Особенности оценки системы управления
Отчёт о прибылях и убытках корпорации. Баланс, публикуемый в Годовом отчете компании. Показатели финансовой деятельности. Диагностические и интерактивные системы показателей эффективности управления корпорацией. Эффективность информационных систем.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | методичка |
Язык | русский |
Дата добавления | 14.08.2017 |
Размер файла | 64,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Московский физико-технический институт
(государственный университет)
Кафедра «Системной интеграции и менеджмента»
Учебно-методическое пособие
Специальные вопросы корпоративного управления
по курсу «Управление корпорациями и КИС»
Часть 2
Особенности оценки системы управления
Автор: ктн Захарушкин В.Ф.
Рекомендовано для использования в качестве учебного пособия Ученым советом факультета общей и прикладной физики МФТИ
2002
АННОТАЦИЯ
В пособии освещается ряд специальных вопросов, рассматриваемых на лекционных занятиях по учебному курсу «Управление корпорациями и КИС». Данные вопросы касаются оценки системы управления корпорации и имеют большое практическое значение для освоения современных методов корпоративного управления, но недостаточно подробно освещены в общедоступной литературе по управлению. Освоение студентами изложенного материала позволит им при переходе к практике управленческой деятельности избежать многих ошибок по работе с персоналом, свойственных молодым руководителям.
1. ВВЕДЕНИЕ
Настоящее учебно-методическое пособие предназначено для студентов Московского физико-технического института (государственного университета), изучающих учебный курс «Управление корпорациями и корпоративные информационные системы (КИС)» по магистерской программе выпускающей кафедры «Системной интеграции и менеджмента».
В пособии освещается ряд специальных вопросов, дополнительная информация о которых может оказаться крайне полезной для освоения навыков организационного управления. К таким вопросам относятся:
· Финансовые методы оценки деятельности корпорации;
· Оценка эффективности управления корпорацией;
· Эффективность информационных систем.
Необходимость дополнительного освещения указанных вопросов обуславливается следующими причинами:
· Дать студентам относительно краткий структурированный материал, содержащий основы современных подходов по перечисленным вопросам;
· Отсутствие или дефицит специальной научно-технической литературы, доходчиво поясняющей указанные вопросы;
· Большое разнообразие специальной научно-технической литературы по указанным вопросам, в котором не просто найти требуемую информацию.
2. ФИНАНСОВЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ
Деятельность крупной корпорации представляет собой сложный, иногда противоречивый процесс, оценить который в короткие сроки часто невозможно и опытному специалисту. Финансовый анализ деятельности компании является наиболее проработанным и часто используемым механизмом оценки состояния деятельности. В предложенном материале делается акцент на наиболее важных аспектах финансовой оценки для руководителя [1].
2.1 Отчёт о прибылях и убытках
Обычно «внутренние» отчеты о прибылях и убытках (подготавливаемые для использования внутри компании, как правило, ежемесячно) несколько отличаются по формату от «внешних» отчетов, которые публикуются по итогам финансового года и предполагают раскрытие большей информации, нежели просто величина прибылей или убытков.
«Внутренний» отчет о прибылях и убытках обычно включает:
$
Объем продаж Х
за вычетом
прямых издержек Y
Валовая прибыль Z
за вычетом амортизации
отчислений в резервный фонд N
накладных расходов
Чистая прибыль О
Степень детализации и формат «внутренних» отчетов могут изменяться от компании к компании, однако с управленческой точки зрения важно, чтобы отчет о прибылях и убытках давал правильную картину, позволяющую точно отслеживать различные составные элементы и принимать надлежащие решения по каждому из слагаемых.
«Внешний» отчет о прибылях и убытках показывает больше, нежели просто величину прибылей и убытков за финансовый год. Он раскрывает также:
* объем продаж;
* дополнительную информацию о расходах;
* суммы банковского процента к уплате и к получению;
* налогообложение;
* дивиденды акционерам;
* прибыль, остающуюся в компании для финансирования развития.
В сущности, прибыль или убыток рассчитывается следующим образом:
* сумма продаж, на которую покупателям были выставлены счета-фактуры (не обязательно оплаченные) в течение года, за вычетом суммы понесенных в течение года расходов (не обязательно оплаченных), связанных с «отфактурированными» продажами, и амортизации, начисленной в течение года на принадлежащие компании основные фонды.
Прибыль, заработанная компанией, и сумма полученных ею денежных средств, как правило, не совпадают, поскольку учет прибылей и убытков основан не только на фактических денежных поступлениях и платежах в течение финансового года. Действительно, в период экспансии прибыльная производственная компания нередко тратит больше денег, чем зарабатывает, поскольку требуется дополнительное финансирование:
* возросших запасов сырья и готовой продукции;
* увеличившегося незавершенного производства в цехах;
* большей суммы дебиторской задолженности покупателей;
* инвестиций в машины и оборудование.
Было бы логично предположить существование единого формата отчетов о прибылях и убытках, но это не так. Суть отчетов, в общем, одинакова, однако важно не запутаться в многообразии их форм.
Публикуемые отчеты о прибылях и убытках и балансовые отчеты следует изучать вместе с бухгалтерскими пояснениями и примечаниями, сопровождающими их в Годовом отчете каждой компании.
Бухгалтерские комментарии разъясняют методологическую базу расчетов, например, используемый метод оценки запасов и незавершенного производства.
Примечания расшифровывают некоторые показатели отчета о прибылях и убытках и балансового отчета, а также дают дополнительную информацию, например, о вознаграждении директоров.
Ниже представлено типичное значение терминов, используемых в отчете о прибылях и убытках.
