Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність, роль та значення поняття «організаційна культура»

1.2 Основні принципи, типи та фактори забезпечення організаційної культури

1.3 Етапи формування організаційної культури в організації

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ У БАРАНІВСЬКОМУ РАЙОННОМУ ЦЕНТРІ ЗАЙНЯТОСТІ

2.1 Економіко-організаційна характеристика Баранівського РЦЗ

2.2 Аналіз системи управління організаційною культурою у Баранвському РЦЗ

2.3 Оцінка рівня сформованості організаційної культури у Баранвському РЦЗ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність, роль та значення поняття «організаційна культура»

Культура організаційна охоплює більшу частину явищ духовного й матеріального життя колективу: домінуючі в ньому матеріальні цінності й моральні норми, прийнятий кодекс поведінки й укорінених ритуалів, манера персоналу одягатися й установлені стандарти якості продукту, що випускається та ін. Тобто організаційну культуру розуміють як унікальну сукупність норм, цінностей та переконань, що визначають спосіб об'єднання груп і окремих особистостей в організацію для досягнення поставлених цілей.

Досвід досліджень та популярність окресленої теми свідчить, що поняття організаційної культури є надзвичайно корисним як у дослідницькому, так і в практичному плані. Для аналізу необхідно визначити коло основних понять у даному проблемному полі.

Організаційна культура - це набір найважливіші припущень, які приймаються членами організації і виражаються в заявленій органі зацією системі цінностей, що дають працівникам орієнтири щодо їхньої поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через за соби духовного і матеріального внутрішньо-організаційного оточення.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що харак теризують та ідентифікують ту чи іншу культуру на макро-, і мікрорівні. Але конкретну організаційну культуру найбільш доціль но розглядати на основі таких характеристик:

- усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, а інші заохочують їхнє зовнішнє проявлення; в одних випад ках незалежність і творчість проявляються через співробітниц тво, а в інших - через індивідуалізм, суперництво);

- комунікаційна система і мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації, «телефонного права») різниться від групи до групи, від організації до організації; жар гон, абревіатура, жестикуляції відрізняються залежно від галу зевої, функціональної і територіальної належності організації);

- зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різно манітність уніформ і спецодягу, ділових стилів, охайність, кос метика, зачіска і т.ін.).

- що і як їдять люди, звички й традиції в цій сфері (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсут ність місць для харчування на підприємстві; дотація на хар чування; періодичність і тривалість харчування; їдять праців ники різних рівнів разом чи окремо і т.ін.);

- взаємовідносини між людьми (за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знаннями, рангом і протоколом, релігією та громадянством; ступінь формалізації відносин, шляхи вирішення конфліктів);

- цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір передбачень очікувань відносно певного типу поведінки); що люди цінують у своєму органі заційному житті (своє положення, титули чи саму роботу) і як ці цінності зберігаються;

- віра в що-небудь і відношення до будь-чого (віра в керівниц тво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведін ку, у справедливість); ставлення до колег, до клієнтів і кон курентів, до зла і насильства, агресії; вплив моралі;

- процес розвитку працівників і навчання (бездумне чи усвідом лене виконання роботи; покладання на інтелект чи на силу; про цедури інформування працівників, визнання чи відмова від примату логіки у міркуваннях, ідеях; абстракція і концептуалізація в мисленні чи заучування; підходи до пояснення причин);

- трудова етика і мотивація (відношення до роботи і відпові дальність, поділ роботи, чистота робочого місця; оцінювання роботи і винагорода; індивідуальна чи групова робота; про сування по службі).

Перелічені характеристики культури організації разом відобра жають і надають змісту концепції організаційної культури.

Відмітною рисою тієї чи іншої культури є порядок, у якому роз міщуються її базові положення. Він визначає, яка політика і які принципи повинні переважати у випадку виникнення конфлікту між різними наборами припущень.

Організаційна культура визначається як «спосіб, у який ми тут діємо», як «унікальна цілісність, серце та душа організації», особливий набір цінностей, уявлень, принципів та норм, які поділяються людьми та їх групами в організації та які визначають як поводитимуться та взаємодіятимуть люди в групі. Чимало авторів дають визначення культури через опис її елементів або вимірів, які безпосередньо пов'язані з розрізнянням прихованого та артикульованого рівнів. Тож, надзвичайно важливо враховувати, що організаційна культура має два рівні:

– наочний, в тому числі формалізований, офіційно задекларований (щоденні процеси, «ритуали», лозунги, традиції, міфи, стратегії, цілі, правила, зв'язки, авторитети, «герої», клімат тощо), але й також прихований, неофіційний, підсвідомий - стереотипи, відчуття, думки, переконання та почуття - первісні основи для цінностей та дій;

– ключовий, найбільш важливий рівень.

Організаційний клімат є «проявом» культури, її наочним рівнем: характеристика сприйняття працівниками соціально-психологічних умов праці, своєї організації (як вони її уявляють і відчувають), відчуття від складу групи та манери взаємин між собою та з іншими; відчуття ризиків, стресів, тривоги тощо.

Необхідно враховувати такі 4 основні концепції впливу організаційної культури (систематизовані Денісоном):

– ідея узгодженості, послідовності - спільні для працівників організації бачення, переконання та цінності посилюють внутрішню координацію та сприяють самоусвідомленню;

– ідея місії - спільне сприйняття цілей, спрямування та стратегії може скоординувати та прискорити діяльність у напрямі досягнення спільної мети;

– ідея залучення/ участі - залучення та участь сприятимуть розвитку почуття відповідальності та приналежності, й відтак - відданості організації, лояльності, дотриманню відповідних правил;

– ідея адаптування - норми та переконання, які посилюють здатність сприймати, розуміти та використовувати зовнішні сигнали для організаційних та поведінкових змін сприятиме ефективній роботі організації, зміцненню та розвитку.

