Кадровый резерв как часть кадровой политики

Решение сложных задач в системе государственного и муниципального управления, к примеру, поиск кадрового резерва, требуют больших сил. Для сокращения времени для достижения стратегических задач, на наш взгляд, уместно будет обратиться к опыту зарубежных стран и изучить их направления по кадровому резервированию.

Прежде всего, стоит отметить, что законодательство большинства стран не использует понятие «кадровой резерв». Работа с кадровым резервом начинается тогда, когда человек поступает на службу, проходит испытательный срок или же в период стажировки на месте. Каждое государство устанавливает свой срок испытательного периода или стажировки. Он может варьироваться от полугода до трех лет. Этот период направлен и на обучение человека, и на его проверку.

Хотелось бы сначала обратиться к восточным странам, а именно к Японии. Здесь интерес представляет Школа государственного и промышленного менеджмента в г. Тигасаки. Выпускники этой Школы являются перспективными лидерами управления в области экономики и политики. Их подготовка направлена на формирование будущего стратегического запаса кадров для XXI века. Подготовка кадров здесь ведется из расчета долгосрочной перспективы их использования, стремления сделать правящую элиту одной из передовых в мире. Таким образом, цель формирования резерва в Школе - подготовка будущих лидеров первой страны в мире.

В школе обучаются мужчины не старше 25 лет, обладающие хорошей физической подготовкой, с высшим университетским образованием и опытом практической деятельности в управлении. Во время отбора предпочтение отдается кандидатам харизматичным, с активной жизненной позицией, склонных к карьеризму. Можно предположить, что учениками школы являются выходцы из высших слоев общества - дети политиков, руководителей крупных фирм, депутатов парламента и губернаторов.

В школе не преподают обязательные теоретические дисциплины. Теория изучается слушателями самостоятельно, так как они уже имеют высшее образование. Для самостоятельной подготовке на первом курсе обучающимся читают курсы, как заниматься этой самостоятельной подготовкой. Мы предполагаем, что такой метод обучения кадров является вполне рациональным. Научившись самостоятельно работать с литературой, выпускники в дальнейшем смогут постоянно обновлять свои знания, путем самостоятельного чтения специальных книг.

Для организации практических занятий по политологии, экономике, идеологии привлекаются лидеры политических партий, ведущие экономисты, владельцы фирм и предприятий, губернаторы и журналисты. Кроме того, для более быстрой адаптации к атмосфере международных конференций, все семинарские занятия проводятся в залах с круглым столом, микрофонами и включенными телекамерами.

Но не упускаются в обучении и национальные традиции Японии. Слушатели занимаются традиционной японской каллиграфией, постигают тонкости икебаны и особенности чайной церемонии. Это позволяет развивать духовные и эстетические стороны личности, интегрировать национальные традиции в мировое пространство.

Одним из обязательных предметов в Школе является физическая подготовка. Ежедневно на нее отводится по 90 минут, это без учета обычной каждодневной физзарядки. Выносливость и крепкое здоровье одинаково важны как для премьер-министра, так и для лидера корпорации.

Обязательным предметов также является английский язык. Руководство Школы полагает, что управление страной-лидером невозможно без знания основного иностранного языка.

Таким образом, учебный процесс в Школе преследует целью подготовку деятелей широкого масштаба. Такая подготовка осуществляется строго индивидуально. На процесс обучения кадров резерва в Японии не жалеют ни финансовых средств, ни сил.

Предположим, слушатель намерен в дальнейшем занимать пост лидера политической партии, за помощью и консультациями он будет обращаться к генеральному секретарю правящей партии страны. Этот же слушатель получит командировку в Европу. В Великобритании он будет проводить встречи с представителями от партии тори, во Франции - с секретарями Французской социалистической партии.

Будущий президент банка обучается посредством министра финансов Японии и главы Японской торгово-промышленной палаты, которые начитывают ему лекции. Для семинарских занятий стараются пригласить одного из директоров Международного валютного фонда или члена Совета управляющих Международного банка реконструкции и развития.

