимости является важной частью инвестиций на уровне всего концерна GRAWE. Постоянное и стабильное развитие компании GRAWE на местном рынке привело в скором времени к необходимости инвестировать в новое офисное здание. Это стало мотивом для приобретения в 2006 году здания, расположенного в самом центре Кишинева, которое является памятником архитектуры города. Ремонтные работы были проведены по самым высоким международным стандартам, с объемом инвестиций в 1,9 млн. евро.

Высокие результаты и развитие компании «Grawe Asigurare de Viaюг» АО, позволили оптимистичные прогнозы и мотивировал концерн Grawe принять решения о приобретении местной компании «Carat» AО. Вследствие реорганизации компания «GRAWE Asigurare de Viaюг» AО слилась с компанией «Carat» AО путем ее поглощения 5 февраля 2009, продолжая свою деятельность под новым именем «GRAWE Carat Asigurгri» AО. Таким образом, новая компания предоставляет своим клиентом полный спектр продуктов страхования жизни и общего страхования по самым высоким европейским стандартам.

Приоритетностью компании является забота о клиенте и руководство поставило себе задачу о постоянном развитие продуктов и услуг по самым высоким стандартам качества и по максимально низким ценам. Разработка новых продуктов стала одной из стратегических направлений для развития GRAWE Carat Asigurгri, поэтому в этом году, запустили инновационные продукты страхования на местном страховом рынке.

Давняя традиция в страховании позволило компании создать и укрепить имидж финансовой устойчивости, стабильности и профессионализма.

Для компании девиз «Страхование на твоей стороне» - это не просто утверждение. Она превращает это в практику, сосредоточивая внимание на потребностях и желаниях каждого клиента в отдельности, следуя этим принципам, она преподносит себя как надежного партнера на долгие годы.

Являясь компанией с многолетней традицией и пребыванием на рынке Молдовы уже почти десяток лет, она набралась опыта, заслужила доверие и поучила широкую известность.

Информацию о продуктах страхования Grawe Carat Asigurгri SA также может узнать от партнеров- брокеров: 

Eurolife Broker de Asigurare SRL

WVP BROKER

MEGALIFE COM

ANAVIMAX BROKER

COVERINS

„PROCOMPASGRUP” SRL

Luciada

„GRANDASIG” SRL

„Nova Broker” SRL

„Birman Grup” SRL

„Insurance Consulting Insurance”

Grand Garant

Partenerul TГU

Страховая компания осуществляет свою деятельность (страхование) на Молдовы, определяемую Уставом и Правилами страхования. Учет в компании осуществляется согласно положению об учетной политике организации Grawe Carat Asigurгri SA.

Таблица 1- Программы страхования в Grawe Carat Asigurгri SA.

Вид страхования	Программы
Имущество ЮЛ	Страхование зданий, сооружений, производственного оборудования, мебели, оргтехники, товаров на складах и в торговых залах. Программы для малого и среднего бизнеса (магазин, салон, склад), включая страховую защиту товаров и наличных денег в торговом зале, товаров на складе, бой стекол. Совместные с таможней программы страхования товаров и грузов, находящихся на таможенном складе и на складе временного хранения. Потребительские полисы страхования дорогих товаров длительного пользования. Комплексное страхование банков. Страхование экологических рисков. Страхование строительно-монтажных рисков. Страхование финансовых потерь в случае вынужденного перерыва в производстве.
Имущество ФЛ	Загородный дом: Дача, коттедж, садовый домик, их внутреннюю отделку и движимое имущество. Баня, хозблок, гараж и т.д. Заборы, ограду. Домовой: Квартиру от пожара, удара молнии, взрыва газа, повреждения водой, стихийных бедствий третьих лиц, включая теракты. Кража и повреждение или уничтожение домашнего имущества. Гражданская ответственность жильцов квартиры. Жильцов квартиры от несчастного случая.
Страхование ответственности	Организаций перед посетителями. Производителя продукции. Таможенных брокеров. Предприятий-источников повышенной опасности. Организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты, за причинение вреда жизни, здоровью или имуществу третьих лиц и окружающей природной среде в результате аварии на опасном производственном объекте.