Тож, організаційна культура є достеменною серцевиною, вона виступає тим ґрунтом, який уможливлює стабільність організації через сталість певних норм, принципів, правил діяльності тощо; культурними особливостями визначаються межі «допуску» нових можливостей, змін, трансформацій, реформ.

Організаційна культура є стратегічним чинником розвитку діяльності. Її усвідомлення дозволяє краще зрозуміти організацію, її функціонування, і не лише те, що відбувається, але й те, чому це відбувається. Таке дослідження допомагає:

– зрозуміти індивідуальну та колективну поведінку;

– усвідомити питання лідерства;

– протидіяти стереотипам, які обмежують можливості людини, наприклад, гендерним;

– діяти результативніше, враховуючи зростання, різноманітність, зміни та перспективи.

Вивчення організаційної культури посилює розуміння цінності людського капіталу та порушує питання нової якості управління людськими ресурсами, які в центр уваги ставлять особистість, її потреби та очікування, визнання необхідності активнішого залучення працівників, довіри до них.

Організаційна культура є суттєвим чинником мотивації працівників. І шляхи досягнення цілі, і умови «життя на роботі» є потужним інструментом як стимулювання діяльності, відкриття потенційних можливостей, так і створення іміджу організації.

Отже, організаційна культура є одночасно і результатом, і причиною діяльності. Це те, що організація «має», водночас може розглядатися і як те, чим організація «є», що собою являє. Організаційна культура має суттєвий вплив на формування іміджу організації, власне, пов'язана з внутрішнім іміджем організації для її працівників.

1.2 Основні принципи, типи та фактори забезпечення організаційної культури

Організаційна культура втілює сповідуванні компанією загально людські і професійні цінності. Наразі зростає інтерес до організа ційної культури як до феномену, що впливає на успіх бізнесу. Організаційна культура є інструментом, що дає можливість орієн тувати персонал на досягнення загальних цілей і результатів.

До складу організаційної культури входять:

- усвідомлення кожним працівником свого місця в компанії, групі, команді;

- технології спільної діяльності персоналу;

- цінності і норми поводження;

- звичаї та ділова практика діяльності;

- комунікаційна система і культура спілкування;

- критерії і правила розподілу повноважень і відповідальності, статусу і влади;

- правила неформальних стосунків;

- сформовані в компанії звички і традиції;

- взаємини між людьми;

- діловий етикет;

- правила організаційної культури;

- трудова і ділова етика.

Мовою ділових кіл організаційна культура означає:

Багато керівників розглядають організаційну культуру як ін струмент, що дозволяє зорієнтувати всі підрозділи й окремі особи на загальні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечи ти лояльність і полегшити спілкування.

Специфічні культурні цінності компанії можуть стосуватися таких питань:

- призначення компанії та її ексклюзивність (найвища якість продукції/послуг/сервісу, лідерство у своїй галузі, дух нова торства);

- старшинство і влада (повноваження, що властиві посаді або особі, повага до старшинства й влади);

- визначення різних керівних посад і функцій (повноваження відділу кадрів, важливість посад віце-президентів, ролі різних відділів);

- взаємини з людьми (турбота про людей і їхні нестатки, повага до індивідуальних прав, навчання і можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);

- роль жінок у керуванні та на інших посадах;

- критерії добору на керівні і контролюючі посади;

- організація роботи і дисципліна;

- стиль керівництва і керування (авторитарний, консультатив ний або стиль співробітництва, використання комітетів і ці льових груп);

- процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким про водяться консультації);

- поширення й обмін інформацією (співробітники інформовані добре або погано);

- характер контактів (перевага для особистих або письмових контактів, доступність контактів з вищим керівництвом);

- характер соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи);

- шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту або йти на компроміс, участь вищого керівництва у вирішенні);

- оцінювання ефективності роботи;

- ототожнення з компанією (лояльність і цілісність, дух єдності, задоволення від роботи в компанії).

Розрізняють такі типи організаційної культури:

1. Культура влади - у даній культурі компанії особливу роль відіграє лідер, його особисті якості і здібності. Як джерело влади помітне місце належить ресурсам, що знаходяться в розпорядженні того або іншого керівника. Компанії з такого роду культурою, як правило, мають тверду ієрархічну структуру. Набір персоналу і про сування по щабелях ієрархічної градації здійснюються досить час то за критеріями особистої відданості. Даний тип культури дозво ляє компанії швидко реагувати на зміну ситуації, швидко приймати рішення та організовувати їх виконання.

2. Рольова культура - характеризується суворим функціональ ним розподілом ролей і спеціалізацією учасників. Цей тип компаній функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяль ності, дотримання яких повинно гарантувати її ефективність. Ос новним джерелом влади є не особисті якості, а становище в ієрархічній структурі. Така компанія здатна успішно працювати у стабільному навколишньому середовищі.

3. Культура завдання - даний вид культури орієнтований на самперед на вирішення завдань, реалізацію проектів. Ефективність діяльності компаній з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним групо вим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких ком паніях володіють ті, хто в даний момент є експертом у провідній сфері діяльності і хто має максимальну інформацію.

4. Культура особистості - компанія з таким типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли добиватися власних цілей. Влада ґрунтується на близь кості до ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися. Влада і контроль мають координуючий характер.

В умовах вітчизняної економіки, що трансформується, доціль но застосовувати в компаніях основні положення таких типів організаційної культури, як культура влади і культура завдання. Культура влади як джерело влади припускає ефективне викорис тання і перерозподіл керівником наявних ресурсів, ґрунтується на принципах ієрархічної структури, просування по щабелях якої здійснюється за критеріями відданості загальній справі підприємства. Цей тип організаційної культури дозволяє оперативно реагу вати на зміни середовища, приймати і реалізовувати рішення. Куль тура завдання орієнтована на вирішення поставлених завдань і реалізацію розроблених проектів. Ефективність діяльності компанії р такою культурою визначається професіоналізмом співробітників, корпоративним груповим ефектом і повнотою інформації. Застосо вувати цей тип організаційної культури доцільно в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку визначальні в діяльності компанії. На корпоративну культуру першочерговий вплив здійснює філо софія компанії, яка включає етичні принципи, що лежать в основі мислення і діяльності керівництва цієї компанії. Формування клю чових принципів діяльності компанії має своєю головною метою створити в навколишньому середовищі та в очах співробітників компанії її певний образ, або імідж. Ці принципи проголошуються в промовах засновників компаній, інформаційних документах, включаючи й рекламні ролики, вивіски тощо. Ці принципи, об'єднані в систему, визначаються як кредо компанії.