Производственную практику обучающиеся школы проходят в компаниях, которые находятся на грани банкротства, но имеют перспективы выхода из кризиса.

Японцы полагают, что благодаря таким системам удается достигать высоких мировых показателей во всех сферах жизни общества. Формирование кадрового резерва позволило Японии стать одной из самых развитых государств.

Подводя итог деятельности по подготовки резерва кадров в системе государственного и муниципального управления в Японии, можно заключить, что данный опыт для России имеет значительный интерес, так как в нашей стране имеет место быть повышенный спрос на высококвалифицированных специалистов в обозначенной области, идет формирование системы подготовки отечественного кадрового резерва во всех структурах государственной власти.

Теперь рассмотрим формирование кадрового резерва в области муниципального управления в западных странах. Здесь с середины 80-х гг. прошлого века наметились некоторые проблемы. Основной трудностью в формировании резерва во многих западноевропейских странах стала децентрализация органов местного и государственного управления.

Некоторые страны, к примеру, Бельгия, не ставит перед собой задачу кадровой преемственности в государственном управлении. Муниципалитет самостоятельно организует пополнение и обучение кадров. Главным преимуществом здесь является невмешательство центра и самостоятельность муниципальных образований. Но значительным недостатком мы можем обозначить неоднородность в качестве подготовки специалистов, которое зависит от уровня финансирования местных органов власти.

В Швейцарии и Великобритании национальные союзы органов местного самоуправления активно принимают участие в обеспечении кадрового резерва. Такая политика гарантирует образованиям с малым бюджетам поддержку со стороны общенационального союза, а самостоятельным муниципалитетам активно развивать потенциал без вмешательства центра. Стоит отметить, что независимо от помощи, управление системой кадрового резерва остается в руках муниципальных образований.

В Голландии государственные и муниципальные образования ориентируется на актуальные потребности и приоритеты развития. На этой основе и происходит подготовка только тех специалистов, которые будут востребованы.

Несмотря на богатый опыт, в Западноевропейских странах существует множество проблем в кадровой политики. На основе этого Комиссия Европейского Союза (ЕС) приняла Декларацию основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления.

Декларация является важным инструментом при решении проблем в системе управления персоналом, ее принятие стало важным шагом на пути формирования кадровой политики, а в частности вопросов кадрового обеспечения учреждений.

Таким образом, мы видим, что Западная Европа, так же как и Россия, нуждается в реформировании системы формирования резерва кадров.

Теперь рассмотрим опыт США. Сразу отметим, что США имеют развитое законодательство в области административной этики. Выделим основные линии в обозначенной деятельности:

введение запретов с установлением санкций;

получение информации о финансовом положении госслужащих;

гарантирование конфиденциальности;

регулирование отдельных групп служащих.

Еще в 1924 году был разработан Кодекс этики госслужащих. Именно на него опирается современное законодательство на данный момент. Практически все штаты и профессиональные ассоциации разработали свои кодексы этики на основе Кодекса 1924 года.

Отметим, что именно этические вопросы являются приоритетными в системе формирования не только резерва госслужащих, но и основного состава государственной и муниципальной службы. Этот вопрос также актуален и для России.

Работа с кадровым резервом государственных и муниципальных служащих в США в основном построена на примере работы кадровых служб коммерческих организаций. Утвердилась практика замещения вакантных мест сотрудниками, отличившимися в реализации концепции развития фирмы. Соответственно, если место замещается штатным сотрудником, для него необходимо организовать переподготовку. Крупные корпорации не жалеют финансов на эти цели.

Такая кадровая политика помогает вырастить лояльных и квалифицированных специалистов. Во многом, эта стратегия верна. Она позволяет скоординировать работу в рамках только своей фирмы, отказаться от кадровых агентств, и, как следствие, переплаты. Кроме того, руководитель сам видит возможности своих подчиненных и может сразу наметить перспективы карьерного роста для сотрудников.

