Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в ООО «ВТК»

Введение

процессный организационный финансовый сотрудник

Актуальность темы исследования определяется необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия на основе внедрения процессного подхода, при котором основное внимание концентрируется на процессах, создающих ценность для потребителя и непосредственно обеспечивающих рентабельность хозяйственной деятельности.

В условиях современного рынка является целесообразным создание и внедрение системы менеджмента качества в организации на основе стандартов серии ИСО 9000, которая поможет совершенствовать распределение ресурсов, улучшать качество деятельности, достигать большей удовлетворенности потребителя. Разработка и внедрение процессов является одним из необходимых условий для СМК.

В качестве объекта исследования была выбрана организация ООО «ВТК». ООО «ВТК» -- сравнительно молодая и развивающаяся компания на рынке полимеров, а также на рынке предоставления комплексных услуг по закупке товара и доставке его конечному продавцу. Предоставление логистических услуг позволяет компании успешно выдерживать конкуренцию.

На сегодняшний день ООО «ВТК» активно сотрудничает с такими странами как Словакия, Китай, Япония. В ближайшее время планируется запустить проект сотрудничества с Вьетнамом.

Компания ООО «ВТК» работает на рынке полимеров уже 5 лет, но ее сфера деятельности специфична. Компания в условиях небольших мощностей российского рынка и достаточно высокого спроса на продукцию организовала свою деятельность как компания-импортер. За время своей деятельности компания «наработала» клиентскую базу, установила необходимые партнерские отношения с поставщиками, транспортерами, российской таможней, но в связи с актуальностью и ростом рынка полимеров в России, все более сталкивается с жесткой конкуренцией.

Основные направления деятельности ООО «ВТК»:

· исследования рынков Юго-Восточной Азии;

· закупка и продажа основного перечня продуктов;

· оказание логистических услуг.

Таким образом, основная деятельность ООО «ВТК» заключается в импортных операциях, а именно закупке продуктов вторичной нефтепереработки, таких как поливинилхлоридная смола, ПВХ, МХУК, графит.

Дадим расшифровку товарам. Монохлоруксусная кислота имеет вид бесцветных кристаллов, используется в основном для производства удобрений.

Ортофосфорная кислота выглядит как прозрачный сироп, запаха не имеет. Широко применяется в пищевой промышленности, сельском хозяйстве, стоматологии.

Поливинилхлорид применяется в основном для электроизоляции кабельной продукции, производства листов, труб, пленок, натяжных потолков, обувных пластикатов, различного рода тканей.

Активное и стабильное сотрудничество с банками ВТБ 24 и банком «Возрождение», позволяет ООО «ВТК» работать на заемные средства. Зарекомендовав себя как стабильный финансовый партнер, вовремя возвращающий средства и безошибочно оформляющий документы по внешнеэкономическим операциям, стал надежным партнером двух банков, которые заинтересованы в подобной клиентуре.

На данном этапе своего развития компания «ВТК», в основном, сконцентрирована на работе с организациями, с которыми имеет долгую историю взаимоотношений, опыт сотрудничества с крупными банками и корпоративными клиентами -- небольшой.

Целью дипломной работы является разработка мер по совершенствованию деятельности ООО «ВТК» для дальнейшего внедрения и сертификации системы менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9001.

В работе рассмотрена и проанализирована текущая деятельность предприятия, выявлены возможные недостатки в работе отделов, а также разработаны соответствующие меры по улучшению деятельности организации, спроектированы бизнес-процессы и предложены ключевые показатели эффективности для оценки работы сотрудников ООО «ВТК» в рамках описанных процессов, оценена эффективность внедрения предложенных мер.

1. Характеристика организации

1.1 Общая характеристика ООО «ВТК»

Компания является юридическим лицом с организационно-правовой формой общество с ограниченной ответственностью. С момента Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе компании, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания находится по адресу: Россия, 117042, г. Москва, ул. Южнобутовская, д. 45, пом. 2.

Миссия компании ООО «ВТК»: эффективно импортировать зарубежную продукцию, вовремя удовлетворяя потребности российских переработчиков сырья в продукцию, обеспечивающую обществу защищенность, развитие и комфортные условия существования.

