Особенности профессиональной адаптации молодых специалистов

* «Нет»: 2, 3, 5, 13, 23, 25, 26, 32, 34, 35, 38, 44, 45, 48, 49, 52, 53, 54, 55, 58, 62, 66, 74, 76, 85, 87, 97, 100, 105, 107, 127, 130, 132, 134, 140, 144, 147, 159, 160, 163.

- «Нервно-психическая устойчивость» (НПУ):

* «Да»: 4, 6, 7, 8, 11, 12, 15, 16, 17, 18, 20, 21, 28, 29, 30, 37, 39, 40, 41, 47, 57, 60, 63, 65, 67, 68, 70, 71, 73, 75, 80, 82, 83, 84, 86, 89, 94, 95, 96, 98, 102, 103, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 115, 117, 118, 119, 120, 122, 123, 124, 129, 131, 135, 136, 137, 139, 143, 146, 149, 153v 154, 155, 156, 157, 158, 161, 162

* «Нет»: 2, 3, 5, 23, 25, 32, 38, 44, 45, 49, 52, 53, 54, 55, 58, 62, 66, 87, 105, 127, 132, 134, 140.

- «Коммуникативные особенности» (КС):

* «Да»: 9, 24, 27, 33, 46, 61, 64, 81, 88, 90, 99, 104, 106, 114, 121, 126, 133, 142, 151, 152.

* «Нет»: 26, 34, 35, 48, 74, 85, 107, 130, 144, 147, 159.

- «Моральная нормативность» (МН):

* «Да»: 14, 22, 36, 42, 50, 56, 59, 72, 77, 79, 91, 93, 125, 141, 145, 150, 164, 165.

* «Нет»: 13, 76, 97, 100, 160, 163.

Интерпретация результатов теста. Уровень развития качеств: 1-3 стена - ниже среднего;

4-6 стенов - средний;

7-10 стенов - выше среднего.

Итоговую оценку по шкале «Личностный адаптивный потенциал» (ЛАП) получаем путем суммирования сырых баллов по трем шкалам:

ЛАП = «Нервно-психическая устойчивость» + «Коммуникативные способности» + «Моральная нормативность»;

Интерпретация адаптивных способностей по шкале «ЛАП» методики

«Адаптивность»:

5-10 стенов - высокая и нормальная адаптация.

3-4 стена - удовлетворительный уровень адаптации. 1-2 стена - низкий уровень адаптации.

Методика 4. Тест «Степень удовлетворенности трудом».

Цель: диагностика степени удовлетворенности трудом. Методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.

Участие в тестировании принимали также молодые специалисты и опытные работники, которые участвовали в опросе на выявление особенностей, влияющих на процесс успешной адаптации молодых специалистов (2) и при многоуровневом личностном опросе

«Адаптивность» (3).

Испытуемым предлагается инструкция: «Уважаемый сотрудник, внимательно прочтите каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. Отметьте на бланке буквенное обозначение выбранного вами ответа.»

Шкалы:

- интерес к работе;

- удовлетворенность достижениями в работе;

- удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками;

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководством;

- уровень притязаний в профессиональной деятельности;

- предпочтение выполняемой работы высокому заработку;

- удовлетворенность условиями труда;

- профессиональная ответственность, общая удовлетворенность трудом.

Тест содержит 18 вопросов, на каждый предложены 3 варианта ответов, один из которых испытуемый должен выбрать.

Интерпретация результатов. Суждение об общей и парциальной удовлетворенности трудом (УТ) производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями, приведенными в ключе обработки.

Высокий уровень УТ - выше 56% от общей суммы баллов.

Средний уровень УТ определяется в диапазоне 45-55% от общей суммы баллов.

Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%.

Для математической обработки данных по методикам был использован метод анализа средних значений.

2.2 Обсуждение результатов

В случае ответов было взято среднее значение, т.е. наиболее повторяющееся среди руководителей и подчиненных.

Таким образом, можно сделать вывод, что работники данной компании считают, что в процессе адаптации важную роль первостепенно играют такие особенности, как:

· Заблаговременное информирование и знакомство нового работника с историей компании, внутренним распорядком и ценностями.