Миссия: «Своевременное и справедливое определение величины ущерба и выплата страхового возмещения -- основной и конечный результат всей нашей работы».

Цель: «Цель -- Grawe Carat Asigurгri SA стремиться к лидерству на ключевых сегментах страхового рынка, предоставляя клиентам полный спектр качественных страховых услуг, обеспеченных сервисом на уровне мировых стандартов, содействуя тем самым успеху партнеров и клиентов, процветанию бизнеса».

Стратегические задачи на период кризисных явлений в экономике 2010--2015г.:

· достижение стабильности в вопросах управления и размещения резервов с целью обеспечения текущего уровня ликвидности компании и позитивной динамики в осуществлении страховых выплат клиентам;

· оптимизация текущих расходов, совершенствования уровня коммуникаций и документооборота внутри компании путем повышения скорости и качества обслуживания клиентов;

· сохранение работоспособной структуры компании и персонала, сохранения баланса полученных страховых платежей и выплаченных страховых возмещений;

· качественное обслуживание клиентов, быстрая реакция менеджмента на изменения;

· разработка и производство необходимых потребителю новых качественных страховых продуктов, отвечающих современным требованиям законодателя и ожиданиям самых разборчивых потребителей с четкими отличительными свойствами от товаров основных конкурентов. 

Сильные и слабые стороны конкурентов:

Страховая компания «РОСНО». 

Сильные стороны: 

1. Опыт работы компании - более 20 лет на страховом рынке. 

2. Регулярное проведение семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов .

3. Разработанная система обучения новых сотрудников .

Слабые стороны: 

1. Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 

2. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена - около 30% за 2012 год. 

3. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная. 

4. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. 

5. Недостаток внутрифирменных коммуникаций, отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда, слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами. 

6. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка.

Страховая компания «ИНТАЧ». Сильные стороны:

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде уникального разработанного компанией ноу-хау организации торговли, позволяющего привлекать как средне обеспеченные слои населения так население с низкими доходами и контролирующее оптимальную скорость товарооборота. 

2. Фирменная марка становится узнаваемой в СМИ благодаря новой программе PR. 

3. Руководитель подразделения, осуществляющий необходимый уровень контроля.

Слабые стороны:

1. Ассортимент услуг перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений. 

2. Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых покупателей, и как следствие, товарооборот.

Проведя анализ внутренней среды компании Grawe Carat Asigurгri SA, можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации». После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды». После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Изучив за время практики внутреннюю и внешнюю среду организации, составили парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость - возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.



Таблица 2.- Матрица SWOT

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. Работа с юр. Лицами; 2. Стремление населения к защищенности; 3. Отсутствие конфликтов с местными властями;	1.Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов; 2.Нестабильность законодательства о страховании; 3. Экономический кризис; 4.Снижение платежеспособности населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Круглосуточная служба, сотрудничество с больницами, аптеками; 3. Разработка новых программ; 4.Знания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с новыми программами позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с клиниками и тех. центрами в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми программами и тарифами.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2.Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний.	1-1 Совершенствование программы продвижения товаров. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области страхования.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

В условиях рыночной экономики страховые организации любых форм собственности определяют самостоятельно свою организационную структуру, порядок оплаты и стимулирования труда работников.

Тем не менее, в страховой деятельности используют две категории работников:

- квалифицированных штатных с??циалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно- методическую и другую деятельность;

- нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег).

К штатным работникам относятся: президент страховой компании, вице - президент (экономист), генеральный директор, исполнительный директор (менеджер) главный бухгалтер, референты, экс??рты, заведующие отделами по направлениям (видам страхования), инс??ктора, работники вычислительного центра, сотрудники отделов, обслуживающий ??рсонал. Главной функциональной обязанностью штатных работников является обес??чение устойчивого функционирования страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

К нештатным работникам относятся страховые агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники) страховой компании, медицинские экс??рты и т.д.