Ценности компании ООО «ВТК»:

1. Компания делает все возможное для эффективной и комфортной работы сотрудников. Ведет дела с ориентацией на людей, с пристальным вниманием к талантам, устремлениям, возможностям и потребностям каждого сотрудника.

2. Все сотрудники компании знают, что могут рассчитывать на прямую помощь, разумный совет и эмоциональную поддержку как в рабочих вопросах, так и в прочих сферах.

3. Сотрудники имеют собственные ценности, но всех объединяют цель существования компании и ее принципы: честность, стабильность, мастерство.

4. Организация ставит развитие второй своей важнейшей ценностью. Развитие как компании (планирование организации собственного производства), так и сотрудников в отдельности, совершенствование их навыков и компетенции.

5. Мы работаем на будущее. Поддержание авторитета и уверенности партнеров в компании играет большую роль в деятельности.

На основании анализа миссии и ценностей компании, можно говорить о том, что ООО «ВТК» имеет стратегию развития компании как на рынке сбыта, так и развитие персонала. В настоящий момент это эффективно для компании со сравнительно небольшим возрастом, но не достаточно для решения всех стратегических задач компании, в условиях обостряющейся конкуренции на рынке.

Цель компании ООО «ВТК» -- активно развиваться и организовать собственный производственный отдел, повышать качество обслуживания своих клиентов, снижать издержки по основным операциям, а также выбирать только надёжных партнёров.

Существуют следующие целевые направления организации, достижение которых способствует реализации основной цели компании:

· поддержание финансовой устойчивости компании, увеличение оборотов по основным операциям и показателей прибыли;

· расширение линейки товаров, «географии» работы;

· повышение качества обслуживания клиентов;

· привлечение только высококвалифицированного персонала;

· ориентация на стратегические принципы в управлении.

Основные пути достижения цели:

· устойчивый авторитет организации у ее партнеров;

· индивидуальные принципы работы по каждому виду продукции;

· широкая география присутствия на рынке;

· профессиональное обучение сотрудников;

· описание и регламентация основных бизнес-процессов компании.

На основании вышеприведенных данных сделан вывод о том, что основными и главными операциями, приносящими прибыль компании, являются операции внешнеэкономического отдела. Следовательно, структурировав и разработав четкую регламентацию, мотивировав сотрудников отдела, можно организовать более эффективное управление данным отделом.

1.2 Организационная структура предприятия

ООО «ВТК» имеет следующую организационную структуру (рис. 1.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Организационная структура предприятия

Организационная структура компании представляет собой линейно-функциональную структуру, достаточно компактна и выделяет в себе все самые необходимые подразделения для обеспечения выполнения функций и поставленных задач. Информационный оборот идет как «сверху вниз» для приказов, распоряжений, регламентов, так и «снизу вверх» для отчетности и текущих документов. Решения формально принимаются генеральным директором ООО, однако, на деле -- это слаженная работа семерых людей: генерального директора, главного юриста, коммерческого директора, главного бухгалтера, начальника внешнеэкономического отдела, китайского менеджера-переводчика, и специалиста по работе с персоналом.

В действующей организационной структуре управления ООО «ВТК» недостатком является то, что руководители подразделений перегружены дополнительной деятельностью по анализу и исследованию рынков поставщиков и покупателей продукции, что препятствует более четкой организации работы, снижает уровень производительности труда, способствует усилению социальной напряженности в коллективе.

Сотрудники внешнеэкономического отдела также вынуждены являться специалистами во многих областях: знать международное законодательство, иметь логистические навыки и умения, поддерживать уровень английского языка на достаточном уровне для деловой переписки и общения с иностранными заводами-партнерами.

Также, проанализировав структуру управления персоналом можно выявить следующие возможные недостатки:

1. Использование неэффективной структуры управления при ориентации на проектное управление;

2. Отсутствие распределения полномочий и ответственности;

3. Низкий уровень взаимосвязей внутри компании;

4. Наличие «зон безответственности».

Организационная культура компании базируется на общих организационных ценностях, которые претворяются в деятельности компании, таких как: честность, справедливость, пунктуальность, доверие, развитие и прочие.