Методология организации кадрового резерва в американских фирмах проста. Кандидатов отбирают с помощью ряда тестов. Каждый кандидат знает свою перспективу и, соответственно, может ликвидировать свои пробелы в знаниях, откорректировать личностные особенности и недостатки. Компания одновременно решает две значимые задачи. Во-первых, готовит квалифицированный резерв из своих сотрудников. Во-вторых, резко повышается мотивация этих сотрудников. Если деньги вкладываются в нужного человека, то в дальнейшем они быстро вернуться в организацию в увеличенном объеме.

Система работы с резервом кадров в области муниципальной и государственной службы в США формировалась и оттачивалась на протяжении нескольких столетий, поэтому в реализации кадровой политики в России данный опыт будет крайне интересен.

Государственные должности США структурированы на 15 классов и особую номенклатурную группу высших руководителей. Продвижение по службе проходит на основании системы заслуг по результатам конкурса (экзамена на профессиональную зрелость).

Резерв кадров государственного аппарата в США имеет два пути формирования. С одной стороны в него включаются чиновники из органов власти, с другой - специалисты, не относящиеся к государственной службе.

Номенклатура высших руководителей -- профессиональных чиновников США насчитывает около 8 тыс. человек.18 Комплектование и назначение на эти должности осуществляются при непосредственном участии Управления кадров президента. Чиновники государственного аппарата, являющие номенклатурой министерств и ведомств (1,5 млн. человек), подразделяются на классы (1--5). Это специалисты и руководители нижнего и среднего звена государственного аппарата. Руководители среднего звена входят в 13--15-й классы.

Замещение должностей чиновников министерств и ведомств предполагает конкурсную основу. В конкурсе участвует 5-7 кандидатов. После проведения программы отбора, на должность может быть назначен любой соискатель, занявший первое, второе или третье место. Здесь выбор происходит по инициативе руководителей ведомств и министерств. Важным моментом является то, что вступление в государственную должность осуществляется только после прохождения экзаменов на профессиональную пригодность. Эти испытания являются обязательными для кандидатов, набравших максимальное количество баллов на первом этапе. Таким образом, можно сказать, что в США при формировании кадрового резерва имеет место быть двухступенчатая система отбора.

Профессиональные экзамены играют большую роль и в продвижении по государственной службе. Однако конкурсные испытания позволяют повысить чин только на один класс и то с учетом выслуги лет.

В США имеются ограничения при поступлении в резерв кадров муниципальных и государственных служащих. Одно из них заключается в том, что лицу, двое родственников которого уже состоят на государственной службе (причем неважно, в каком ведомстве они служат), будет отказано в выдвижении своей кандидатуры.

В США имеется особая группа Службы высших руководителей (СВР). Она занимается подготовкой и расстановкой кадров ключевых отделов и крупных подразделений органов государственной службы. Члены ВСР занимаются разработкой крупных государственных программ. Формирование членов СВР имеет свои нюансы. К примеру, здесь нет деления на классы должностей, нет ограничений по выслуге лет. Но в тоже время руководители в СВР имеют особы льготы, хорошие материальные стимулы в случае высоких профессиональных достижений на занимаемых руководящих постах.

Что касается отбора претендентов на высшие руководящие посты, то основной упор здесь делается на квалификационных признаках, показателях профессиональной деятельности, а также на результатах квалификационных экзаменов в Управлении кадров. На новую должность берут с обязательным испытательным сроком продолжительностью в один год. В период стажировки руководители в СВР не имеют права пользоваться льготами и материальными стимулами, предусмотренными для данной категории государственных служащих.

Эффективность службы и деятельности управленцев в СВР во многом зависит от ежегодной строгой оценки их функциональности. К профессиональной оценки привлекаются непосредственно руководитель, руководитель министерства, где занимает должность чиновник и представитель от Управления кадров.