Основными функциональными обязанностями являются: проведение агитационной, пропагандистской работы среди организаций, фирм, АО и населения по вовлечению их в страхование, оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обес??чение контроля по своевременной уплате страховых взносов 9 платежей, премий) со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страхователей и производство со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главной задачей нештатных работников является продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

Рисунок 1 -Организационная структура Grawe Carat Asigurгri SA

Говоря о финансово-экономических показателях деятельности предприятия, хотелось бы отметить, по результатам первого полугодия 2009 года доля обязательного страхования составляет 38,74%; доля добровольного страхования достигает почти 60%, а удельный вес входящего перестрахования (т.е. принятых от перестрахователей в цессию договоров) едва превышает 1,7%.

Рассмотрим структуру добровольного страхования, в ней почти 2/3 заключённых договоров приходится на имущественное страхование. С большим разрывом за ним следует личное страхование, иное, чем страхование жизни (20,1%). Страхование жизни у Grawe Carat Asigurгri SA составляет лишь 0,39%, что представляет собой один из самых низких показателей. Оставшиеся примерно 6% приходятся на страхование ответственности.

Проведем анализ динамики структуры страхового портфеля с точки зрения коэффициента убыточности каждого вида страхования в отдельности. Он позволяет сделать выводы о том, насколько грамотно сбалансирован страховой портфель компании, и о том, какие виды страхования приносят убыток, а какие потенциальную прибыль. Полученные в ходе анализа результаты сведены в приведённой ниже таблице.

Таблица 3 - Поступления и выплаты Grawe Carat Asigurгri SA за 2009, 2010, 2011 год.

ПОКАЗАТЕЛЬ	2009	2010	2011
ДОБРОВОЛЬНОЕ СТРАХОВАНИЕ, в руб.
СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ: - совокупные страховые премии (взносы) - страховые выплаты - коэффициент убыточности	80 308 25 774 0,32	100228 36311 0,36	28361 246403 8,68
ЛИЧНОЕ СТРАХОВАНИЕ  (кроме страхования жизни) - поступления - выплаты - коэффициент убыточности	2262600 1092500 0,48	4695200 138700 0,02	6037400 2962200 0,49
ИМУЩЕСТВЕННОЕ СТРАХОВАНИЕ - поступления - выплаты - коэффициент убыточности	4035790 1380998 0,34	6041048 1930279 0,32	9848 911 3810432 0,39
СТРАХОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ - поступления - выплаты - коэффициент убыточности	372513 42457 0,11	450125 56929 0,12	762388 70069 0,09
ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ СТРАХОВАНИЕ, в руб.
СТРАХОВАНИЕ ГРАЖДАНСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ - поступления - выплаты - коэффициент убыточности	1526840 684574 0,44	1926421 827591 0,43	2363119 1131274 0,48
ИТОГО: - поступления - выплаты - коэффициент убыточности	6038077 2144728 0,35	8564774 2852497 0,33	13063153 5287800 0,40

Таким образом, мы видим, что добровольное страхование превалирует над обязательным, и, если говорить об общем состоянии страхового портфеля организации, то он довольно-таки сбалансирован, коэффициенты убыточности невелики.

Перейдем к анализу непосредственно страховой деятельности с помощью рассмотрения группы общих показателей финансового состояния страховой организации, которая характеризует макроэкономическую ситуацию (структуру страхового портфеля, темпы роста страховой премии и выплат, уровень выплат, убыточности и т.д.) и включает в себя основные количественные характеристики деятельности страховой компании -- показатели совокупной страховой премии и совокупных страховых выплат, в целом и по отдельным отраслям и видам страхования, структуру страхового портфеля, т.е. удельный вес видов и форм страхования в общем портфеля, брутто - и нетто-показатели, абсолютные и относительные показатели. Значение абсолютных показателей деятельности страховой организации используется для оценки масштабов ее деятельности и определения положения компании на страховом рынке. Динамика этих показателей позволяет прослеживать тенденции развития, изменения (общие и с разбивкой по отраслям) во времени, предоставляет возможность прослеживать тенденции развития, изменение финансового положения компании во времени.