(1) Объем продаж: продажная стоимость товаров, на которые в течение финансового года были выставлены счета-фактуры покупателям, исключая налог на добавленную стоимость (НДС). В отчете о прибылях и убытках холдинга учитываются только продажи третьим сторонам.
(2) Операционные издержки: состоят из нескольких статей, в частности:
* себестоимость «отфактурированных» товаров и услуг;
* транспортные расходы;
* исследования и разработки;
* административные и другие расходы;
* выплаты работникам в рамках программы «участие в прибыли».
(3) Прибыль от операций: прибыль от обычной торговой деятельности компании без учета банковского процента и налогов.
(4) Проценты к оплате, нетто: баланс процентных платежей и поступлений по всем овердрафтам, кредитам и т.п.
(5) Прибыль от основной деятельности, до налогообложения: «прибыль до налога», но использовать слово «основная» нужно осмотрительно, поскольку могут присутствовать чрезвычайные статьи, о которых будет рассказано ниже.
(6) Налог на прибыль от основной деятельности: базируется на прибыли за год и учитывает также отсроченные налоговые платежи, возникающие в результате несовпадения периодов, установленных налоговыми правилами и бухгалтерскими методами, используемыми компанией. Такая хронологическая несогласованность возникает довольно часто (например, между скидками по налогообложению основных фондов и их амортизацией), однако в конечном итоге нивелируется. Поэтому отсроченный налог отражается в отчетах только в том случае, если предстоит его выплата.
(7) Прибыль на обыкновенные акции:
прибыль, заработанная для владельцев обыкновенных акций после вычета обязательств по налогу на прибыль.
(8) Дивиденды: общая сумма дивидендов, выплаченных владельцам обыкновенных акций.
(9) Нераспребеленная прибыль, направленная в резервы: прибыль после уплаты налогов, остающаяся в компании для обеспечения дополнительного финансирования будущего роста и развития.
В реальной жизни публикуемые отчеты о прибылях и убытках часто выглядят намного сложнее. Однако различие состоит лишь в том, что им приходится описывать иные ситуации. Разобраться в этих отчетах на самом деле не труднее. Дополнительные термины, которые могут появиться, включают:
(10) Другие операционные доходы: примерами могут служить правительственные гранты, роялти и иные поступления.
(11) Доля в прибылях (за вычетом убытков) зависимых компаний; применяется к группе компаний. Зависимыми являются компании, в которых холдинг владеет от 20 до 50 процентов акций и оказывает существенное влияние на стратегические решения в области коммерческой и финансовой политики. Доля в прибыли состоит из:
* дивидендного дохода;
* доли в нераспределенной прибыли, за вычетом убытков;
* прироста капитала, полученного от продажи основных фондов;
* суммы списанных инвестиций.
(12) Выплаты мелких акционерам; доля прибыли от основной деятельности после уплаты налогов, причитающаяся мелким акционерам дочерних компаний.
(13) Непредвиденные, доходы и расходы:
события или сделки, выходящие за рамки обычной деятельности компании, которые являются существенными и, как ожидается, не будут повторяться часто или регулярно.
(14) Расходы, на реорганизацию; прибыль от продажи имущества: может указываться отдельно под строкой «торговая прибыль», поскольку эти статьи, хотя и являются частью нормального хода бизнеса, по размеру являются значительными и исключительными.
(15) Привилегированный дивиденд: это дивиденды, уплачиваемые на привилегированные акции, которые обычно дают право на получение одной и той же суммы дивиденда каждый год.
16) Экстраординарные статьи: представляют чистый доход от продажи и прекращения каких-либо видов деятельности.
Амортизация
Амортизация начисляется на материальные долгосрочные активы (исключая землю) и нематериальные активы, принадлежащие компании. Она включается в операционные издержки. Самым распространенным методом расчета амортизации является равномерное списание стоимости актива на протяжении нормативного срока службы, учитывая в надлежащих случаях любую остаточную стоимость, которая может быть реализована при выбытии. Нормативный срок службы активов может быть значительно меньше периода, в течение которого возможно их физическое использование.
Это особенно касается электронного оборудования. Например, компьютер будет работать и через 20 лет, однако для расчета амортизации компания может установить лишь пятилетний срок службы, полагая, что к тому времени ей захочется приобрести технологически более совершенную машину.
Изменение учетной стоимости актива в результате амортизации отнюдь не обязательно приводит ее в соответствие с рыночной или реализационной стоимостью. Наглядным примером является покупка автомобиля, ибо как только он выехал за ворота магазина, сумма налога на новую машину потеряна. Другой пример -- сделанное по специальному заказу электронное оборудование для испытания уникального изделия. Реализационной стоимостью такого оборудования стала бы просто стоимость лома отдельных частей, если, конечно, оно не может быть использовано или адаптировано другой компанией.
Необходимо понимать, что начисление амортизации как части операционных издержек не означает физического «откладывания» денежных средств на замену данного актива в будущем. Это просто бухгалтерская проводка в финансовых документах фирмы.
Обычно компании устанавливают конкретные сроки службы для амортизации различных видов основных фондов. Типичными примерами являются:
* собственные здания -- от 25 до 50 лет
* машины и оборудование -- от 5 до 20 лет
* автомобили -- от 3 до 6 лет.
Рассмотрим ежегодные амортизационные отчисления на компьютерное оборудование стоимостью $140 000, в отношении которого фирма планирует пятилетний срок службы и полное отсутствие остаточной стоимости при выбытии. В этом случае, ежегодные амортизационные отчисления составят 1/5 от цены приобретения, то есть $140 000, деленные на 5, что равно $28 000 в год.