· Удовлетворенность рабочим местом (стол, кабинет, наличие необходимой техники и подручных средств).

· Планирование связать свое будущее с организацией.

· Безболезненное вхождение работника в коллектив, в неформальную структуру и ощущение себя членом организации.

А также:

· Удовлетворенность содержанием выполняемой работы.

· Помощь в рабочем процессе при переходе от теории к практическим действиям.

· Эмоциональная удовлетворенность тем, что сотрудник работает в данной организации.

· Совпадение ожиданий и представлений о рабочем процессе с реальностью.

· Наличие личностных характеристик: уровень притязаний, темперамент.

Далее, полученные результаты по совпавшим особенностям успешной адаптации, были выделены в два блока. В первый блок попали факторы, которые полностью совпали в двух группах респондентов, во втором блоке оказались факторы, которые имели несущественное отличие в ответах испытуемых. Из этих двух блоков был сформирован новый опросник для выявления успешных факторов адаптации непосредственно касательно молодых специалистов компании (- 2).

Важными критериями по мнению работников оказались:

- Удовлетворенность рабочим местом (стол, кабинет, наличие необходимой техники и подручных средств).

- Помощь в рабочем процессе при переходе от теории к практическим действиям.

- Наличие личностных характеристик: уровень притязаний, темперамент.

При диагностике с помощью многоуровневого личностного опросника «Адаптивность» (МЛО-АМ) А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина, итоговую оценку по шкале «Личностный адаптивный потенциал» (ЛАП) получаем путем суммирования баллов по трем шкалам: адаптивные способности, нервно-психическая устойчивость, моральная нормативность.

По шкале «Достоверность» все опрошенные имели приемлемое значение для дальнейшего подведения результатов.

Это можно объяснить тем, что молодые специалисты только начинают осваивать новую профессию. Есть трудности в период адаптации к организации и к виду деятельности, что сопровождается отрицательными эмоциями, переживаниями, связанными с ними и др. Специалисты с заниженными адаптационными способностями, плохо приспосабливаются к новым условиям, зачастую конфликтны и обладают низкой нервно- психической устойчивостью.

Более опытные специалисты, в среднем, имеют нормальный уровень адаптации (среднее значение = 4,9). Они сравнительно легко адаптируются к новым условиям деятельности, быстро «входят» в новый коллектив, достаточно легко и адекватно ориентируются в ситуации, быстро вырабатывают стратегию своего поведения и социализации. Как правило, они не конфликтны, обладают хорошей эмоциональной устойчивостью.

Это позволяет сделать вывод о том, что по мере роста опыта у специалистов возрастет личностный адаптивный потенциал.

Исследование показало, что имеются различия между показателями шкал: удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности и общая удовлетворенность трудом в двух группах испытуемых.

По шкалам «удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками», «удовлетворенность взаимоотношениями с руководством» и «общая удовлетворенность трудом» показатели испытуемых 2-й группы, опытные специалисты, существенно выше, чем в 1-й (молодые). Можно сделать вывод, что для успешной адаптации молодых специалистов важную роль играет социально-психологическая адаптация.

Уровень общей удовлетворенности трудом молодых специалистов близок к среднему, а у опытных - высокий (УТ соответственно 47,8% и 64,6% от общей суммы баллов).

Анализ средних результатов по группам испытуемых показал также, что в 1-й группе общий уровень притязаний ниже, чем во 2-й группе. Уровень притязаний личности - это стремление к достижению цели той степени сложности, на которую человек считает себя способным. Эти результаты позволяют сделать вывод о том, что специалисты с большим стажем работы, обладающие высоким уровнем притязаний, отличаются уверенностью, настойчивостью в достижении своих целей, большей продуктивностью по сравнению с молодыми специалистами, уровень притязаний которых еще неадекватен их способностям и возможностям.