Итак, рассмотрим состав и структуру страхового портфеля.

По таблице можно сделать следующие выводы: страховой портфель компании сбалансирован, по основным показателям Grawe Carat Asigurгri SA находится в плюсе, не считая небольшого минуса в страховании от несчастных случаев. Однако некоторые виды страхования в компании не развиты.Остальные виды страхования занимают незначительную процентную долю в страховом портфеле компании.

2.2 Анализ методов разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых на предприятии

Конфликты в страховой компании Grawe Carat Asigurгri SA могут иметь различную природу: они либо “рабочие”, либо возникающие из личного неприятия. Конфликты второго рода в данном случае мы рассматривать не будем. Рабочие конфликты можно разделить на четыре класса:

? внутриличностные (противоречие между неудовлетворенностью заданием и необходимостью его выполнять);

? межличностные (“горизонтальные” - между сотрудниками, “вертикальные” - между сотрудником и руководителем);

? межгрупповые (между подразделениями);

? между группой и личностью (сотрудник, выделяющийся из общей массы положительными или отрицательными особенностями, может вызывать недовольство всего коллектива).

Как показывает практика, самые распространенные конфликты в страховой компании Grawe Carat Asigurгri SA - межличностные и межгрупповые.

Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает.

Рассмотрим стиль управления конфликтами в Grawe Carat Asigurгri SA на следующем примере. В мае 2011 у руководителя отдела рекламы возник конфликт с менеджером по продажам, женщиной, имеющей ребенка возрастом 3 года. Незадолго до этого в страховой компании возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из пригородных филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный. Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер. Руководитель был явно в проигрыше. Но выиграла ли сотрудница? Увы, ее отношения с руководителем испорчены, и ее ожидают не лучшие времена. Может быть, хотя бы ребенок выиграл? Если его мать будет в опале или уволена, вряд ли это пойдет ему на пользу. В данном случае заинтересованными сторонами являются:

1. Руководитель отдела рекламы

2. Менеджер

Объектом данного конфликта является внутренний распорядок в Grawe Carat Asigurгri SA, установленная организационная структура и правила трудовой дисциплины. Оппонентами в данном конфликте являются начальник отдела рекламы и менеджер. Причиной конфликта является конфликт интересов у менеджера и руководителя. Тип конфликта - конфликт между руководителем и подчиненным. Составим карту диагностики конфликта (таблица 4.)



Таблица 4- Межличностный конфликт в Grawe Carat Asigurгri SA

№ п/п	Признак	Межличностный конфликт отделе рекламы
1.	Конфликт- ситуация	На предприятии возникла острая необходимость на время заменить работника в одном из пригородных филиалов. Руководитель вызвал сотрудницу и сообщил ей, что с завтрашнего дня она должна отправиться туда в командировку. В ответ сотрудница сказала, что это невозможно, так как у нее болеет ребенок. Чтобы выполнить срочную работу, сотрудница и так попросила присмотреть за ребенком соседку, но уехать на несколько дней не может. Начальник заявил, что его не интересуют личные проблемы сотрудницы, и она должна завтра же быть в пригородном филиале. На следующий день сотрудница ушла на больничный.
2.	Зона конфликта	В данном случае руководитель настаивал на исполнении своего приказа менеджером, так как опасался за свой авторитет. Руководитель считал, что если он проявит слабость в глазах подчиненных, то ему «сядут на голову». Менеджер опасался, что если он уступит один раз, то с его интересами руководство перестанет считаться.
3.	Локализация конфликта	Руководителю отдела нужно было необходимо внимательно отнестись к сложностям сотрудников. Если бы начальник с самого начала проявил сочувствие, выяснил, что с ребенком, почему необходимо присутствие матери дома, то возможно, были бы найдены варианты, когда ее поездка оказалась бы возможной или, по крайней мере, стало бы ясно, что надо послать другого работника. Кроме того, менеджеру не стоило вести себя так вызывающе и демонстративно идти на конфликт, а следовало обсудить ситуацию с руководителем, в случае недостижения договоренности - обращаться к вышестоящему начальнику.
4.	Субъекты конфликта	Начальник и подчиненный
5.	Инициаторы конфликта	1)Руководитель отдела 2)Менеджер обувного
6	Прямые результаты конфликта	Начальник оказался в очень сложной ситуации. Его авторитет под угрозой, производственная проблема не была решена и потребовала экстренных мер.
7	Способы и формы разрешения конфликта	Начальник отдела кадров неоднократно беседовал со всеми участниками ситуации наедине, исследуя истинные интересы каждого и то, насколько соответствуют им их позиции. В ряду прочих интересов все они назвали одно, как самое важное - свою работу в фирме, и конфликтологу осталось лишь сблизить позиции всех троих в понимании того, как этот общий интерес может быть удовлетворен. Конфликтующие стороны впервые получили возможность сказать друг другу при помощи посредника то, что хотели сказать, без оскорблений и по существу, а самое главное, их услышали. Когда эмоции отступили, начальник отдела кадров предложил каждому письменно изложить свои предложения, как наладить эффективное взаимодействие сотрудников на благо как фирмы, так и самих сотрудников (дальнейшая работа обоих сотрудников на фирме, повышение заработной платы, карьерный рост обоих работников и т.д).