Внутренние отчеты о прибылях и убытках
В отчетах о прибылях и убытках, подготовленных для внутрифирменного использования, можно встретить и такие термины, как:
* себестоимость реализованной продукции;
* валовая прибыль;
* резервы на покрытие безнадежных долгов.
Себестоимость реализованной продукции
Себестоимость реализованной продукции более точно характеризуется как себестоимость товаров и услуг, на которые были выставлены счета-фактуры покупателям.
2.2 Балансовый отчёт
Баланс, публикуемый в Годовом отчете компании, показывает финансовую картину на конец года, раскрывая по существу:
* активы и пассивы компании;
* источники и объемы использованных финансовых ресурсов.
«Внутренние» и «внешние» балансовые отчеты обычно не сильно различаются, если не считать дополнительных подробностей, которые могут быть представлены для внутренних нужд.
Однако нужно понимать, что балансовый отчет на конец финансового года может давать картину, весьма отличную от той, которая представлена в балансах, составленных на другие даты. Рассмотрим, например, производственную компанию, изготавливающую подарочные изделия с пиком продаж на Пасху и Рождество. Скорее всего, запасы сырья и материалов будут минимальными в феврале и октябре, когда продукция отгружена оптовым и розничным торговцам, готовящимся к сезонным продажам. Минимальный овердрафт, вероятно, будет в апреле и декабре, когда покупатели уже оплатят заказы, исполненные накануне сезонного пика продаж.
Многие руководители считают балансовый отчет более трудным для понимания, нежели отчет о прибылях и убытках. Некоторые вообще бросают попытки понять его, считая балансовый отчет чем-то несущественным. Это совершенно неверная позиция. Активами необходимо управлять так же энергично, как и прибылью, а отправным пунктом управления активами как раз и является доскональное понимание балансовых отчетов.
Было бы удобно, если бы все балансовые отчеты имели одинаковый формат, но в реальной жизни они всего лишь похожи.
2.3 Показатели финансовой деятельности
Показатели финансовой деятельности можно классифицировать следующим образом:
· Рентабельность капитала (Return on capital, ROC) - норма прибыли (Profit margin), как производная от производственные издержки/продажи и операционные издержки/продажи;
· Рентабельность инвестиций (Return on investment, ROI) - оборачиваемость активов, как производная от продажи/долгосрочные активы и продажи/оборотные средства;
· Показатели ликвидности:
o Текущая ликвидность;
o Экстренная ликвидность;
· Финансовый рычаг:
o Капитал;
o Покрытие процентов;
· Показатели использования рабочей силы:
o Прибыль на одного занятого;
o Добавленная стоимость на одного занятого;
o Продажи на одного занятого.
Некоторые руководители считают анализ показателей вотчиной бухгалтеров. Нет ничего более ошибочного. Анализ коэффициентов является для менеджеров важнейшим инструментом, показывающим степень финансового благополучия компании, либо предупреждающим о наличии неудовлетворительной тенденции. Он может использоваться для:
* ежемесячной оценки деятельности компании;
* оценки проекта бюджета на следующий финансовый год;
* сравнения деятельности дочерних компаний и отделений;
* сравнения собственной работы с деятельностью конкурентов (на основе годовых отчетов).
Вначале нужно понять суть различных коэффициентов, используемых для оценки деловой активности, и назначение каждого из них.
Рентабельность инвестиций (Return on investment, ROI)
Ключевым показателем финансовой деятельности компании является уровень рентабельности инвестиций, обычно измеряемый на годовой основе.
Исходная формула проста:
Рентабельность инвестиций, % = Прибыль/Сумма, инвестированная, чтобы произвести эту прибыль (Х100).
Реальная же практика может легко запутать человека без бухгалтерской подготовки. Разные компании используют разные определения прибыли и инвестиций в результате можно встретить всевозможные термины типа «рентабельность задействованного капитала» или «рентабельность операционных активов».
К счастью, имеется простой способ прорваться сквозь эту неразбериху: попросите кого-нибудь из финансовых работников вашей компании объяснить смысл используемых ими показателей. Некоторые бухгалтеры будут долго перечислять достоинства своих коэффициентов. Однако, самое важное, чтобы показатели, используемые для оценки деятельности в рамках холдинга или отдельной компании:
* легко понимали как финансовые работники, так и менеджеры,'
* применялись единообразно во всех отделениях и дочерних компаниях,
поскольку среди дипломированных бухгалтеров в целом нет консенсуса в том, какое определение термина «рентабельность инвестиций» считать правильным.
Тем не менее, полезно знать альтернативные определения прибыли и инвестиций, наиболее широко используемые в связи с показателем рентабельности инвестиций.
Прибыль обычно определяется либо как прибыль до уплаты процентов и налогов, либо как прибыль до уплаты налогов.
Инвестиции могут быть определены как:
* задействованный капитал, показанный в балансе, то есть долгосрочные и оборотные активы, используемые в бизнесе, за вычетом всех обязательств, или
* используемые операционные активы, а именно: долгосрочные активы плюс оборотные активы за вычетом краткосрочной (до года) кредиторской задолженности, исключая банковские овердрафты и другие заимствования.
Очевидно, что показатель рентабельности инвестиций компании может существенно изменяться в зависимости от выбранных трактовок прибыли и инвестиций. Стоит, однако, подчеркнуть, что для внутрифирменных сравнений первостепенную важность имеет не абсолютная величина, а динамика этих показатели.