Стоит заметить, если испытуемый неудовлетворительно прошел аттестацию, его исключают из службы СВР. Кроме того, бывшего служащего лишают возможности повторно стать членом организации. Интересно и то, что получив положительную оценку своей деятельности член СВР так же долго не сможет занимать свою должность. Руководители, чья профессиональная пригодность была признана удовлетворительной два раза в течение трех лет, снимаются с должности и отчисляются из СВР. Это позволяет стимулировать членов СВР к максимальному показателю, достижение которого возможно путем непрерывного самообразования и совершенствования своих навыков. Таким образом, в СВР остаются только те управленцы, чьи результаты оцениваются как «отличные».

Управление кадров Президента США осуществляет методическое и организационное руководство подготовкой управленческих кадров для государственного аппарата. Оно имеет собственную сеть учебных заведений и центров подготовки, ориентированных преимущественно на повышение квалификации специалистов всех министерств и ведомств. Управление кадров также вырабатывает общие стандарты для работы с резервом и осуществляет методическое обеспечение и контроль за их соблюдением во всех правительственных ведомствах. В качестве положительного опыта следует признать то обстоятельство, что более половины служащих- резервистов проходят обучение внутри своего ведомства.

Американская система замещения кадров предусматривает также и дополнительную подготовку кандидатов, рекомендуемых в резерв государственных служащих. Трехнедельные программы повышения квалификации обязаны пройти 40-60 претендентов от каждого министерства.

Деятельность учебных заведений и центров управления кадров направлена на повышение квалификации руководителей среднего звена и высших руководителей. Здесь также предусмотрена подготовка руководителей по вопросам управления кадрами. Кроме того, для повышения квалификации лиц, включенных в СВР, существует Федеральный административный институт. Обучение проводится по трех- и семинедельным программам.

Повышением квалификации государственных служащих, зачисленных в кадровый резерв, занимаются также Вашингтонский институт управления. Институт государственной политики, Профессиональный институт Американской ассоциации управления. Существуют центры проведения семинаров для административных работников. Здесь осуществляется обучение руководителей 13--15-го классов по конкретным областям знаний, а также подготовка резерва кадров для выдвижения в группу СВР.

Представляет интерес президентская программа интернатуры (стажировки) государственного управления, основной целью которой является подготовка молодых специалистов для поступления на гражданскую службу. Это кадровый резерв молодых специалистов. Ежегодно 250 выпускников высших шкал на два года назначаются в федеральные исполнительные ведомства, начиная с должностей 9-го класса. Предусмотрено четкое планирование смены должностей в течение двух лет. Стажеры участвуют в целевых проблемных группах и проектах. Предусмотрено, что за период стажировки учащийся должен приобрести опыт не менее чем в трех областях: финансовое планирование, управление персоналом, управление государственными закупками или субсидиями. Кроме того, используется двух-четырехмесячная стажировка в государственных органах штатов. Такой подход к формированию государственного аппарата даст возможность специалисту приобретать опыт работы, показывает ему перспективу продвижения по иерархии должностей.

Многое из американского опыта формирования кадрового резерва (например, основные принципы, формы и методы работы с персоналом) может быть использовано и в практике российской государственной службы. Остановимся подробнее на подготовке лиц, зачисляемых в резерв кадров. Американская система имеет более планомерный, конкретный характер, нежели система подготовки в России. Особое внимание уделяется практическим навыкам. В профессиональной переподготовке государственных служащих, зачисленных в резерв на выдвижение, четко просматриваются тенденция развития государственной службы, поиск путей повышения эффективности в работе государственных служащих, все более ставится акцент на повышение роли лидера постоянное совершенствование профессиональных навыков руководителей различных уровней. Жесткие требования, предъявляемые к государственным служащим, побуждают их постоянно повышать профессиональное мастерство, более эффективно выполнять должностные обязанности.

Многообразие обучающих программ позволяет планомерно повышать профессиональное мастерство чиновников с момента их поступления в органы государственного управления вплоть до занятия ими высших руководящих должностей. Программы строятся по модельному принципу, что позволяет гибко адаптировать их к изменяющимся требованиям.