Якщо компанія вирішила дотримуватись у своїй діяльності по дібних принципів, то для перетворення їх у життя необхідно мати на увазі таке:

1) керівник компанії повинен щодня виконувати вимоги, що випливають з філософії компанії, подаючи особистий приклад;

2) філософія компанії повинна стати невід'ємною частиною сти лю керівництва; тільки тоді можна мотивувати співробітників у руслі цієї філософії;

3) обрана філософія повинна спочатку стати реальністю усередині компанії і тільки потім її можна переносити в зовнішнє середовище.

4) філософія компанії повинна діяти під гаслом «Такі принци пи, за якими ми працюємо. Оцінюйте нас за ними!».

Імідж компанії, що існує у свідомості співробітників - це її внутрішній образ. Імідж компанії у свідомості клієнтів, конкурентів, партнерів, тобто людей, що не входять до числа співробітників, - це зовнішній образ компанії.

Імідж починає формуватися відразу ж, як тільки компанія ви ходить на ринок. Проте в абсолютній більшості випадків у керів ників немає ні часу, ні сил, ні грошей, щоб відслідковувати образ, який виникає, і цілеспрямовано його коригувати в бажаному на прямі. У цьому випадку імідж складається стихійно. Найчастіше стихійний імідж має позитивні і негативні риси, через що про одні й ті самі компанії часом існують протилежні думки.

Як тільки керівництво компанії задається питаннями: які ми? чим відрізняємося від конкурентів? якими засобами можемо залу чити інші групи споживачів? - можна говорити про початок спец іального формування іміджу.

Цей процес включає кілька етапів:

- спочатку необхідно зафіксувати вже сформований імідж. Для цього використовують різні методи діагностики, в тому числі опитування, анкетування, спостереження, фокус-групи;

- на наступному етапі виявляють плюси і мінуси сформовано го іміджу. Виходячи з завдань, позитивними рисами іміджу є ті, що сприяють їх вирішенню, а негативними - ті, які зава жають вирішувати поставлені завдання;

- черговий етап роботи з іміджем припускає визначення за ходів з нейтралізації негативних рис і посилення впливу позитивних. На цьому етапі складається програма роботи з іміджем, що згодом і реалізується.

Образ компанії з'являється у свідомості споживачів під впливом різних контактів з компанією - як безпосереднього спілкування зі співробітниками, так і знайомства з рекламною продукцією або відвідування виставок, презентацій.

Дуже великі компанії прагнуть домогтися однаковості в зовніш ньому вигляді, у поводженні і стилі спілкування співробітників контактної зони. Мета, що переслідується, - максимально нівелю вати індивідуальні особливості співробітників і спрямувати увагу споживача на компанію. Рекламні послання несуть, як правило, пряме й опосередковане повідомлення. Схована інформація може транслюватися через символіку зображень і кольору.

Робота з іміджем - кропітка і тонка, вона торкається багатьох рівнів, процесів і людей у компанії, але в умовах конкуренції без цього не обійтися.

На культуру організації впливають як фактори зовнішнього, так і внутрішнього характеру. У складі зовнішніх чинників автори вважають доцільним виокремити: фактори макросередовища та мікросередовища, куди відносять:

- національний фактор (культура, менталітет, релігія), який формують національні звичаї, виховання, етикет, властиві різним національним спільнотам, що впливають на організаційну культуру, що, в свою чергу, є своєрідним колективним програмуванням поведінки співробітників і їх груп.

- інституціональний фактор проявляється у політичній, економічній, соціальній ситуації, що впливають на рівень життя населення, специфіку умов для ефективного господарювання підприємств в даній країні. В рамках державного управління даються основні ідеологічні установки;

- науково-технічний прогрес як фактор зовнішнього середовища впливає на всі сфери життєдіяльності людини. Стрімкий розвиток інформаційних технологій, а також поява нових ринкових сегментів створює стимул для підприємства змінювати акцент у своїй діяльності та вимагає використовувати нові методи організації управління та виробництва, управління персоналом, зокрема, підготовки персоналу до роботи в нових умовах, розробки нових програм підвищення кваліфікації та перепідготовки; пошуку працівників, які володіють новими спеціальностями або перепідготовці власних співробітників.

Серед зовнішніх факторів мікрорівня виділяються:

- споживачі, постачальники, фінансово-кредитні установи, що пов`язані на засадах ділового партнерства, та визначають особливості та специфіку підприємницької діяльності у сучасних умовах, формуючи нову культуру взаємин з постачальниками, кредиторами, яка заснована на довірі та позитивній репутації;

- власники, інвестори, акціонери, спонсори визначають стратегічні тенденції підприємства. Вплив власників виявляється в їх позиції відношення до організаційної культури;

- конкуренти, громадські організації, державні установи, ЗМІ.

Серед факторів внутрішнього середовища виділяють:

- особистість керівника (лідера);

- рівень компетенції персоналу проявляється у сприйнятті ним цінностей, норм поведінки, традицій, внутрішнього регламенту, прояві творчого підходу та ініціативності;

- розмір підприємства. Так, малі, середні та великі підприємства різняться пріоритетними цілями (завоювання ринку, розширення, чи утримання частки ринку). Свою специфіку мають також зовнішні і внутрішні зв'язки та система взаємовідносин на підприємствах;

- сфера діяльності підприємства, як правило, залежить від специфіки галузі суб`єктів господарської діяльності;

- стадія життєвого циклу підприємства виражає динамічну властивість організаційної культури, адже вона формується з моменту створення і спостерігається до моменту старіння, трансформуючи свої типи і характеристики;

- технологія є чинником, що знаходиться у тісному взаємозв'язку з організаційною культурою. Якщо на підприємстві застосовується сучасна технологія, можна стверджувати про наявність організаційної культури, орієнтованої на сучасні вимоги зовнішнього середовища, виробництво продукції високої якості, задоволення споживачів, створення сприятливих умов для роботи персоналу, проведення досліджень і розробок, дотримання заходів екологічної безпеки.