Ключом к повышению рентабельности инвестиций является увеличение:
* или рентабельности продаж,
* или оборачиваемости активов,
* или, лучше, и того, и другого.
Может показаться, что сделать это почти так же трудно, как и управлять рентабельностью инвестиций. Совсем нет, и рентабельность продаж, и оборачиваемость активов могут быть разделены на более легко управляемые компоненты.
Оценка земли и зданий, принадлежащих компании
В балансе котируемой компании оценка собственных зданий и земли, видимо, будет обновляться, по крайней мере, каждые пять лет, чтобы избежать значительной недооценки активов. В частной компании, собственная недвижимость которой не используется для обеспечения банковских кредитов, ее балансовая оценка может сохраняться на уровне стоимости приобретения, скажем, более 20 лет назад. Единственным комментарием к такой недооцененности может быть параграф в Отчете директоров, отмечающий, что текущая рыночная стоимость актива больше той, которая показана в балансовом отчете.
Однако, рассчитывая рентабельность инвестиций на основе такой заниженной оценки недвижимости, ее владельцы могут обманывать самих себя, считая уровень рентабельности удовлетворительным, тогда как он таковым не является.
Рентабельность продаж
Элементами, определяющими норму рентабельности продаж, являются:
Объем продаж
минус
Затраты на изготовление проданных товаров
равно
Валовая прибыль
минус
Накладные расходы подразделений (например, маркетинг, сбыт, исследования и разработки, производство, транспорт, финансы, администрация), включая амортизационные начисления, где необходимо
равно
Прибыль до уплаты процентов и налогов.
Оборочиваемостъ активов
Концепция управления оборотом активов, вероятно, менее известна менеджерам, чем управление рентабельностью с продаж. Тем не менее, следует особо подчеркнуть, что каждый доллар вложенных в дело активов необходимо заставить работать, а еще лучше «потеть», ради достижения максимально возможного уровня продаж.
Что это значит на практике? Возьмем гостиницу с бальным залом, который используется только по вечерам для танцев посетителей ресторана или банкетов. Сравнительно небольшие инвестиции в раздвижные перегородки позволили бы использовать помещение в течение дня для проведения конференций различного масштаба. Введение вечерней смены или семидневной работы на предприятии позволило бы повысить оборачиваемость активов и «выжать» из дорогостоящего производственного оборудования больший объем продаж. Темп работ имеет существенное значение и тогда, когда вкладываются средства в строительство нового магазина компании или в установку ценного производственного оборудования. Цель -- максимально быстро запустить их в работу и повысить оборачиваемость активов.
Неиспользуемые производственные площади, неважно собственные или арендуемые, стоят денег. Возможные решения здесь зависят от ожидаемых сроков простоя и могут включать либо временную сдачу неиспользуемых площадей в поднаем, либо переезд в другое помещение с тем, чтобы все здание можно было сдавать в аренду или продать. Оборотный капитал должен использоваться столь же производительно, как и долгосрочные активы. Основными .элементами оборотного капитала являются товарно-материальные запасы, незавершенное производство, дебиторы (задолженность покупателей) и кредиторы (задолженность компании поставщикам). Некоторые менеджеры полагают, что за состояние запасов, незавершенного производства, дебиторской и кредиторской задолженности несет ответственность финансовая служба. Это абсурд. Менеджеры должны осуществлять управление этими элементами оборотного капитала, опираясь на помощь финансовой службы.
Отдельные показатели должны рассчитываться для:
* товарно-материальных запасов и незавершенного производства;
* дебиторской задолженности;
* кредиторской задолженности.
Показатели запасов
Показатели запасов обычно выражаются одним из двух способов:
* либо числом дней, за которые запасы и незавершенное производство совершают оборот,
* либо числом оборотов запасов и незавершенного производства в течение года.
Показатели ликвидности
Выживаемость компании зависит от ее способности платить кредиторам достаточно быстро. Коэффициенты ликвидности показывают способность вовремя оплачивать краткосрочную (до года) кредиторскую задолженность. Их два вида:
* коэффициент текущей ликвидности,
* коэффициент экстренной ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности. Обычно применяют следующую формулу:
Коэффициент текущей ликвидности =
Оборотные средства
Кредиторская задолженность с погашением в течение одного года, за исключением заимствований.
Оборотные средства -- это главным образом товарно-материальные запасы, завершенное производство, дебиторская задолженность, денежная наличность и другие ликвидные ресурсы. Оборотные активы являются отражением денежных средств, которые привязаны к бизнесу и непрерывно обращаются. В промышленной компании сначала закупается сырье, которое в ходе производственного процесса проходит стадию незавершенного производства, становится готовой продукцией, то есть товарами для продажи, затем превращается в дебиторскую задолженность, когда покупателям высылаются счета за поставленные товары, и, наконец, становится деньгами после того, как оплата произведена. Когда часть денег используется для закупки очередной партии сырья, цикл возобновляется.
Очевидно, что оборотные средства должны с запасом превышать сумму кредиторской задолженности с оплатой в течение года, чтобы обеспечить возможность достаточно быстрой проплаты счетов. Если бы оборотные активы только равнялись сумме кредиторской задолженности, то, по-видимому, потребовалось бы некоторое увеличение заимствований, потому что часть оборотных средств представлена в форме запасов и незавершенного производства, и нужно время, чтобы превратить их в деньги.
Одно из эмпирических правил, применяемых на практике, гласит: коэффициент текущей ликвидности здорового бизнеса должен составлять не менее 2,0, чтобы обеспечить «запас прочности», достаточный для своевременной оплаты счетов. Следует заметить, однако, что многие крупные и процветающие компании, не испытывающие проблем с получением кредитов, работают с коэффициентом текущей ликвидности, который намного ближе к 1,0, чем к 2,0.