Таким образом, получив данные от самих работников компании об особенностях адаптации в их компании, можно проанализировать уровень

адаптации персонала в компании и сделать выводы, а также разработать рекомендации для более успешного процесса адаптации молодых специалистов, учитывая полученные результаты.

В процессе достижения цели исследовательской работы были выполнены такие задачи, как разработка методической базы эмпирического исследования, проведение диагностики выявления особенностей успешного процесса адаптации персонала в компании, в особенности факторов успешной адаптации молодых специалистов, а также обработка полученных данных, интерпретация результатов и формулирование выводов.

Были получены эмпирические данные, иллюстрирующие взаимосвязи между процессом успешной адаптации и наличием опыта работы у сотрудников, а также личностных характеристик.

Во-первых, можно отметить, что заниженные результаты по некоторым из методик являются следствием того факта, что молодые специалисты только начинают осваивать новую профессию. У них чаще возникают трудности в период адаптации к организации и к виду деятельности, что сопровождается отрицательными эмоциями, переживаниями, связанными с ними и так далее. Все это затрудняет изменение неадекватных представлений о выбранной профессии, отношений и оценочных суждений, восприятие новой информации, которая не соответствует взглядам молодых специалистов, их ранее сформированным представлениям и оценкам.

Во-вторых, следствием такого неадекватного восприятия ситуаций новой деятельности, общения с руководством и коллегами, выступают кризисы, которые переживают многие молодые специалисты. Специалисты с заниженными адаптационными способностями плохо приспосабливаются к новым условиям, зачастую конфликтны и обладают низкой нервнопсихической устойчивостью. Это позволяет сделать вывод о том, что по мере роста опыта у специалистов возрастет личностный адаптивный потенциал.

Более опытные специалисты, в среднем, имеют нормальный уровень адаптации. Они сравнительно легко адаптируются к новым условиям деятельности, быстро «входят» в новый коллектив, достаточно легко и адекватно ориентируются в ситуации, быстро вырабатывают стратегию своего поведения и социализации. Как правило, они не конфликтны, обладают хорошей эмоциональной устойчивостью.

В целом, поставленные перед началом исследования задачи выполнены, работа проделана. В ходе диагностического исследования были выявлены факторы успешного процесса профессиональной адаптации молодых специалистов. Однако, проблема профессионального самоопределения молодых сотрудников актуальна всегда. Молодежь более мобильна на рынке труда и является самой активной и востребованной категорией, но также является одной из самых уязвимых групп населения. Поэтому актуальность проблемы социальной адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе является одной из важных на сегодняшний день и очень важно приложить максимальное количество усилий для решения данной проблемы.



Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о своём персонале. Такая необходимость обусловлена, во- первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности.

«Лояльные и хорошо адаптированные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены», - считает В.И. Занько. Такие сотрудники, по его мнению, дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег.

После определения реального уровня адаптивности возникают два вопроса: какой уровень адаптивности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране. Процесс адаптации персонала недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Существующая технология адаптации персонала в компании «АТОЛ» в целом эффективна, но обладает рядом недостатков, которые могут являться индикаторами качества системы адаптации:

- Отсутствие системы оценки новичков по результатам испытательного срока. На данный момент оценка результативности прохождения испытательного срока сводится к определению непосредственным руководителем уровня развитости компетенций новичка - ответственности, дисциплинированности, активной жизненной позиции, работы с документами, результативности, уровня профессиональных знаний.

- Неэффективность психофизиологического аспекта адаптации.

- Высокое значение коэффициента текучести новых сотрудников по сравнению с аналогичным коэффициентом, рассчитанным по работникам со стажем.

По результатам проведенного исследования можно предложить следующие направления совершенствования технологии адаптации персонала в компании «АТОЛ».

Прежде всего, необходимо разработать комплексную систему оценки новых сотрудников - сформулировать четкий перечень критериев оценки новичков по результатам испытательного срока, который бы охватывал все аспекты их трудовой деятельности. Кроме того, в целях повышения объективности оценки целесообразно привлекать к данному процессу нескольких субъектов - непосредственного руководителя, менеджера по персоналу, а также коллег нового сотрудника.