Серед усієї сукупності факторів на організаційну культуру найбільший вплив безумовно чинять: національний, особистість керівника, стадія життєвого циклу підприємства, сфера діяльності підприємства, рівень компетенції персоналу та розмір підприємства.

Розглядаючи корпоративну культуру компанії, можна сказати, що це спосіб життя, мислення, дії та існування людей у компанії, основа яких - спільність вищих цілей і духовних цінностей. Таким чином, культура представляється як явище всепроникаюче, всеохоплююче, що безпосередньо впливає на життя компанії в цілому.

Корпоративна культура виникає й існує в будь-якій компанії і може бути розглянута як система, що складається з:

1) ціннісно-нормативної структури, заснованої на місії, філо софії та ієрархії цілей компанії;

2) організаційної структури;

3) структури комунікацій;

4) структури соціально-психологічних відносин у колективі;

5) ігрової структури (міфів, легенд, звичаїв, традицій);

6) структури зовнішньої ідентифікації компанії.

В усіх процвітаючих компаніях світу ведеться цілеспрямована робота з формування корисних якостей організаційної культури і керуванню нею. Деякі компанії України також починають усвідом лювати потребу формування, оформлення, поширення і закріплен ня організаційної культури, що дозволяє найбільше ефективно до сягати цілей компанії й економічного успіху на ринку. Мова йде про трансформацію і корекцію вже існуючої культури компанії, що склалася стихійно і функціонує незалежно від свідомості її членів, про заходи, що дозволяють підсилити дія корисних властивостей культури і нейтралізувати вплив її дисфункціональних елементів. Для успішного створення подібних програм змін необхідно деталь не вивчення існуючої організаційної культури.

1.3 Етапи формування організаційної культури в організації

Формування організаційної культури - це спроба конструктивного впливу на соціально-психологічну атмосферу, поведінку співробітників. Формуючи в рамках організаційної культури певні установки, систему цінностей або «модель світу» у персоналу організації, можна прогнозувати, планувати і стимулювати бажану поведінку. Однак при цьому завжди необхідно враховувати вже складену в даній організації організаційну культуру. Часто в бізнес-середовищі керівники намагаються сформувати філософію свого підприємства, де декларують прогресивні цінності, норми, і отримують результати, що не відповідають своїм бажанням і вкладеним коштам. Відбувається це частково й тому, що штучно впроваджені організаційні норми і цінності вступають у конфлікт з реально існуючими, і тому активно відкидаються більшістю членів організації.

Формування організаційної культури зазвичай здійснюється в процесі професійної адаптації персоналу.

Теоретично сформувати ефективну організаційну культуру у великих брендових, клієнтоорієнтованих організаціях нескладно, але реалізувати це практично складно.

До формування культури приступають, не маючи підготовленої стратегії. Це неприпустимо, оскільки саме довгострокова перспектива визначає набір цінностей, які необхідні для цієї мети.

Не завжди розроблені місія, цілі організації та шляхи їх досягнення поділяються групами і членами колективу, тобто відповідають їх інтересам і правильно ними розуміються. Кращий спосіб добитися спільності позиції і поглядів на майбутнє організації - розробляти стратегію довгострокового розвитку всім колективом. Правда, знаходяться окремі особистості, що переслідують лише свої цілі, тобто егоїстично відносяться до фірми і її клієнтам, тому подібних співробітників краще відразу «викидати» з фірми.

Перед формуванням ефективної культури слід ще раз звернутися до аналізу сильних і слабких сторін організації, до дослідження можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища. Розуміння вже одних цих факторів членами колективу сприяє і розуміння стратегії організації (звичайно, за умови, що стратегія побудована з урахуванням SWOT-аналізу), і зростанню довіри персоналу до керівників («шефам можна вірити, вони знають, що роблять»).

Часто малюється тільки бажаний профіль культури і не досліджується профіль, що сформувався на даний момент. Тобто, не визначений розрив між бажаною і наявної культурою, отже, не існує програми виправлення культури (зміни одних цінностей на інші).

Не завжди враховуються фактори, що прямо впливають на формування культури: рушійні сили організації, бажання співробітників, морально-психологічний клімат організації, розподіл відповідальності, прав і влади, способи вироблення і прийняття рішень, комунікації та їх якість, ініціативи та інновації, типи контролю тощо.

Розуміючи необхідність перегляду цінностей, лідери організації не можуть або не хочуть змінюватися самі.

Зміна ціннісних орієнтацій і зміна критеріїв оцінки успішності - великий стрес для співробітників, що не всі можуть витримати. Не слід перешкоджати відходу співробітників, тому що інтереси фірми - понад усе. Але іноді керівники «грішать» прагненням будь-якою ціною утримати досі «вірний і успішний» персонал, в результаті «нова» культура залишається несформованою.

Ефективну культуру часто формують при слабкій довірі членів колективу один одному. При подібному відношенні зробити її ефективною буде неможливо, так як не можна буде визначити спільні колективні цінності («ніхто не скаже правду»). Тому краще спочатку спрямувати зусилля на формування довірчих відносин. Довіра - це надія на те, що люди, від яких ми залежимо, виправдають наші очікування.