Коэффициент экстренной ликвидности. Обычно используют следующую формулу:
Коэффициент экстренной ликвидности =
Оборотные средства, за исключением запасов и незевершенного производства
Кредиторская задолженность с погашением в течение одного года, за исключением заимствований.
Это означает, что «денежные и почти денежные» ресурсы, то есть дебиторская задолженность, денежная наличность и любые другие ликвидные ресурсы сравниваются с суммой полученных счетов к оплате.
Если коэффициент меньше 1,0, то последствия могут быть следующими:
* потребуются дополнительные заимствования, чтобы погашать кредиторскую задолженность достаточно оперативно, или
* понадобится продление кредита со стороны поставщиков, причем есть вероятность судебного разбирательства по неоплаченным счетам и приостановки поставок, или
* бизнес потребует инъекции капитала, чтобы адекватно финансировать существующие масштабы деятельности.
Тем не менее, некоторые компании все же умудряются выживать поразительно долгое время с коэффициентом экстренной ликвидности значительно ниже 1,0. Необходимо заметить, однако, что важным является слово «выживать». Подобный сигнал опасности не следует игнорировать.
Коэффициент финансового рычага.
Коэффициент финансового рычага показывает процент заимствования средств по отношению к собственным средствам компании. Обычно используют следующую формулу:
Коэффициент рычага =
Нетто-заимствования
_______________________Х 100% = (процент рычага).
Собственные средства
Нетто-заимствования -- это банковские кредиты и овердрафты за минусом денежной наличности и других ликвидных ресурсов.
Собственные средства представлены балансовой оценкой средств акционеров, вложенных в компанию. Это эмитированный и оплаченный уставный капитал, учитываемый по номинальной стоимости акций, плюс накопленные резервы. Резервами являются нераспределенная прибыль компании с момента учреждения, а также любое приращение в результате переоценки собственности и дополнительный капитал, где таковой имеется.
Бывает, что даже котируемые компании имеют коэффициент финансового рычага более 100 процентов. Это означает, что кредиторы обеспечивают больше финансовых ресурсов для работы компании, чем акционеры. На самом деле встречались исключительные случаи, когда котируемые компании имели коэффициент финансового рычага около 250 процентов -- временно! Это могло быть результатом крупного поглощения, потребовавшего значительных заимствований для оплаты приобретения. В подобных обстоятельствах весьма вероятно, однако, что доклад Председателя правления, представленный в Годовом отчете, содержит информацию о том, что уже сделано и что еще предстоит сделать для того, чтобы существенно снизить уровень финансового рычага. На самом деле может оказаться необходимым даже продать какие-то направления бизнеса с тем, чтобы своевременно уменьшить рычаг до приемлемого уровня.
Последствием высокого финансового рычага является тяжелое бремя процентов по займам и овердрафту, ложащихся на счет прибылей и убытков. В условиях ухудшения экономической конъюнктуры, прибыль вполне может оказаться под двойным гнетом. Может иметь место не только сокращение торговой выручки, но и рост процентных ставок.
Одним из способов, позволяющих определить влияние финансового рычага на прибыль, является вычисление коэффициента покрытия процентных платежей, который обычно рассчитывается следующим образом:
Коэффициент покрытия процентов =
Прибыль до уплаты процентов и налогов
Процентные платежи к оплате
Эмпирическое правило гласит, что коэффициент покрытия процентов должен быть не меньше 4,0, а лучше 5,0 или более. Этим правилом не следует пренебрегать, ибо расплатой может стать потеря финансового благополучия.
Показатели использования рабочей силы
Компании применяют различные показатели использования рабочей силы для измерения производительности труда, особенно в периоды быстрого расширения деятельности, когда в погоне за ростом производства производительность труда может падать. Обычно используют следующие показатели:
.* объем продаж в расчете на одного занятого, -- однако его уровень может сохраняться или увеличиваться в результате удорожания приобретаемых материалов или услуг;
* добавленная стоимость в расчете на одного занятого -- показатель добавленной стоимости устраняет возможность искажающего влияния приобретаемых материалов или услуг, поскольку они вычитаются из продаж;
* прибыль до уплаты процентов и налогов в расчете на одного занятого -- может поведать о многом.
2.4 Интерпретация показателей
Некоторые менеджеры хотят знать, какое значение того или иного показателя можно считать «хорошим» или «правильным». При этом упускается сама суть анализа коэффициентов. Например, «нулевой» показатель финансового рычага (указывающий на полное отсутствие заимствований) может оказаться «плохим», а не «хорошим». Он может отражать тот факт, что из-за укоренившейся неприязни к любым заимствованиям остались неиспользованными выгодные возможности.
Как указывалось ранее, значение некоторых показателей сильно варьируется в зависимости от отрасли. В целом, норма прибыли в строительстве, по-видимому, гораздо ниже, чем в производстве предметов роскоши. Что касается отдельно взятой компании, то здесь важны прежде всего тенденции. Изучение показателей позволяет, например, обнаружить, не снижаются ли производительность и прибыльность в погоне за быстрым ростом.
Сравнение с конкурентами
Анализ показателей позволяет сравнивать работу компании с деятельностью конкурентов. Однако, если просто взять годовые отчеты конкурентов и рассчитать коэффициенты, то можно столкнуться с некоторыми поразительными несоответствиями и обманчивыми цифрами, потому что:
* прибыль может исчисляться по другой методике;
* балансовые активы могут оцениваться по-другому.