Второе направление совершенствования существующей технологии адаптации заключается в совершенствовании условий труда работников. Основная масса увольнений новых сотрудников в компании «АТОЛ» (41,6%) происходит по причинам неудовлетворенности условиями труда в организации - размером заработной платы, режимом, напряженностью и графиком труда, отношениями с руководством.

Как известно, этап подбора непосредственно предшествует этапу адаптации персонала. Поэтому от качества реализации функции подбора напрямую зависит успешность и скорость адаптации новых сотрудников. Для того чтобы функция подбора выполнялась максимально качественно и эффективно необходимо соблюдать следующие требования:

- Определение четкого перечня критериев, которыми должен обладать кандидат на занятие вакантной позиции. Это позволит получить комплексное представление о работнике, соответствующем требованиям вакантной позиции, и выстроить на этой основе систему методов оценки кандидатов.

- Применение комплекса методов оценки кандидатов на этапе отбора, что позволит повысить объективность принимаемых решений.

- Предоставление максимально полной информации кандидатам о вакантной позиции. Кандидат должен быть заранее информирован о том, с чем ему придется иметь дело после трудоустройства. Зачастую именно несоответствие ожиданий кандидатов действительности является причиной высокого уровня текучести персонала.

Таким образом, приняв во внимание полученные данные о представителях молодого персонала, работающих в компании «АТОЛ», можно добиться снижения уровня текучести персонала, устранения причин неудовлетворенности работников условиями труда, и, как следствие, повышения общей эффективности существующей в организации технологии адаптации персонала, в частности, молодых специалистов.

2.3 Рекомендации по улучшению процесса профессиональной адаптации молодых специалистов

Итак, рекомендации по улучшению процесса адаптации молодых сотрудников направлены на упрощение и ускорение процесса адаптации и прохождения испытательного срока на каждом из уровней организации. Рекомендации могут включать в себя:

1. Индивидуальные беседы руководителей с новыми сотрудниками;

2. Наставничество;

3. Консультации ведущих специалистов;

4. Лекции, семинары, тренинги.

Главная цель разработанной программы рекомендаций - помощь новому сотруднику при вхождении в коллектив, а также в мотивации эффективно выполнять свои должностные обязанности, не отвлекаясь на посторенние мысли.

Задачами разработанной программы рекомендаций являются:

- уменьшение стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращение текучести кадров;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновения у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности;

- процесс непрерывной работы коллектива без отвлечения и уделения большого количества внимания новому сотруднику.

Предлагаемая программа по улучшению процесса адаптации молодых сотрудников в компании «АТОЛ» предполагает достижение результата в виде быстрой и успешной адаптации молодых специалистов компании с целью осуществления непрерывного и качественного выполнения работы всех сотрудников подразделения, куда приходит новый сотрудник.

К основным участникам адаптационной программы можно отнести: самого молодого специалиста, непосредственного руководителя, наставника, специалиста отдела кадров.

Процесс адаптации можно разделить на четыре стадии, на каждой из них предполагается выполнить определенные задания.

Стадия первая - начинается за три дня до выхода на работу. Специалисты кадровой службы:

1. Обзванивают сотрудников накануне выхода на работу;

2. Информируют коллектив о приходе нового сотрудника;

3. Занимаются подготовкой информационных материалов, выдаваемых новым сотрудникам в первый рабочий день. К таким материалам относятся:

- списки внутренних и внешних телефонных номеров организации;

- список правил, касающихся междугородних и международных звонков, а также личных звонков;

- образец заявления для подключения электронной почты и Интернета;

- образец заявления для подключения к корпоративной связи (если она предусмотрена);

- подготавливают пропуска, а при наличии парковки - разрешение на стоянку автомобиля;

- проверяют обеспеченность рабочего места необходимой оргтехникой, канцелярскими товарами и расходными материалами, телефонным аппаратом.

В это время непосредственный руководитель:

1. Проверяет наличие должностной инструкции, а также ее соответствие действительности;

2. Определяет наставника - во многих организациях применяется наставничество как метод адаптации персонала.