Ступінь довіри визначається прозорістю інформації для персоналу щодо ключових аспектів спільної діяльності (цілям, альтернативі, ризикам, ресурсам, пріоритетам), її правдивістю. Також довіра залежить від впливу, який виражається в злагоді прийняти вплив інших людей разом з їх цілями, методами і оцінками, а також передати їм частину свого впливу. І, нарешті, на довірі позначається контроль - регулювання і обмеження поведінки інших людей, що виражається у прийнятті взаємозалежності або односторонньої залежності від певного суб'єкта.

Цілком очевидно, що організаційна культура організацій вимагає від персоналу:

– значних інтелектуальних здібностей, для того щоб безпомилково й оперативно виконувати свої службові обов'язки;

– високого рівня культури, знання норм і правил етикету, традицій різних народів, розуміння цінностей різних категорій і соціальних верств, до яких належать споживачі;

– здібностей збирати якісну інформацію, фільтрувати і швидко переробляти її, щоб потім творчо застосовувати при веденні та проведенні переговорів з клієнтами, здійснювати швидку «підстроювання» до різних споживачів;

– високого ступеня моральності та толерантності, які передбачають продаж товару / надання послуги на основі домовленостей, а не маніпуляцій, на основі поваги цінностей, інтересів і можливостей клієнтів, на основі визнання свободи вибору за клієнтом;

– чесності, порядності, тактичності у відносинах як з колегами і фірмою (при обміні інформацією, при здійсненні розрахунків), так і з клієнтами;

– високої самодисципліни, так як від точності, зібраності, врівноваженості співробітника фірми залежать і успіх угоди, і стан клієнтів.

Крім того, повинні бути хороша оперативна пам'ять, приємна зовнішність, привабливий, не дратівливий нікого зовнішній вигляд, правильна інформативна в потрібному тоні і в потрібному ритмі мова.

Після того, як будуть виявлені базові цінності, що сприяють розвитку бізнесу і найбільшою мірою відповідають інтересам співробітників і оточенню організації (клієнтам, партнерам, конкурентам, іншим організаціям, з якими взаємодіє організація, від яких залежить, на яких впливає), приступають до завершальної стадії формування організаційної культури: культуру формалізують у вигляді документа. Документ може називатися по-різному: Кодекс корпоративного поведінки, Ідеологія організації, Декларація про цінності тощо. У ньому перераховують подібні цінності, дається пояснення, чому саме вони враховані членами колективу і захищені ними. Також коротко формулюються основні принципи взаємовідносин з оточенням, вироблені на основі цих цінностей. При цьому бажано не допускати дублювання внутрішніх документів організації (положення, інструкції, розпорядження тощо).

Безумовно, управління організаційною культурою не зводиться тільки до виявлення її профілю і до формулювання ідеології фірми. Дуже не хотілося б, щоб «малюнок» культури служив тільки прикрасою кабінетів. Декларація про цінності не повинна залишитися просто декларацією. Її зміст має стати потребою кожного члена організації, його внутрішнім стержнем.

Технології, бізнес-процеси, прибуток ... Хто буде заперечувати, що для організації все це важливо? Але, керуючи організацією, не можна брати за основу тільки раціональне і нехтувати емоційним.

З вищесказаного можна зробити висновок, що організаційна культура - це сукупність ідей, поглядів, цінностей, що враховуються усіма членами однієї організації, яка задає людям орієнтири їх поведінки і дій. Ідеї, погляди, цінності можуть бути абсолютно різними, в тому числі і в залежності від того, що лежить в основі: інтереси організації в цілому або інтереси її окремих членів. Ціннісні орієнтації передаються співробітникам через символічні кошти духовного і матеріального оточення організації - стиль поведінки і спілкування, символіку і традиції, стиль одягу.

Отже, організаційна культура - одна з найбільш дієвих засобів залучення та мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня (матеріальні), у нього виникає потреба в іншому: положенні в колективі, спільності цінностей - і тут на перший план виходить організаційна культура. Основним принципом її побудови є створення загальної психології та єдиної мети спільноти людей, що складають персонал компанії. Фундамент організаційної культури закладає і формує керівник компанії, саме від його світогляду, професійного досвіду і життєвої позиції залежить атмосфера, що панує в колективі. Формуючи організаційну культуру, слід чітко розуміти, що нею неможливо управляти безпосередньо. Можна лише створити умови, в яких вона буде розвиватися. Очевидно, що культура поведінки людини у високому ступені залежить від типу особистості, точно також як організаційна культура залежить від типу компанії, вона в тій же мірі специфічна, як особлива фірма і її персонал.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ У БАРАНІВСЬКОМУ РАЙОННОМУ ЦЕНТРІ ЗАЙНЯТОСТІ

2.1 Економіко-організаційна характеристика Баранівського РЦЗ

Баранівський районний центр зайнятості (далі - Баранівський РЦЗ) є органом державної служби зайнятості, спеціальної служби, що створена для реалізації політики зайнятості населення і забезпечення громадянам відповідних гарантій на території країни.

Відповідно до Закону України «Про зайнятість населення» Баранівський РЦЗ здійснює аналіз ринку праці, прогноз попиту та пропозиції на робочу силу, розробку, районних програм зайнятості населення, забезпечує їх реалізацію; веде облік громадян, які звертаються до служби з питань працевлаштування, надає їм допомогу у підборі роботи та працевлаштуванні; забезпечує населення достовірною, повною та оперативною інформацією про можливості працевлаштування на основі обліку вільних робочих місць та вакантних посад.

У таблиці 2.1 представлено реквізити та загальні дані Баранівського РЦЗ Житомирської області.

Таблиця 2.1 Реквізити Баранівського РЦЗ

№ з/п	Реквізит	Характеристика
1	2	3
1	Назва	Баранівський районний центр зайнятості
2	Форма власності	Державна власність
3	ЄДРПОУ	20414229
4	Юридичний статус	Юридична
5	Форма фінансування	Бюджет
6	Підпорядкування	Житомирський обласний центр зайнятості
7	Юридична адреса:	12700, Житомирська обл., Баранівський район, місто Баранівка, ВУЛ. Леваневського, буд.47

Баранівський РЦЗ створено у травні 1991 року. З того час і до сьогодні ЦЗ плідно і якісно виконує покладені на структури обов'язки та функції.