Существуют и другие важные различия в составлении балансовых отчетов. В отчетном году компания могла провести переоценку недвижимости, а ее конкурент мог не делать этого целых четыре года. Правила бухгалтерского учета разрешают отражать в балансовом отчете приобретенные торговые марки. Теперь все больше компаний включают в свои балансы оценочную стоимость торговых марок, полученных в результате поглощения других фирм.
Только опытный бухгалтер способен скорректировать публикуемые отчеты конкурентов таким образом, чтобы стали возможны серьезные сравнения и выводы. Учитывая трудность подобной работы, члены некоторых отраслевых ассоциаций направляют свою отчетность в унифицированной форме крупным бухгалтерским фирмам, которые рассчитывают обезличенные сравнительные показатели и распространяют их среди участников. Другим источником полезной информации могут стать межфирменные сравнения показателей по ряду отраслей, публикуемые коммерческими издательствами.
корпорация показатель финансовый управление
3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ управления корпорацией
Практика последнего времени показала, чтобы объективно оценить состояние и перспективы деятельности любой компании не достаточно только анализа финансовых показателей. И речь идёт не столько о нашумевших банкротствах крупнейших американских корпорациях, регулярно подвергавшихся успешному финансовому аудиту известнейшими аудиторскими компаниями. Речь идёт об ограниченности методики анализа только финансовых параметров компании. Сегодня необходимо учитывать не только финансовые, но и плохо формализуемые нефинансовые показатели деятельности.
Системы показателей в практике предприятий используются давно. Но оценить их использование в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:
* во-первых, наиболее популярные системы часто ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования “кладбища чисел” с весьма низкой информационной ценностью;
* во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными величинами.
В 1992 году американцы Каплан и Нортон предложили для оценки результатов деятельности компании использовать так называемый сбалансированный набор показателей (balanced scorecard; СНП). Этот набор позволяет определить стратегию в масштабах всей компании и представляет собой инструмент для управления эффективностью. В концепции СНП одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности деятельности компании.
Внедрение этой системы позволяет не только выявить отношения между принимаемыми решениями и результатами деятельности компании, но и перевести стратегию в плоскость оперативного управления. Сделав при этом акцент на тех показателях, которые оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Почему сейчас для оценки результатов деятельности уже недостаточно одних лишь финансовых показателей? Да потому, что изменения на рынке происходят гораздо стремительнее, чем раньше. Кроме того, не денежные показатели более тесно связаны с долгосрочной стратегией компании. Если финансовые оценки отражают результаты работы компании за определенный период, то нефинансовые позволяют сопоставить их с ожиданиями клиентов и достижениями конкурентов, то есть перспективами рынка. Таким образом, если дополнить традиционные показатели нефинансовыми (например, данными о достижениях компании в ключевых областях), руководству компании будет проще разъяснять свои цели инвесторам.
3.1 Новые ценности
В современной экономике все более значимы такие активы, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал топ-менеджеров, возможности продвижения брэндов. Эти характеристики повышают стоимость компании и влияют на ее конкурентоспособность. Но поскольку их сложно «перевести в деньги», эти показатели часто исключают из финансовых отчетов. Проблема, однако, в том, что «зацикленность» на финансовых показателях может привести компанию к неверным решениям, ведь многие факторы, способные обеспечить ей преимущество на рынке, окажутся неучтенными. Например, затраты на НИОКР и на маркетинг учитываются в том отчетном периоде, когда были произведены. Очевидно, что они снижают краткосрочную рентабельность компании, но зато в будущем могут повысить ее прибыль. Таким образом, не денежные показатели могут служить более совершенным индикатором тех финансовых результатов, которые еще только будут достигнуты. Наконец, на финансовые результаты могут влиять факторы, находящиеся за пределами контроля менеджеров компании,-- например, негативные изменения экономической ситуации или последствия стихийных бедствий. Использование в отчетах большого числа различных не денежных показателей позволяет правильнее оценить действия менеджеров компании, а значит, способствует улучшению результатов ее деятельности.
Стратегические направления
Формируя СНП, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и, тем не менее, взаимосвязанных точек зрения.
Точка зрения потребителя. Компании необходимо определить пути повышения своей акционерной стоимости. Для этого нужно выявить группы потребителей и направления бизнеса, а также показатели для оценки основных результатов, которые будут значимыми для этих групп и могут быть выражены в количественных характеристиках.
Финансовые аспекты. Какие бы разные показатели ни принимались во внимание, наличие точных финансовых данных всегда будет основным требованием в области управления. Все цели и показатели, включенные в СНП, в конечном счете, должны быть подчинены достижению конкретных целей в области финансов. Увязывая финансовые показатели с не финансовыми, компания тем самым демонстрирует намерение обеспечить для инвесторов финансовую отдачу.
Внутренние бизнес-процессы. Здесь важно выяснить, в каких процессах компания должна добиться совершенства. И разработать показатели эффективности этих процессов.
Обучение и рост персонала. Компания должна оценить сотрудников, систему управления персоналом и согласованность организационной структуры. Это требует серьезных инвестиций.
3.2 Отставание и ожидание
Когда стратегия переведена в термины оперативной деятельности по четырем этим областям, следует определить факторы, обеспечивающие реализацию стратегических целей. Их можно представить как иерархию причинно-следственных связей, разработка которой позволяет выделить основные факторы, влияющие на успех стратегии компании, а также «показатели отставания» и «показатели ожидания». «Показатели отставания» -- это характеристики, общие для данного сектора промышленности (например, доля рынка).