Стадия вторая - начинается в день выхода сотрудника на работу. Специалисты кадровой службы:

1. Встречают новых сотрудников и сопровождают до рабочего места, вручают информационный материал;

2. Проводят кадровое оформление;

3. Дают рекомендации к первому рабочему дню. Непосредственный начальник:

1. Производит представление новых сотрудников коллективу, знакомство с наставниками;

2. Знакомит сотрудников с должностными обязанностями, системой поощрения и наказания, организационной структурой, порядком выдачи заработной платы и т.п.

Наставник:

1. Знакомит с правилами внутреннего распорядка (количество рабочих перерывов, продолжительность обеденного перерыва, график работы, дресс- код компании, пропускная система и т.п.);

2. Предоставляет информацию личного характера: расположение столовой, туалета, места для курения и т.д.;

3. Информирует о правилах и традициях, которые сложились в данном отделе;

4. Обсуждает с новыми сотрудниками первый рабочий день. Стадия третья - продолжается в течение первой рабочей недели.

В этот период сотрудники отдела кадров:

1. Знакомят с возможностями карьерного роста;

2. Анализируют компетенцию и разрабатывают программу подготовки. Наставник:

1. Знакомит с историей развития организации, ее целями, задачами, стратегиями и т.п.;

2. Дает рекомендации по ознакомлению с первоочередными документами; разъясняет действие административно-хозяйственной системы организации;

3. Знакомит новых сотрудников с непосредственными коллегами и начальством;

4. Дает важную информацию по отчетности.

Четвертая стадия ознаменует конец испытательного срока. Специалистами отдела кадров:

1. Новым сотрудникам для заполнения раздаются оценочные листы;

2. Анализируются заполненные оценочные листы;

3. Проводится обсуждение подведенных итогов, делается прогноз профессиональных возможностей каждого нового сотрудника;

Непосредственный руководитель:

1. Сообщает новым сотрудникам о завершении испытательного срока и назначает время подведения итогов о выполненной за этот период работе;

2. Проводит собеседование с новыми сотрудниками и узнает их мнение об организации.

Также для оценки успешности адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе можно ввести оценочный лист, который помогал бы найти и усовершенствовать слабые места в данном процессе. Его заполнение желательно анонимно для получения достоверных сведений (в качестве содержания оценочного листа можно использовать опрос «Степень удовлетворенности трудом» (- 4).

В качестве рекомендаций для руководства организации, предлагается совмещать данные программы с другими активными формами и методами работы с персоналом уже в процессе профессионального взаимодействия, например, такими как: индивидуальные беседы руководителей с персоналом по проблеме адаптации к рабочей деятельности и коллективу, наставничество, консультации ведущих специалистов по проблеме адаптации молодых сотрудников к работе и коллегам, а также лекции, семинары и всевозможные тренинги по улучшению рабочей атмосферы и сплоченности в коллективе.

Таким образом, процесс адаптации персонала должен протекать плавно и безболезненно, проводиться системно и регулярно по мере появления в коллективе новых сотрудников с использованием активных методов и форм адаптации.

Забота о персонале - не просто обязанность руководства, а залог успеха, долголетия, и процветания компании на рынке. Именно поэтому в разработанных рекомендациях столько внимания было уделено людям. Человек принесет гораздо больше пользы предприятию, с которым чувствует связь. Предприятию, в котором он ощущает себя нужным. В таких условиях у сотрудников даже при неблагоприятной экономической ситуации в организации не возникнет мысли об уходе. Именно на это должны быть направлены усилия руководства компании, если оно не хочет, чтобы средства, время и силы, потраченные на адаптацию, обучение, развитие и другую работу с персоналом, уходили безвозвратно вместе с уволившимися людьми.

На данный момент вопрос адаптации сотрудников довольно остро стоит во множестве отечественных компаний. Только сейчас мы начинаем понимать важность этого аспекта во взаимодействии с работниками организации. Развитие систем адаптации и повышения, а также поддержание корпоративного духа становится не прихотью, а насущной необходимостью в кризисный период. Это подтолкнуло меня на выбор темы для третьей главы моей выпускной квалификационной работы.