Численность сотрудников компании ООО «ВТК» составляет 22 человека. В половом составе нет особого преимущества одного из полов. Средний возраст работников компании составляет 37 лет, в последнее время увеличивается доля молодых специалистов. Большинство работников имеют высшее образование.

Система управления персоналом в компании требует совершенствования, так как в настоящее время осуществляются только найм и увольнение персонала.

Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК» представлены в таблице 1.1.

Из таблицы 1.1 видно, что численность работающих увеличилась, что говорит о расширении деятельности компании. Среднемесячная заработная плата находится на уровне 40 000 рублей, что делает ее конкурентоспособной в среднем по городу Москве. Далее, видно, что с ростом выручки растет и заработанная плата, в чем проявляется принцип «выплаты работникам такой суммы, которую они заработали».

Таблица 1.1. Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК»

	Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	Выручка за проданную продукцию, руб.	7 300 290	13 840 750	20 530 956	23 099 205	24 061 481
2	Среднесписочная численность работающих, чел.	9	15	19	21	22
3	Среднемесячная заработная плата, руб.	10 000	15 000	17 000	30 000	40 000

1.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВТК»

В настоящее время у компании разрабатываются унифицированные формы внутренней управленческой отчетности, стандартизируются формы работы с иностранными партнерами, отлаживается система документооборота.

Деятельность компании осуществляется за счет заемного финансирования, инвестиций собственников и за счет реинвестирования прибыли. Для проведения финансового анализа были использованы данные годовой отчетности 2010-2012 годов. По результатам анализа бухгалтерской отчетности компании ООО «ВТК» были получены следующие показатели (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Диаграмма структуры капитала

Анализируя диаграмму структуры капитала, представленную на рис. 1.2, следует отметить следующее: собственного капитала компании хватает лишь на покрытие внеоборотных активов, то есть собственные средства компании, безусловно, включают в себя компьютеры и оборудование, программное обеспечение, автомобили, которыми обладает компания. Но основная часть сделок проводится на заемные средства.

Данный факт -- работу «на предоплате» или на заемные средства -- можно назвать особенностью деятельности организации-импортера полимерного сырья и продукции.

За последние 3 года деятельности компании значительных изменений в структуре капитала не произошло, но следует отметить небольшой рост собственного капитала.

Рассмотрим динамику изменения годовой чистой прибыли и выручки компании (таблица 1.2).

Таблица 1.2. Динамика чистой прибыли и выручки ООО «ВТК»

Вид товара	Чистая прибыль за 2011 год	Чистая прибыль за 2012 год	Динамика
	руб.	доля,%	руб.	доля,%	руб.	доля,%
Полимеры	3 868 704	65,91%	4 252 003	72,44%	383 299	9,91%
Кислоты	1 500 608	25,57%	1 404 390	23,93%	-96 218	-6,41%
Прочие товары	500 158	8,52%	309 671	5,28%	-190 487	-38,09%
ВСЕГО	5 869 470	100,00%	5 966 064	100,00%	96 594	1,65%
Валовая годовая выручка	23 099 205	24 061 481	962 277	4,17%

Чистая рентабельность оказанных услуг за 2011 г. составила -- 25,41% (Чистая прибыль/Выручка,%), за 2012 г. -- 24,80%. Значение этого коэффициента показывает, какую прибыль имеет компания с каждого рубля оказанной услуги. Тенденция к его снижению позволяет предположить сокращение спроса на услуги компании. Незначительное снижение коэффициента рентабельности оказанных услуг вызвано изменениями в общей структуре и снижением индивидуальной рентабельности отдельных видов услуг. Так, 2011 год стал не самым успешным для продажи кислот.

Рентабельность заемных средств компании снизилась с 35,93% до 31,17%. Если тенденция снижения данного показателя останется прежней, то компании следует пересмотреть политику использования заемных средств.