Определенный интерес представляют адаптационные программы. Обучение основано на проведении семинаров, где слушатели знакомятся с нормами деятельности и структурой органов государственного управления, особенностями организации служебной деятельности и процессов принятия решений. Семинары формируют общую основу знаний работников различных служб государственного управления. Осуществляется ряд функционально ориентированных программ, направленных на актуализацию и углубление знаний работников государственного аппарата в отдельных сферах, например изучение вопросов информационных технологий.

Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

В ходе работы над теоретической частью исследования, нами были рассмотрены следующие вопросы. Во-первых, было установлено, что каждая организация стремится к достижению поставленной цели наиболее оптимальными путями. Каждая организация выбирает свои пути совершенствования кадрового потенциала. Бесспорно, важным моментом в деятельности любой из таких организаций является кадровый резерв. Резерв кадров - это запас кандидатов за должности в организации. Резерв может быть внешним и внутренним. Внешний резерв - люди готовые приступить к работе, но не являющиеся сотрудниками организации, внутренний - кандидаты на должность, которые трудятся в организации. Формирование резерва кадров строится на определенных принципах. Кандидаты в резерв проходят собеседования, повышения квалификации и другие процедуры. Важным моментом является учет возраста претендента на должность. Нами было установлено, что он не должен превышать 30 лет.

Как и любая деятельность, формирование кадрового резерва базируется на законодательной основе. Нами было изучено несколько правовых актов, в результате чего установлено следующее. В России о резерве кадров в управлении стали говорить после 1993 года, когда Указом Президента прописывалось, что руководители Администрации Президента РФ, Правительства, федеральных министерств и ведомств, а также органы исполнительной власти на местах должны в один месяц проанализировать состав кадрового потенциала муниципального аппарата и утвердить перспективы его развития. Стоит отметить, что развитие института резервов кадров рассматривалось в те года как потенциальная основа организации новой системы государственной власти в стране. Последующие законодательные акты лишь укрепляли линию развития кадрового резерва в системе государственной и муниципальной власти.

В ходе изучения зарубежного опыта формирования резерва кадров государственных и муниципальных служб, нами были рассмотрены такие страны, как Япония и США, частично затронуты государства Западной Европы. В Японии система резервирования кадров построена на специальной их подготовке. Существуют школы кадров, самая известная находится в г. Тигасаки. Обучение построено следующим образом. Все слушатели заранее готовятся к замещению высших постов. Обучают их высококвалифицированные узкие специалисты. Особый упор делается на самостоятельность в изучении источников. Практические занятия максимально приближены к реалиям будущей должности. Поступить в такую школу могут только дети высокопоставленных чиновников, т.к. обучение стоит больших денег. В противовес Японии США предлагает другую модель формирования кадрового резерва на государственной и муниципальной службе. В этой стране за основу взят опыт коммерческих фирм, где в резерв входят непосредственно сотрудники организации. Это позволяет поднять мотивацию и сократить расходы на финансирование обучения. Особое внимание нужно обратить на тот факт, что обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, лишь при всестороннем его рассмотрении, анализе не только чисто «управленческой» проблематики, но и особенностей социально-политического развития тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта.

Глава 2. Кадровый резерв Администрации Петушинского района Владимирской области

Кадровая политика муниципального образования основывается на длительном периоде развития человеческого потенциала, системы подбора, расстановки и развитию кадров. От этого будет зависеть, насколько эффективно будет культурное и экономические развитие местного общества, его политическая направленность, насколько продуктивно будет использование природных, хозяйственных и человеческих ресурсов в муниципальном образовании.

Кадровая политика в муниципальном образовании имеет качественное отличие от государственной кадровой политики. Последняя затрагивает непосредственно идеологию, политику в целом, систему соподчиненных отношений, а муниципальная кадровая политика направлена на усовершенствование жизнедеятельности людей на местах, улучшение жизнеобеспечения. Здесь центральное место занимает человек, обладающий определенными способностями и готовностью реализовывать свои задачи для общего блага жителей района. Таким образом, местная кадровая политика не копирует государственную, а модернизирует ее, внося элементы творчества и жизни, тем самым обогащая и развивая основные государственные направления в этой сфере.