Разработанная программа рекомендаций является универсальной, так как может быть изменена в зависимости от целей, преследуемых руководством компании, возможностей, структуры компании, а также корпоративной культуры и перечня, принятых норм и ценностей в организации. Однако первоначальный вариант был создан конкретно для применения и внедрения в компании «АТОЛ» и отвечает целям, заявленным в ходе взаимодействия с работниками данной организации.

В программе предлагаемых рекомендаций решаются задачи по повышению доверия вновь поступившего на работу сотрудника к организации, его безболезненного вхождения в новый для него коллектив, привыкание к рабочему месту, коллегам, непосредственного руководству и последовательное введение в рабочий процесс. Кроме того, стоит отметить, что в процессе реализации данной программы рекомендаций происходит сплочение коллектива, что благоприятно сказывается на дальнейшей работе всей фирмы в целом и результатах отдельных подразделений.

В результате всей адаптационной программы у сотрудника не должно оставаться невыясненных моментов. Он должен иметь четкое представление не только о своих обязанностях. Процесс разъяснения и выяснения фактов о компании, принятой культуре, традициях, нормах и так далее должен вызывать у сотрудника чувство благодарности по отношению к компании, к тому, что ему все объяснили и не бросили в такой сложной ситуации. Чтобы в дальнейшем ему хотелось отплатить компании и коллективу той же теплотой, с которой его встретили.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день в нашей стране особо остро стоят проблемы адаптации молодых специалистов. Это связано с важностью вопросов о выборе жизненного пути. Большинство студентов, окончивших ВУЗы, не могут трудоустроиться по профессии. Поэтому молодым людям часто приходится менять профессии, подстраиваясь под спрос на рынке труда.

В этом случае происходит дезадаптация молодого специалиста, которая влияет на чувство неполноценности в профессиональном плане, а также боязни невозможности реализоваться и раскрыться в трудовой среде.

Бывает и так, что молодой сотрудник сам отказывается от выполнения напряженной и тяжелой работы, приводящей к стрессу. Тем самым большую часть времени он уделяет себе. В этом случае развивается так называемый дауншифтинг. Незрелость личности, дисгармония в принятии решений и другие отклонения могут свидетельствовать о неадаптивности молодого человека.

Симптомы, указывающие на процесс нарушения профессиональной адаптации, могут проявиться спонтанно и так же мгновенно исчезнуть. Адаптация молодых специалистов может сопровождаться: депрессиями, плохим настроением, нарушениями в поведении, работе, учебе, физическими недомоганиями и другими признаками.

Процесс адаптации представляет собой механизм, не имеющий окончания, так как внутренняя среда подвергается постоянным изменениям, что в свою очередь ведет к активации процесса. К факторам, влияющим на изменение процесса можно отнести, например, получение новой профессии или должности, смену места работы, изменение взглядов и потребностей человека. Возникновение ситуативной адаптации может происходить временами в различных сферах деятельности. Если профессиональная среда меняется кардинально, то существует вероятность возникновения вторичной адаптации.

Психологическая адаптация на новом рабочем месте представляет собой адаптацию к личностной среде организации, коллективу. Она выражается во вхождении нового сотрудника в трудовой коллектив, в усвоении и принятии им норм жизни этого коллектива, в закреплении и развитии своих умений, в достижении статуса полноправного члена команды сотрудников, в достижении зоны психологического комфорта.

Психологическое обеспечение адаптации молодого сотрудника в организации можно рассмотреть в широком и узком смыслах. Широкий смысл подразумевает, что под адаптацией понимается любое взаимодействие сотрудника и среды, приводящее к согласованию структур, функций и поведения. Узкий смысл подразумевает под адаптацией взаимоотношения личности с определенной малой группой. То есть личность входит в состав малой группы и адаптируется под ее нормы, правила, отношения, а также старается занять в ней определенное место. Цель системы психологического обеспечения молодых сотрудников на предприятии - результат успешной адаптации персонала и уменьшение затрат предприятия за счет ускоренного процесса вхождения нового сотрудника в должность и сокращение текучести кадров.