По приведенным данным можно сделать вывод о том, что ООО «ВТК» имеет устойчивое финансовое состояние: своевременно и в полном объеме погашает свои обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), производит платежи; имеет динамику роста выручки, объем чистой прибыли позволяет развивать существующий бизнес. Однако по данным таблицы 1.2 можно отметить достаточно сильное снижение показателя прибыли от продажи кислот. Это может быть обусловлено: состоянием рынка кислот в целом в стране, сильным влиянием мирового финансового кризиса, приостановкой деятельности многих фабрик и заводов-потребителей, и тем самым снижением уровня продаж.

Установив, что ООО «ВТК» осуществляет свою деятельность, используя заемные средства, проанализируем показатели ликвидности для данной организации (таблица 1.3).

Таблица 1.3. Показатели ликвидности баланса ООО «ВТК»

Коэффициент	Отчетный год (на 1 октября)	Норма
	2010	2011	2012
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,4201	0,1374	0,2408	0,2-0,5
Коэффициент срочной ликвидности	0,8735	0,6835	0,9111	0,7-1,5
Коэффициент текущей ликвидности	1,1678	1,1623	1,3393	1,0-2,0

По данным, представленным в таблице 1.3, можно сделать вывод, что в ООО «ВТК» уровень ликвидности находится в рамках допустимых значений, что свидетельствует о достаточном количестве средств для погашения краткосрочных обязательств в течение года. Рассмотрим динамику показателей ликвидности, представленную в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Динамика коэффициентов ликвидности ООО «ВТК»

Период изменения	Общая за период
Коэффициент	2010-2011	2011-2012
Коэффициент абсолютной ликвидности	-0,2827	0,1034	-0,1793
Коэффициент срочной ликвидности	-0,19	0,2276	0,0376
Коэффициент текущей ликвидности	-0,0055	0,177	0,1715

Из таблицы 1.4 можно сделать вывод об отрицательной динамике коэффициента абсолютной ликвидности в течение рассматриваемого периода, что свидетельствует о снижении возможностей компании для немедленного погашения текущих обязательств. Поскольку данный коэффициент в рамках рассматриваемого периода находится в переделах нормы, данную тенденцию следует считать опасной.

Из проведенного анализа ликвидности сделать вывод, что в ООО «ВТК» существует проблема неэффективного способа финансирования текущей деятельности. Также существует проблема неэффективной структуры заемных и собственных средств.

Перейдем к анализу показателей финансовой устойчивости, представленных в таблице 1.5.

Таблица 1.5. Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ВТК»

Коэффициент	Отчетная дата	Норма
	2010	2011	2012
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,1862	0,2016	0,2875	более 0,5
Коэффициент соотношения заемных средств к собственным	4,3699	3,9588	2,4781	не более 1
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	0,1437	0,1396	0,2533	0,1-0,5

Коэффициент автономии не соответствует своему нормальному значению (более 0,5), что еще раз подчеркивает специфичность работы компании ООО «ВТК», в основном, на заемные средства банков, или же под заказ на средства клиента.

Коэффициент соотношения заемных средств к собственным также отражает вышеописанную тенденцию. Однако в 2012 году можно заметить снижение показателя, что говорит и росте собственных средств компании.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования находится в пределах указанной нормы (0,1-0,5), но близок к ее нижней границе.

Данные значения показателей свидетельствуют о том, что предприятию необходимо более эффективное управление оборотными активами. Будущая стратегия компании ООО «ВТК» должна быть ориентирована на повышение доли собственного капитала, что позволит компании быть более независимой и устойчивой.

1.4 Основные функции внешнеэкономического отдела

Поскольку влияние на показатели выручки и прибыли компании в большей степени оказывают операции, производимые внешнеэкономическим отделом, рассмотрим их отдельно.

Количество сотрудников внешнеэкономического отдела за период с 2008 года по 2012 год возросло на 13 человек. Все сотрудники находятся в должности менеджера внешнеэкономического отдела, имеют высшее образование и владеют иностранным языком.

Опишем процессы, происходящие во внешнеэкономическом отделе. Точкой отправления служит сигнал рынка (или заказ покупателя) о потребности на тот или иной товар. Менеджеры внешнеэкономического отдела принимают и обрабатывают заказ.

Эти сотрудники имеют некоторую техническую подготовку, однако в деталях производства они не разбираются. Клиента, как правило, интересует срок, цена и качество изготовления продукции. Клиенты предприятия находятся как в России, так и в ближнем и дальнем зарубежье.