У центрі зайнятості працює 13 спеціалістів, робота яких направлена на:

– сприянням громадянам у підборі підходящої роботи;

– соціальний захистом населення району від безробіття;

– наданням матеріального забезпечення та соціальних послуг, професійної орієнтації;

– наданням послуг роботодавцям щодо добору працівників та інформаційно-консультаційних послуг, а також реалізацією інших завдань, визначених законодавством у сфері зайнятості населення та загальнообов'язкового державного соціального страхування на випадок безробіття, на території відповідної адміністративно-територіальної одиниці.

У таблиці 2.2 представлено повний перелік соціальних послуг, як надають фахівці та спеціалісти Баранівського РЦЗ населенню.

Таблиця 2.2 Види соціальних послуг, що надаються працівниками Баранівського РЦЗ

№ з/п	Послуги населенню	Послуги роботодавцями
1	2	3
1	безкоштовне сприяння у підборі підходящої роботи, в т.ч. на додаткові робочі місця за рахунок дотації роботодавцю і працевлаштуванні;	надання дотацій роботодавцям на створення додаткових робочих місць для працевлаштування безробітних за направленням служби зайнятості;
2	безкоштовну професійну орієнтацію, консультацію з метою підбору нової професії та шляхів її набуття;	індивідуальне навчання та стажування безробітних громадян за направленнями служби зайнятості;
3	безкоштовну перепідготовку в навчальних закладах з виплатою відповідної матеріальної допомоги, згідно з потребами ринку праці;	нормативно-довідкова інформація про порядок реєстрації підприємства в центрі зайнятості як платника страхових внесків,
4	виплату в установленому порядку допомоги по безробіттю;	консультативно-інформаційні послуги;
5	бронювання на підприємствах, в організаціях, установах робочих місць для тих, хто закінчив загальноосвітню школу, професійно-технічний або вищий навчальний заклад і не отримав направлення на роботу;	надання допомоги в організації конкурсного відбору персоналу із застосуванням психодіагностичних методик;
6	організацію оплачуваних громадських робіт;	організація оплачуваних громадських робіт;
7	сприяння служби зайнятості в започаткуванні власної справи шляхом надання одноразової виплати допомоги по безробіттю.	юридичні консультації з питань зайнятості та праці;
8		організація сезонних робіт;
9		підбір необхідних спеціалістів на заявлені роботодавцем вакансії;
10		організація професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації спеціалістів, необхідних роботодавцеві.

Баранівський РЦЗ працює:

? понеділок-четвер: 8.00-17.15;

? п'ятниця: 8.00-16.00.

Центр зайнятості у своїй діяльності керується Конституцією та законами України, постановами Верховної Ради України, указами та розпорядженнями Президента України, декретами, постановами, розпорядженнями Кабінету Міністрів України, наказами та інструкціями Міністерства соціальної політики, іншими нормативно-правовими актами, наказами, розпорядженнями та інструкціями Державної служби зайнятості України, розпорядженнями Голови Баранівської РДА та органами місцевого самоврядування, а також Житомирського ОЦЗ.

Основними завданнями Баранівського РЦЗ є:

1) реєстрація, перереєстрація та ведення обліку громадян, які шукають роботу, та безробітних;

2) надання особам, які звертаються до установи соціальних послуг, передбачених ст. 7 Закону України «Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування на випадок безробіття»;

3) здійснення виплати матеріального забезпечення відповідно до Закону України «Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування на випадок безробіття»;

4) надання роботодавцям послуг щодо добору працівників, інформаційно-консультаційних послуг;

5) організація професійної підготовки або перепідготовки, підвищення кваліфікації у професійно-технічних та вищих навчальних закладах, у тому числі в навчальних закладах Державної служби зайнятості, на підприємствах, в установах, організаціях;

6) здійснення профілактичних заходів, спрямованих на запобігання настанню страхових випадків;

7) контроль за додержанням законодавства про зайнятість та загальнообов'язкове державне соціальне страхування на випадок безробіття всіма підприємствами, установами та організаціями незалежно від форм власності, виду діяльності та господарювання, а також фізичними особами, які використовують найману працю, на території відповідної адміністративно-територіальної одиниці;

8) забезпечення цільового використання коштів Фонду загальнообов'язкового державного соціального страхування України на випадок безробіття відповідно до затвердженого кошторису видатків;

9) контроль за правильністю витрат за страхуванням на випадок безробіття;

10) підготовка пропозицій до проекту бюджетної програми відповідного регіонального центру зайнятості, зокрема щодо визначення обсягів надання соціальних послуг незайнятому населенню та безробітним.

Баранівське РЦЗ очолює директор - О.В. Загорський, який призначається на посаду і звільняється з посади директором Житомирського ОЦЗ за погодженням з Державною службою зайнятості.

Директор здійснює керівництво діяльністю РЦЗ та несе персональну відповідальність за виконання покладених на центр завдань та функцій, ефективну роботу центру, цільове використання коштів в межах затвердженого кошторису видатків, належне використання виділеного у розпорядження центру майна і матеріальних цінностей тощо.

У директора є один заступник, який також виконує функції начальника відділу соціальних послуг. Даний відділ забезпечує реалізацію державної політик у сфері зайнятості населення та надання незайнятому населенню відповідних послуг. До основних завдань відділу належить також: прийом та облік громадян, які звертаються з питань працевлаштування, надання їм допомоги у підборі підходящої роботи та працевлаштуванні, реєстрації громадян як безробітних; забезпечення працевлаштування осіб, які потребують соціального захисту і не здатні на рівних конкурувати на ринку праці; забезпечення організації надання соціальних послуг населенню відповідно до єдиної технології обслуговування незайнятого населення; аналіз ринку праці, участь у підготовці перспективних і поточних програм зайнятості та заходів щодо соціального захисту різних верств населення від безробіття, забезпечення їх реалізації на підвідомчій території; сприяння працевлаштуванню громадян за кордоном у відповідності до чинних міжнародних угод; підготовка для розгляду комісією ОЦЗ документів щодо працевлаштування іноземних громадян в Україні, організація їх обліку.