Кадровая политика на местах реализуется путем кадровой работы, которая представлена совокупностью технологий, механизмов и способов ее осуществления. Кадровой работой занимаются непосредственно кадровые службы для пополнения и совершенствования кадрового состава определенных служб. Реализуя кадровую политику, муниципальное образование ориентируется на правовую базу, которая была рассмотрена в п. 1.2. Теперь уместным будет разобрать основные моменты работы с кадрами непосредственно в муниципальном образовании.

Основой для реализации кадровой политики на местах является ФЗ №25 «О муниципальной службе в РФ»20. Выделим основные направления:

Формирование кадрового состава для замещения должностей муниципальной службы;

Подготовка предложений о реализации положений законодательства о муниципальной службе и внесение указанных предложений представителю нанимателя (работодателю);

Организация подготовки проектов муниципальных правовых актов, связанных с поступлением на муниципальную службу, ее прохождением, заключением трудового договора (контракта), назначением на должность муниципальной службы, освобождением от замещаемой должности муниципальной службы, увольнением муниципального служащего с муниципальной службы и выходом его на пенсию, и оформление соответствующих документов;

Ведение трудовых книжек муниципальных служащих;

Ведение личных дел муниципальных служащих;

Ведение реестра муниципальных служащих в муниципальном образовании;

Оформление и выдачу служебных удостоверений муниципальных служащих;

Проведение конкурса на замещение вакантных должностей муниципальной службы и включение муниципальных служащих в кадровый резерв;

Проведение аттестации муниципальных служащих;

Организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование;

Организация проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на муниципальную службу, а также оформление допуска установленной формы к сведениям, составляющим государственную тайну;

Организация проверки сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера муниципальных служащих, а также соблюдения связанных с муниципальной службой ограничений;

Консультирование муниципальных служащих по правовым и иным вопросам муниципальной службы;

Решение иных вопросов кадровой работы, определяемых трудовым законодательством и законом субъекта Российской Федерации.

Реализацией задач подбора, расстановки, оценки и аттестации, подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих, формирования кадрового резерва и работа с ним предполагает соответствующее организационное обеспечение. Речь идет о кадровых службах администраций. Рассмотрим их подробнее.

Все органы исполнительной власти местного самоуправления имеют свои кадровые службы, которые различаются названиями и численностью персонала. Но по большей части, деятельность данных структур сводится к учету и регистрации кадров. Стоит отметить, что кадровая работа - понятие, значительно шире, чем кадровая служба. К ней можно отнести и маркетинг с мониторингом кадровой составляющей муниципальных структур, и выявление проблем в социально-экономическом развитии территории, и формирование муниципального заказа на подготовку служащих в соответствующих организациях. Таким образом, кадровая работа определяется как основные направления муниципальной кадровой политики в целом.

Основываясь на приоритетных направлениях, которые обозначены в ФЗ № 25, кадровые службы предъявляют высокие требования к профессиональным, интеллектуальным и личностным знаниям и качествам специалистов. Каждая должность предполагает наличие определенных навыков у специалистов. Рассмотрим основные из них.

Для старшей и младшей группы должностей предполагается знание той сферы деятельности, где будет осуществляться деятельность. Необходимо владение совокупностью методов разработки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, знания в области психологии. Важным является умение ослаблять напряжение, особенно связанное с решениями руководства.

Для главной и ведущей группы должностей важно знание научных методов управления, менеджмента, экономики, системы управления. Из психологических качеств стоит отметить аналитический склад ума и знание социально-психологических методов управления.

Лица, занимающие или претендующие на высшие должности должны обладать умением предвидеть ситуацию, проектировать перспективность того или иного начинания, уметь быстро адаптироваться к изменяющейся среде. Из личностных и психологических качеств большую роль играют качества лидера, новаторское мышление, социально-психологические навыки. Не последнее место занимают знания в области экономических, управленческих и социальных наук.