Каждый полученный заказ в виде запросов менеджеры направляют на зарубежные заводы в производственное подразделение для определения сроков их изготовления, а в некоторых случаях и для выбора наилучшего поставщика. Таким образом, вопрос о цене продукта, сроках его доставки может решаться в течение недели и более. Иногда отдельные позиции заказа требуют более детальной технологической проработки для определения возможности их изготовления.

После того, как заказ полностью проработан, он возвращается к менеджеру продаж с указанным сроком полного изготовления заказа. Менеджер, исходя из установленных коммерческим директором ценовых индикаторов и тарифов на транспортировку, формирует цену по каждой позиции заказа и направляет предложение клиенту. При принятии клиентом предложения происходит заключение договора о поставке продукции.

После изготовления всех позиций заказа происходит его отгрузка клиенту. В большинстве случаев от клиента требуется предоплата.

Помимо вышеперечисленного, следует принимать во внимание тот факт, что заказ, по которому оговорена частичная или полная предоплата, не может быть направлен в производство до поступления предоплаты в оговорённом размере.

Критерием оценки успешности работы менеджеров продаж является маржинальная прибыль (для упрощения определим её как разницу между выручкой и производственными и транспортными издержками).

Отличительной особенностью компании ООО «ВТК» является то, что она может выполнить самостоятельно весь цикл операций -- от поиска необходимого товара и маркетинга рынка, до доставки товара непосредственно клиенту.

Схематично вышеприведенные процессы представлены на рис. 1.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Схема работы внешнеэкономического отдела

На первый взгляд, схема достаточно прозрачна и не имеет «узких мест», однако, есть ряд вопросов, над которыми организации стоит задуматься в настоящий момент, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций в будущем.

Рассмотрев более тщательно каждый из участков процесса «покупки-продажи» продукции, следует отметить те области, управление которыми может сильно повлиять на успешность и эффективность функционирования организации:

· время по установлению сроков заказа;

· гибкость работы производственного подразделения;

· сроки отправления заказа на производство;

· критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела;

· мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела;

· разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела;

· работа с наиболее популярными видами продукции.

По результатам обследования отдела были выявлены следующие функции, выполняемые внешнеэкономическим отделом (численность отдела -- 15 человек, подчиненность сотрудников -- начальнику внешнеэкономического отдела):

· исследование и анализ зарубежных рынков;

· закупки сырья и материалов для дальнейшей продажи;

· организация перевозок закупленных товаров внешними перевозчиками;

· таможенное оформление поступающих грузов;

· документальное оформление продажи товаров.

1.5 Существующие проблемы в работе организации

В данной главе была охарактеризована и проанализирована хозяйственная деятельность ООО «ВТК» по следующим направлениям: структура управления организацией, человеческие ресурсы, финансово-хозяйственная деятельность, деятельность внешнеэкономического отдела.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие проблемы и возможные недостатки в деятельности компании:

1. Недостаточная эффективность системы управления. В настоящий момент руководство не выделяет четкой стратегии действий, направления движения компании. Силы и средства организации не направлены на стратегическое развитие компании.

2. Отсутствие системы оценки эффективности деятельности сотрудников. В настоящий момент в организации отсутствует эффективная система мотивации персонала. Некоторые показатели, влияющие на уровень дохода сотрудников весьма сомнительны, потому что сотрудники не всегда могут самостоятельно повлиять на выполнение этих норм.

3. Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности между сотрудниками. В организации не прописаны актуальные должностные инструкции, ответственность и взаимосвязь штатных сотрудников, что вызывает появление «зон безответственности». Деятельность сотрудников компании не регламентирована, что вызывает затруднения у работников в ходе деятельности.

4. Отсутствие эффективной системы передвижения информации по компании. Нет четкой системы документооборота, что помогло бы исключить дублирование некоторых функций, отчетов.

5. Сильно выраженная зависимость компании от заемного капитала.

6. Силы организации не направлены на увеличение собственного капитала.

7. Недостаток собственных денежных средств для повышения возможностей организации покрывать обязательства в рассматриваемом периоде.