Відділ бухгалтерського обліку є структурним підрозділом районного центру зайнятості і створюється в межах штатного розпису, затвердженого обласним центром зайнятості. Діяльність відділу спрямована на організацію бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності в районному центрі зайнятості, контроль за дотриманням правил його ведення. Відділ очолює начальник відділу, який призначається і звільняється з посади директором обласного центру зайнятості згідно з чинним законодавством.

До основних функцій відділу взаємодії з роботодавцями належить: надання комплексу послуг роботодавцям з чітким визначенням кола інтересів роботодавця, кадрових проблем кожного підприємства; забезпечення індивідуального, адресного, комплексного підходу до кожного роботодавця при наданні конкретних послуг та проведення роз'яснювальної роботи по чинному законодавству з питань формування фонду; інформування підприємства про можливості центру зайнятості щодо надання послуг з підбору та професійної підготовки кадрів, про зміст різноманітних заходів, які здійснює центр зайнятості на локальному ринку праці; забезпечення роботодавців інформацією про професійно-кваліфікаційний склад осіб, зареєстрованих в центрі зайнятості; сприяння у проведенні роботодавцями співбесід із кандидатами на робочі місця, надає приміщення для зустрічі з кандидатами.

Робота в організації поділена між підрозділами та окремими виконавцями (див. рис. 2.1). Для досягнення загальної мети діяльності, необхідно координувати їхні дії, тому виникає потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Обов'язки, права і відповідальність посадових осіб щодо управління визначаються кваліфікаційними посадовими інструкціями. організаційний культура імідж кадровий

Таблиця 2.2 Структура кадрового забезпечення діяльності Баранівського РЦЗ

Категорія працівників	Кадровий склад
	чол.	%
Всього працівників, з них:	13	100
- керівники (директор, заступник, керівники відділів)	4	30,8
- фахівці	9	69,2
в т.ч: - провідні (з питань зайнятості, бухгалтер)	8	61,5
- І категорії (з питань зайнятості)	1	7,7

Сьогодні працівники центру зайнятості демонструють високий професіоналізм, компетентність, ініціативність, відданість справі і тим самим сприяють рішенню завдань соціально-економічного розвитку, покращення якості життя громадян регіону.

Про рівень та ефективність роботи Баранівського РЦЗ можна судити за даними представлених нижче таблиць.

Таблиця 2.3 Основні результати діяльності Баранівського РЦЗ

Показник	2014 р.	2015 р.	2016 р.	Відхилення 2016 року до 2014 року
				+/-	%
1	2	3	4	5	6
Кількість осіб, що обслуговували працівники РЦЗ потягом року, осіб	1526	1954	1686	160	110,5
в т.ч. отримали статус безробітного, осіб	93	125	89	-4	95,7
Чисельність працевлаштованих безробітних за направленням РЦЗ, осіб	483	590	629	146	130,2
Рівень працевлаштування безробітних, %	31,7	32,1	26,8	-4,9	84,5

Ситуація на ринку праці району, як видні із даних табл. 2.3, характеризується зростанням звернень громадян у пошуках роботи (+10,5% за 2014-2016 рр.), при цьому, кількість вакантних робочих місць недостатня. Наприклад, в 2016 р. на одну вакансію претендувало 9 осіб, що на …. ніж в 2014 році. Традиційно негативний вплив на ринок праці мають складна демографічна ситуація, скорочення чисельності населення у працездатному віці, трудова міграція кваліфікованих працівників. На ринку праці з'являється все більше безробітних осіб категорії 45+, нові категорії соціально вразливих верств населення (ВПО, АТО). Також спостерігається тенденція до припинення підприємницької діяльності фізичними особами, особливо на при кінці 2016 - початку 2017 років.

В таких умовах, персонал організації намагається максимально продуктивно використовувати наявні ресурси та виконувати покладені на нього функції. Так, за аналізований період чисельність працевлаштованих за посередництва РЦЗ зросла на 30,2%,

З метою зниження рівня безробіття у районі, Баранівський РЦЗ здійснює заходи активної політики зайнятості: професійне навчання безробітних, активний пошук і підбір роботи, професійну орієнтацію, оплачувані громадські роботи.

В табл. 2.4 розглянемо обсяги надання соціальних послуг Баранівським РЦЗ населенню за останні роки, які безпосередньо віддзеркалюють ефективність діяльності РЦЗ.

Таблиця 2.4 Обсяги надання соціальних послуг Баранівським РЦЗ, осіб

Найменування показника	2014 р.	2015 р.	2016 р.	Відхилення 2016 року до 2014 року
				+/-	%
Працевлаштовано - усього	483	590	629	146	130,2
в т.ч: - особи, які не булі зайняті до 1 року	15	36	20	5	133,3
Чисельність громадян, які пройшли профнавчання	181	171	182	1	100,6
Чисельність безробітних, які брали участь у громадських роботах та інші роботи тимчас. характеру, всього	165	161	184	19	111,5
Середньооблікова кількість безробітних, які отримували допомогу по безробіттю у звітному місяці	425	522	552	127	129,9

Дані таблиці свідчать про зростання чисельності незайнятого населення, працевлаштованого Баранівським РЦЗ у 2016 році на 146 особи, відносно рівня 2014 р., в т.ч. і тих, що був безробітним до року - на 5 осіб, або 33,3%. Чисельність громадян, які пройшли профнавчання також зросла на 0,6%. Це говорить про підвищення інтенсивності роботи Баранівського РЦЗ.