Стало ясно - конфронтация амбиций закончилась, и началось сотрудничество профессионалов на базе общих интересов, при этом личные эмоции и амбиции (которые невозможно удовлетворить в рамках служебных отношений) уступили место профессиональным амбициям, которые могут быть удовлетворены в рамках служебных отношений.

Почему же менеджеру отдела не удалось самому разрешить конфликт? Да потому , что он сам был "движущей силой" конфликта.. Кроме того, чтобы вскрыть глубинные психологические процессы, происходящие в сознании людей и влияющие на их поведение и взаимоотношения, которые, как правило, не лежат на поверхности, надо, действительно, иметь специальную подготовку и владеть навыками так организовывать беседу, что собеседник согласился бы добровольно дать необходимую доверительную информацию. Начальник отдела кадров - конфликтолог в этот раз, действительно, проявил свой профессионализм и, применив все известные специалистам навыки эффективной коммуникации, провел "операцию" успешно. Непосредственной целью обсуждений проблемы с обоими оппонентами являлось не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон.

Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика. Результатом этой конфронтации перспектив оказался синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Таким образом, из результатов исследования в компании можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса). Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса).

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем: - необходимо выяснить причину конфликта;- определить цели оппонента;- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Причина конфликта. Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

Основная цель оппонента - обратить на себя внимание, быть услышанным.

Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их.

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланг. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и авторитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель придерживается в общении с подчиненными авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной длительные, прочные и взаимозависимые; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволяет хоть что-то получить, нежели все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для выработки решения; нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желательным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию. Прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже .

Стиль приспособления означат, что решение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отстаиваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить .

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

Именно психолог может оказать квалифицированную помощь;

На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

Анализ эффективности профилактики стрессов на предприятии

Менеджерами страховой компании замечено, что у агентов-страховщиков постоянно вызывает стресс общение с определенным типом клиентов, который вряд ли можно отнести к категории особо сложных. Этому есть объяснение. Скорее всего, эти клиенты чем-то напоминают им знакомых или родственников, с которыми не сложились отношения. В подобных случаях менеджеры Grawe Carat Asigurгri SA советуют агентам "разделять образы", убеждая себя, что перед тобой другой человек, который не может вызывать отрицательные эмоции.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ GRAWE CARAT

3.1 Рекомендации по улучшению методики управления конфликтами и стрессами в страховой компании GRAWE CARAT

На наш взгляд, оказать существенную помощь в разрешении конфликтов в страховой компании Grawe Carat Asigurгri SA может кодекс деловой этики.Данный проект ставит своей целью создание системы конструктивного разрешения конфликтов на предприятии. Для этого, как минимум, конфликты стоит отслеживать. Подобной работой могут заниматься отдел кадров, линейные менеджеры.