Как показал анализ литературных источников, главной задачей адаптации персонала должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между специалистом и организацией. Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладевает корпоративными ценностями организации, психологически готов к рабочему процессу в новом коллективе.

При этом успех социально-психологической адаптации обусловлен включением специалистов в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил, а также с привыканием специалиста к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний. Успеху социально- психологической адаптации способствует грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как его добиться.

Проведенное экспериментальное исследование позволило выявить факторы успешности профессиональной адаптации молодых специалистов. Среди таких факторов: удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, удовлетворенность взаимоотношениями с руководством и общая удовлетворенность трудом. Таким образом, можно сделать вывод, что на процесс успешной адаптации молодых специалистов немаловажную роль играет социально-психологическая адаптация, а именно адаптивные способности, нервно-психическая устойчивость, коммуникативные способности, а также личностные характеристики самого молодого специалиста такие как уровень притязаний и темперамент. Удовлетворенность рабочим местом, помощь в рабочем процессе при переходе от теории к практическим действиям также являются важными аспектами, которые стоит учитывать при осуществлении процесса адаптации молодых специалистов.

Проведенное исследование также позволяет сделать вывод о том, что по мере роста опыта у специалистов возрастет личностный адаптивный потенциал.

А способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности.

По сути, на непосредственного руководителя ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» членам группы, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам - все это является прямой обязанностью непосредственного руководителя. Но, к сожалению, не всегда у него находится для этого время. Выходом из такого положения является введение должности наставника. Им назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели своей рабочей деятельности, проявляющий организаторские и управленческие способности. Хорошей мотивацией для развития наставничества является стимулирование работы наставника - премии, надбавки, повышение.

Так же большую роль играют взаимоотношения в самом коллективе. Работа с членами коллектива должна проводиться постоянно - для налаживания доверительных отношений. Она может проводиться посредством общих и индивидуальных тренингов, круглых столов, семинарских занятий.

В заключение следует отметить, что совершенствование системы адаптации персонала повысит эффективность труда среди сотрудников компании и удовлетворенность работников пребыванием в организации в период адаптации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года // ФЗ № 197.

2. Базаров Т.Ю, Еремина Б.Л. «Управление персоналом» / И.А. Бланк. - М. : Эксмо, 2013. - 416 с.

3. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

4. Будякина М.П., Русалинова А.А. Некоторые аспекты социально-психологической адаптации новичков па предприятиях // Социальная психология и социальное планирование. Л., 1973, С. 95-96

5. Валевич Р.П. Экономика предприятия : учебное пособие / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова. - М.: Высш. шк. 2011. - 367с.

6. Вергилес Э.В. Лекция на тему «Человек в организации» / Э.В. Вегилес. - М. : Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2012. - 129 с.

7. Вершинина Т. Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. - Новосибирск: Наука, 1986. - С. 36.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М. : Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2013. - 384 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, стратегия, организация, процесс : учебник / О.С. Виханский. - М. : Изд-во МГУ, 2011. - 416 с.

10. Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - №5. - С. 34.

11. Володина Н.В. Адаптация персонала : российский опыт построения комплексной системы / Н.В. Володина. - М. : Эксмо, 2014. - 472 с.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М. : Норма Инфра, 2012. - 384 с.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одего Ю.Г. Управление персоналом / В.А. Дятков. - М.: Академия, 2012. - 262 с.

14. Ерошенкова О. Система адаптации : делаем работу над ошибками

// Кадровое дело. - 2011. - №2 . - С. 5-6.

15. Жданов О. И. Практическая психология и аутопсихотерапия / О. И. Жданов. - М., 1999.

16. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж / Д.И. Занько. - М. : Вершина, 2012. - 240 с.

17. Интегральная удовлетворенность трудом / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.470-473.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М. 2010. - 304 с.

19. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005.

20. Зборовский Г.Е. Общая социология : учебник для вузов / Г.Е. Здоровский. - М. : Инфра-М, 2011. - 718 с.

21. Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента : понятие кибернетики и общие вопросы управления / Л.Б. Иванов. - Псков: ПГПИ, 2012.- 92 с.

22. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле : учебник для вузов / Л.И. Кравченко. - Минск : Высш. шк., 2011. - 415 с.

23. Кряжева И.К. «Некоторые аспекты социально-психологической адаптации личности // Психологические механизмы регуляция социального поведения. М., 1979. - С.79.

24. Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства. М. :Академия. 2004.

25. Кугель И.П. Яковлева. Л.: Изд-во ЛГУ, 1982. - 216 с.

26. Кузнецов П.С. Адаптация как функция развития личности / П.С. Кузнецов. - Саратов : Изд-во Саратовского университета, 2011. - 176 с.

27. Маркова А.К., Матис Т.А., Орлов М./ Кн. для учителя -- М.: Просвещение, 1990. -- С.192.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом : наглядные учебно- методические материалы / И.К. Макарова. - М. : ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2011. - 98 с.

29. Манаев C.B. Адаптация новых сотрудников : роли, функции, назначение / C.B. Манаев, Ю.Л. Горковенко // Управление персоналом.- 2011.

- №11-12. - С. 57-58.

30. Многоуровневый личностный опросник “Адаптивность” (МЛО- АМ) А.Г.Маклакова и С.В.Чермянина / Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Ред. и сост. Райгородский Д.Я. - Самара, 2001. С.549-558.

31. Мотышина М.С., Большаков, А.С., Михайлов, В.И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / М.С. Мотышин. - Ростов- на- Дону : Феникс. 2012. - 448 с.

32. Музыченко В.М. Управление персоналом. Лекции : учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.М. Музыченко. - М. : Изд-ий центр Академия. 2013. - 528 с.

33. Немов Р.С. Общая психология. В 3-х т. Т. 3. Психология личности: Учебник / Р.С. Немов. - М.: Юрайт, 2012. - 739 с.

34. Никулин Д.Н. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Журнал «Кадровое дело». - 2010. - № 6. - С. 45-47.

35. Петровский A.B. Психология неадаптивной активности / В.А. Петровский. - М. : Горбунок, 2012 . - 223 с.

36. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия / Г.В. Савицкая. - М. : ИНФРА-М. 2014. - 336 с.

37. Самойлова В.А. Адаптация молодых специалистов на промышленном предприятии и пути ее оптимизации: Дис. канд. психол. наук. - Л., 1987. - 227 с.

38. Стреколова Н.Д. Управление персоналом : учебное пособие / Н.Д. Стреколова, Г.К. Копейкин. - СПб. : 2011. - 156 с.

39. Таранов Е.В. Адаптация молодого рабочего на промышленном предприятии//Проблемы психологии личности. М.: Наука, 1982. - 245 с.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. - М. : Дело, 2012. - 272 с.

41. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения : учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное / Р.А. Фатхутдинов. - М. : ИНФРА - М. 2012. - 314 с.

42. Чуйкин А.М. Основы менеджмента : учебное пособие / А.М. Чуйкин. - Калининград : Изд-во КГУ, 2012. - 106 с.

43. Шепель В. М. Управленческая психология. М."Экономика", 1984.- С.85.

44. Административно-управленческий портал: Электронный ресурс

// http://www.aup.ru/books/m8/2_1.htm

45. Внешняя среда организации: Электронный ресурс// http://inform.od.ua/articles/examen/vn_sreda.htm

46. Кадровая политика предприятия: Электронный ресурс// http://www.finanalis.ru/litra/329/

47. Основные категории управления: Электронный ресурс // http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=6

48. Павел Панько. Ошибки в работе HR-менеджера: Электронный ресурс // www.profy-kem.ru/articles/122.html

49. Понятие эффективности управленческих решений: Электронный ресурс // http://studopedia.org/2-121777.html

50. Управление на предприятии: Электронный ресурс // http://studme.org/16330826/ekonomika/upravlenie_predpriyatii

Размещено на Allbest.ru

...