Незважаючи на ефективність діяльності центру зайнятості, все ж таки, на ринку праці існують проблемні питання, які стосуються зниження зайнятості населення та існуючого рівня безробіття. Складність у заповненні робочих місць полягає у невідповідності попиту й пропозиції робочої сили у професійно-кваліфікаційному розрізі, а також у підвищених вимогах роботодавців до претендентів на роботу за мінімальну оплату праці, що пропонується навіть для висококваліфікованих працівників (у середньому по району питома вага вакансій із мінімальною заробітною платою становила 41%). Основною проблемою на ринку праці залишається низький попит на робочу силу.

Обсяги послуг з соціального захисту незайнятого населення представлено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Обсяги послуг з соціального захисту незайнятого населення у Баранівському районі, осіб

Як видно з рис. 2.2 загальні обсяги послуг з соціального захисту незайнятого населення за останні три роки мають тенденцію до зростання. Найвищий рівень даних показників спостерігається у 2016 році.

Протягом 2016 року у пошуках роботи до РЦЗ звернулося більше громадян, ніж у попередніх роках. Загалом перебували на обліку та отримали комплекс соціальних послуг 1686 осіб, що на 10,5% більше, ніж у 2014 році. З цієї кількості осіб працевлаштовано за направленням служби зайнятості 629 осіб, що на 30,2% більше, ніж у 2016 році.

У 2016 р. працевлаштовано 23 безробітних на нові робочі місця з компенсацією роботодавцю єдиного внеску, із них 18 осіб - в пріоритетних видах економічної діяльності. Це на 43,75% більше рівня попереднього року

Для організації підприємницької діяльності служба зайнятості здійснює виплату допомоги по безробіттю одноразово. Особливо важливе значення така послуга має для мешканців сільської місцевості, оскільки сприяє у розвитку інфраструктури, а також для сфери побутових послуг та сільськогосподарського виробництва. У 2016 році таку допомогу отримав 1 мешканець району, в той час в 2015 р. - 11 безробітних.

З метою підвищення конкурентоспроможності робочої сили, служба зайнятості організовує професійне навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації безробітних громадян. У 2016 році професійне навчання проводилося за 80 професіями та понад 250 напрямами підвищення кваліфікації. Протягом досліджуваного періоду збільшилась кількість працівників, які проходили професійне навчання на 1 особу (або на 0,6%). Після закінчення професійного навчання знайшли роботу 98,8% безробітних.

У громадських роботах брали участь 184 особи в 2016 р. що на 11,5% більше, ніж у 2014 році. Такі роботи було організовано переважно на об'єктах соціальної сфери, а саме: благоустрій та озеленення населених пунктів, об'єктів охорони здоров'я, територій дитячих садків, лісосмуг, парків, зупинок транспорту, спортивних майданчиків, розчищення територій від снігу, впорядкування могил захисників Вітчизни, утримання у належному стані цвинтарів.

Система профорієнтації населення Баранівського району була спрямована на вирішення завдань по створенню сприятливих передумов для життєвого самовизначення та самореалізації різних категорій населення, які звертаються до служби зайнятості, спрямованих на зменшення обсягів безробіття даного регіону. Зокрема, вдосконалення професійної орієнтації населення здійснювалось шляхом зміцнення впевненості незайнятого населення у власних силах та устремління до трудової діяльності завдяки індивідуального підходу до кожної особи та надання адресних послуг.

Таким чином, узагальнюючи результати роботи Баранівського РЦЗ, можемо відмітити ряд як позитивних, так і негативних тенденцій. Зокрема, з кожним роком зростає обсяг послуг, наданих організацією та, відповідно, кількість осіб, що ними скористувались. З іншого боку - проблема зайнятості залишається серозною для району.

2.2 Аналіз системи управління організаційною культурою у Баранвському РЦЗ

Цінності для організації є важливими, оскільки вони визначають вибір шляху досягнення цілей.

У державній системі управління зайнятістю, зокрема, в установах Державної служби зайнятості Україна (скорочено - ДСЗУ), організаційна культура займає особливе місце та визначає основні способи і засоби впливу на становище ринку праці, створення відповідних умов працівниками організації для реалізації продуктивної діяльності населення, забезпечує громадянам відповідні соціальні гарантії.

Організаційна культура Баранівського РЦЗ нерозривно пов'язана із організаційною культурою Державної служби зайнятості Україна, хоча і має характерні особливості.

Система управління, що діє в структурі ДСЗУ, в т.ч. і у Баранівському РЦЗ, переважно орієнтована на роботу з матеріальними активами.

Організаційна культура ДСЗУ формувалась протягом усієї історії функціонування установи, починаючи з кінця 1990 р. В результаті розвитку системи управління, адаптації організації до сучасного середовища, вимог ринку праці, зміни державних соціально-економічних пріоритетів, виробляються власні цінності, критерії досягнення загальних цілей, правила і норми поведінки, форми взаємодії, як з населенням так і всередині ДСЗУ.

Механізм формування організаційної культури ДСЗУ полягав у взаємодії організації із органами виконавчої влади, суб'єктами ринку праці (безробітні, працівники, працедавці, інші організації), власним трудовим колективом з метою визначення домінуючих цілей, пріоритетів, цінностей та принципів діяльності, як б забезпечили ефективне виконання службою покладених на неї функцій.

Мету формування та розвитку організаційної культури ДСЗУ можна визначити як створення професійного, кваліфікованого та згуртованого колективу для ефективної реалізації державної стратегії управління зайнятістю, сприяння підвищенню економічної активності громадян, рівня їх вмотивованості до праці, пришвидшення процесів працевлаштування та підбору персоналу.

Для забезпечення поставленої мети, важливим є дотримання принципів організаційної культури ДСЗУ:

1) принцип рівності - передбачає, що на ринку праці повинні бути створені рівні можливості в реалізації права на роботу, вибір сфери праці та виду діяльності для усіх громадян України;

2) принцип добровільності - відсутність примушування та силового спонукання громадян щодо сфери та місця працевлаштування;

3) принцип ефективності (соціальної та економічної) - формування ефективної системи зайнятості населення, а через неї - підвищення добробуту в країні, економіки країни, іміджу держави;

...