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, а также провести анализ позиций участников. Поэтому у конфликтующих нужно выяснить:

- чего хотят одна и другая стороны;

- в каких вопросах их мнения сходятся;

- с чем они не согласны (психологи вывели очень интересную закономерность: обычно в глобальных вещах обе стороны соглашаются, разногласия - в деталях);

- насколько существенны их разногласия.

Как работать с разногласиями? Мы готовы предложить два способа решения проблемы. Вариант первый, самый распространенный. Выслушать предложения по выходу из конфликта и выдвинуть вариант, который будет учитывать интересы обоих участников конфликта.

Вариант второй. Рассмотреть конфликт по схеме Томаса-Киллмена. Согласно этой схемы существует пять стратегий разрешения конфликта.

Первая: претензии обеих сторон настолько пустячные, что они могут ими пожертвовать. В этом случае никто не добивается своего, проигрывают и первая, и вторая стороны (вариант проиграть/проиграть).

Вторая: одна сторона не желает уступать, а вторая, напротив, готова жертвовать собственными интересами. В результате учитываются желания первой стороны, а интересы второй игнорируются (выиграть/проиграть).

Третья: это зеркальное отображение второй: пренебрежение интересами первой стороны в пользу второй (проиграть/выиграть).

Четвертая: учитывает интересы обоих противников (выиграть/выиграть).

Пятая: стороны приходят к компромиссному варианту: и та и другая частично поступаются своими интересами.

Понятно, что из всех перечисленных наиболее привлекателен вариант выиграть/выиграть. Но на практике такой вариант разрешения конфликта обычно недостижим. К тому же не стоит забывать, что иногда лучше проиграть (уступить) другой стороне. Сегодняшний проигрыш завтра может оказаться выигрышем. Поэтому нужно взвесить все возможные варианты и выбрать наиболее выгодный. Но сами “конфликтеры” не всегда способны это сделать. К нужному решению их должен подвести руководитель, работник отдела кадров или консультант. Словом, человек, которому доверено управление тем или иным конфликтом.

Рассмотрим условия и факторы предлагаемой методики конструктивного разрешения конфликтов в страховой компании Grawe Carat Asigurгri SA.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации стратегии его разрешения. Прогнозируются:

наиболее благоприятное развитие событий;

наименее благоприятное развитие событий;

наиболее реальное развитие событий;

как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят:

правовые нормы;

нравственные принципы;

мнение авторитетных лиц;

прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом;

традиции.

Мероприятия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы:

- зачем я это делаю?

- чего хочу добиться?

- что затрудняет реализацию намеченного плана?

- справедливы ли мои действия?

- какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта?

По завершении конфликта целесообразно:

- проанализировать ошибки собственного поведения;

- обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;

- попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;

- снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими;

- минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственном состоянии, деятельности и поведении.

Как отмечалось выше, большое значение имеет выбор стратегии разрешения конфликта. Наиболее эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением;

угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

- заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;

- предложить конфликт прекратить;

- признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

- сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах

- высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

- спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

- если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

- отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;

- внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;

- предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона;

- используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии; используйте несколько критериев сразу.

Выводы. Проведен анализ эффективности управления конфликтами и стрессами в страховой компании Grawe Carat Asigurгri SA

Установлено, что вследствие стрессовой или конфликтной ситуации происходит сбой производственного процесса, что в свою очередь приводит к спаду производительности . Среднемесячная выручка от реализации услуг в страховой компании Grawe Carat Asigurгri SA 400000 руб.

При возникновении стрессовой и конфликтной ситуации потери составят 5600 рублей.

Для оптимизации процесса управления конфликтами предложен разработанный кодекс деловой этики. Данный проект ставит своей целью создание системы конструктивного разрешения конфликтов на предприятии. Для этого, как минимум, конфликты стоит отслеживать. Подобной работой могут заниматься отдел кадров, линейные менеджеры.

- понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением;

угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

- заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;

- предложить конфликт прекратить;

- признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

- сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах

- высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

- спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

- если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. В трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление". Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

...