«Показатели ожидания» отражают факторы, которые влияют на результаты деятельности компании и являются специфическими именно для нее.
Важно, чтобы показатели эффективности деятельности давали всеобъемлющую картину. «Показатели отставания» должны уравновешиваться «показателями ожидания», демонстрирующими, какой прогресс может быть достигнут, если действия компании не изменятся. Кроме того, объективные показатели (например, объем продаж на квадратный метр торговой площади) должны дополняться субъективными (например, удовлетворенность клиентов или персонала). Впрочем, учет максимального количества показателей может привести к негативному эффекту, поскольку потребует огромных человеческих ресурсов. Поэтому число учитываемых показателей результатов работы следует ограничить и сконцентрировать усилия лишь на тех, что существенно влияют на деятельность компании.
3.3 Практическое руководство
Однако все труды окажутся напрасными, если полученные с помощью сбалансированного набора показателей результаты не будут применены на практике. Во-первых, нужно, чтобы не только менеджмент, но и сотрудники компании понимали, почему учитываются именно эти показатели и каких результатов предполагается достичь с их помощью. Во-вторых, важно понимать, как усилия по достижению конкретных целей увязываются с общей стратегией компании. Наконец, необходимо помнить, что определение результативности деятельности -- динамичный процесс: показатели, которые отвечают сегодняшним задачам, могут оказаться неэффективными при изменении рынка. А значит, их набор необходимо постоянно пересматривать. И хотя руководить с использованием СНП гораздо сложнее, чем осуществлять управление «по конечным результатам», этот метод дает полную картину состояния бизнеса, то есть основу для постоянного повышения его результативности.
Диагностические и интерактивные системы показателей
Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование компании, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. В идеальном случае система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Механизмы периодического, стохастического и исключительно внешнего контроля гарантируют расходование потенциала менеджмента лишь в небольшом объеме. В качестве подобной диагностической модели можно применить широко обсуждаемую сбалансированную систему показателей.
Интерактивно используемые управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия менеджмента. Они постоянно “подгоняют” предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей силы. Внимание менеджмента фокусируется на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности. В качестве интерактивной системы можно использовать концепцию селективных показателей Вебера. В определенных обстоятельствах такие системы могут ориентироваться на единственный показатель. Примером здесь служат компании Pepsi и Coke.
Стабилизирующая или расширяющая функция систем показателей отражается и на типе обучения, присущим им.
В основе диагностических систем показателей лежит одинарный цикл обучения, представляющий собой процесс обнаружения ошибок и их исправления. Его можно также понимать как непрерывную адаптацию к заданной рациональности и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Оценочной мерой этого учебного процесса является соответствующая производительность. В конечном счете, речь идет о том, чтобы ответить на вопрос, как быстро и насколько рационально могут быть устранены выявленные ошибки.
Для интерактивно используемых систем показателей свойствен более широкий, двойной цикл обучения. Под ним понимаются такие виды организационных исследований, которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками.
Взаимодействие диагностической и интерактивно используемой управленческих систем Саймонс [2] рассматривает в качестве плодотворного напряженного соотношения стабилизирующей и расширяющей сил. Предприятие должно культивировать обе способности - одинарный и двойной циклы обучения, стабильность с небольшой по возможности нагрузкой на менеджмент и сфокусированное на стратегической неопределенности обучение в качестве расширяющего элемента.
Фокусирование внимания менеджмента в качестве постулата не является чем-то новым. В хорошо спроектированной организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющиеся от принятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усилиям менее опытных руководителей. Если менеджеры высшего звена решают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры выполняют свою работу неудовлетворительно. Жалобы менеджеров на недостаток времени и, как следствие, на стресс и спешку указывают, видимо, на то, что практика отстает от требований времени.
Стандартные пути активного использования показателей
Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на предприятии в большом объеме показатели (“кладбище показателей”) подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.
Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей.
Так, показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.
Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.
Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.
Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и отвечать тем самым не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения.
Предприятию, внедрившему сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.
В конечном счете, вопрос в том, должно ли предприятие в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т.е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой предприятием стратегии. Все предприятия можно разбить на две большие категории - с наступательной и оборонительной рыночной стратегией.
Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные “оборонцы” - диагностические. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.
Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой - сужением со временем фокуса предприятия. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в “войне” компаний Pepsi и Coke, система может сузиться до одного показателя.
Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях предприятие должно равномерно распределить внимание по организационным структурам, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.
Опасность фокусирования
На поле 3 представлена ситуация, которая складывается при хорошей работе интерактивной системы показателей и отсутствии (или бездействии) диагностической системы. В такой ситуации возникает опасность, что способность менеджмента воспринимать некоторые аспекты управления, обрабатываемые в слабом интерактивном порядке, снижается. Поэтому участки производственной цепочки, выпадающие из интерактивного режима, оказываются вне контроля. Причем менеджеры могут даже не заметить это вовремя. Таким образом, фокусирование внимания на отдельных показателях иногда становится опасным.
Д.Миллер [3] указывает, что менеджмент под влиянием первоначального успеха часто “соблазняется” стратегией чрезмерного фокусирования и упрощения. Так, предприятие, осуществляющее в сфере маркетинга стратегию дифференцирования рынка, может в интерактивном порядке оценить долю на рынке и рост продаж в качестве решающих показателей.
Фокусирование внимания на решающих, опорных величинах обычно действительно способствует успеху. Но если отсутствует дополняющая диагностическая система показателей, то не исключена опасность, что низкое качество или низкая производительность труда выпадут из поля зрения менеджеров.
При определенных обстоятельствах причина первоначального успеха в результате чрезмерного фокусирования может превратиться в причину неудачи и даже поражения. Миллер называет это феномен “парадоксом Икаруса”. Он подчеркивает, что на практике далеко не просто различить фокусирование необходимое и слишком узкое. К сожалению, очень мало различие между простотой, обеспечивающей успех, и простотой, ведущей к провалу.
При чрезмерном фокусировании внутрифирменной системы показателей внимание менеджмента необходимо время от времени переключать на диагностическую систему. Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения предприятия окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.
Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту “спокойную жизнь”, освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.
Потеря запаса прочности
Поле 2 характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Предприятие обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери предприятием “запаса прочности”. Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.
Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения предприятия из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.
Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно на предприятиях, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.
Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контрпродуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.
Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.
В основе предложенного анализа лежало предположение, что рассматриваемые показатели выражены в явной форме и тождественны тем величинам, которые менеджеры используют интуитивно. Поэтому обсуждались только формальные системы.
4. СПЕЦИФИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Вопросы, которые возникают перед каждым руководителем, можно сформулировать следующим образом: может ли Информационная Технология (Information Technology, IT) решить проблему повышения эффективности бизнеса операций в компании, существует ли методология, позволяющая дать определенный ответ, можно ли измерить эффективность внедрения IТ. Увы, если под измерением понимать возврат на вложенный рубль инвестиций, то в этом смысле эффективность IТ-проектов НЕИЗМЕРИМА. Невозможно оценить абсолютно объективно окупаемость, скажем, ERP или CRM систем.
...Подобные документы
Критерии, параметры и показатели оценки эффективности управления организацией как относительной характеристики результативности деятельности конкретной управляющей системы. Виды эффективности управления (управленческая, экономическая и социальная).
презентация [111,0 K], добавлен 25.05.2015Предприятие как объект управления. Программы и методы оценки эффективности системы управления предприятием. Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Организация и совершенствование системы управления ООО "Эконом-Строй".
курсовая работа [199,1 K], добавлен 17.02.2015Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.
реферат [22,4 K], добавлен 08.05.2002Этапы развития автоматизированных систем управления (АСУ). Их назначение, область применения и классификация. Документационное управление офисами и корпорацией. Приоритеты в развитии АСУ. Особенности документационного управления офисами и корпорацией.
курсовая работа [68,2 K], добавлен 18.02.2010Общая характеристика, принципы и методики оценки эффективности исследования системы управления предприятия, а также анализ ее природы и основных направлений. Сущность и значение проблемы оценки эффективности инвестиций в создаваемых системах управления.
курсовая работа [445,6 K], добавлен 16.12.2010Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.
дипломная работа [348,9 K], добавлен 23.07.2015Совершенствование структуры и оценка экономической эффективности системы управления компании. Формирование организационной структуры предприятия. Анализ финансовой деятельности фирмы. Влияние изменения системы управления на показатели планового баланса.
курсовая работа [263,3 K], добавлен 29.05.2015Система и структура управления предприятием. Этапы проектирования структуры управления. Холдинговая организация: понятие, содержание. Методы оценки эффективности деятельности предприятий. Анализ системы управления компании ОАО "Газпром", "ЭР-Телеком".
курсовая работа [53,1 K], добавлен 17.11.2014Общие понятия системы управления предприятием, диагностика эффективности и совершенствование системы управления. Роль системы управления персоналом в системе управления предприятием. Повышение эффективности действующей системы управления организацией.
дипломная работа [3,5 M], добавлен 14.11.2021Основные особенности информационных систем управления предприятием. Финансово-экономический анализ торговой компании "Макс", специфика деятельности и меры по ее улучшению. Возможности применения информационной системы класса ERP на данном предприятии.
презентация [2,8 M], добавлен 14.08.2013Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015Общее понятие, цели и функции системы управленческой деятельности, характеристика ее функциональных подсистем и показателей эффективности. Анализ организационной структуры ОАО "Элеконд". Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.
курсовая работа [84,9 K], добавлен 14.11.2010Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 04.06.2011Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации. Анализ системы управления персоналом в корпорации ОАО "Русь". Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации. Разработка социальной программы.
дипломная работа [723,9 K], добавлен 27.11.2008Понятие, общая специфика управления и элементы системы. Состав и структура управления предприятием. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Факторы повышения и оценка экономической эффективности управления предприятием.
дипломная работа [223,7 K], добавлен 12.01.2015Концепция оценки эффективности менеджмента. Факторы оценки эффективности менеджмента. Критерии и показатели эффективности управления. Экономическая оценка эффективности. Показатели экономической эффективности. Повышение эффективности управления.
реферат [46,8 K], добавлен 26.07.2008Роль информационных технологий в управлении персоналом. Анализ финансовой деятельности предприятия, оценка эффективности системы управления персоналом с применением информационных технологий "Контур - Персонал" и "Контур – Зарплата", их совершенствование.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 14.09.2012Общая характеристика КУП "Минская овощная фабрика". Технологические особенности организации производственного процесса. Составление технологической карты возделывания льна. Бухгалтерский баланс. Отчёт о прибылях и убытках. Бизнес-план развития КУП.
отчет по практике [58,1 K], добавлен 13.10.2019Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.
дипломная работа [337,9 K], добавлен 12.03.2014Предприятие как объект управления, влияние системы стратегического управления на эффективность его деятельности. Анализ и оценка существующей системы стратегического управления коммерческой деятельностью ООО "СТД", проект повышения его эффективности.
курсовая работа [924,3 K], добавлен 26.11.2011