8. Отказ от использования долгосрочного заемного капитала. В ряде случаев, запланированное и экономически обоснованное использование именно долгосрочных займов более выгодно для компании.

Наиболее важными являются проблемы в области внешнеэкономической деятельности, отсутствие четкого разграничения обязанностей и стандартизации операций, недостаток квалифицированных специалистов и инструментов для обеспечения четкой, слаженной и эффективной работы отдела. Все это может наносить большой урон финансовому состоянию организации и не позволяет эффективно реализовывать основные принципы и цели компании ООО «ВТК».

Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования деятельности организации, необходимости внедрения системы менеджмента качества, и в частности, процессного подхода к управлению и организации деятельности, а также оценки эффективности работы сотрудников и их мотивации.

2. Применение процессного подхода в деятельности организации

2.1 Сущность процессного подхода

В настоящее время большинство предприятий и организаций находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Производственные предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов промышленной конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» -- время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Именно поэтому широкое распространение получили стандарты серии ИСО 9000, а вместе с ними и процессный подход, процессное управление, которое стало неизбежной и объективно необходимой реакцией на изменения в экономике.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации.

С начала 90-х концепция управления бизнес процессами получила широкое признание на практике. Фокус на бизнес-процессы привел к формированию новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений с использованием информационных технологий. Усиление конкуренции со стороны импортных компаний, главным образом по срокам и качеству производства товаров и услуг порождает необходимость соответствия системы управления организации мировым стандартам.

Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. На практике процессы являются графическим отражением логики протекания определенного явления во времени, имеющие входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы управления (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Схема процесса в организации

Процесс включает в себя:

· владельца процесса -- должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности, полномочиями;

· технологии процесса -- порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

· системы показателей процесса -- показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

· управление процессом -- деятельность владельца процесса по анализу данных о нем и принятию управленческих решений;

· ресурсы процесса -- информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат.

Помимо вышеуказанных элементов, важными составляющими схемы являются поставщики процесса и потребители процесса, т.е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (другие процессы компании, внешние организации, физические лица).

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Классификация процессов в организации

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы	Назначение процессов -- создание основных продуктов. Результат -- основной продукт и (или) полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя.	Внешние клиенты Конечные потребители Внутренние клиенты -- другие процессы организации
Вспомогательные процессы	Назначение процессов -- обеспечение деятельности основных процессов Результат -- ресурсы для основных процессов. Деятельность процессов не касается основных продуктов. Процессы добавляют продукту стоимость.	Внутренние клиенты -- другие процессы организации
Процесс управления организацией	Назначение процесса -- управление деятельностью всей организации. Результат -- деятельность всей организации.	Собственники (инвесторы) Потребители (клиенты) Персонал (сотрудники) Поставщики и подрядчики Общество (внешняя среда)

Под «клиентом» будем понимать субъект, использующий результаты процесса. Для клиента важно качество, стоимость и время предоставления результата. Определение основных процессов ведется от их клиентов.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, то есть такие процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по сути затратными. К ним обычно относят следующие процессы:

· подготовка кадров;

· сервисное обслуживание оборудования;

· обеспечение связью, IT-обеспечение;

· административно-хозяйственное обеспечение;

· финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

· обеспечение безопасности;

· другие процессы.

Принципом выделения вспомогательного процесса выделяют использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует еще раз подчеркнуть, что разделение процессов на данные категории условно.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, координирования, повышения эффективности и т.д. Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности, а также должно рассматриваться неотрывно от основных и вспомогательных процессов, в противном случае, рассмотрение управления как процесса теряет смысл.

Для анализа применимости структурной схемы процесса целесообразно рассмотреть следующие понятия: масштаб процесса, длина процесса, уровень детализации процесса.

В первую очередь необходимо установить масштаб процесса. Масштаб процесса определяется его сложностью и важностью для системы процессов в целом. Например, если рассматривать межорганизационный уровень, то процесс такого масштаба может быть крупным, включать в себя деятельность нескольких организаций, получать множество ресурсов, сотни входов и иметь на выходе результаты, важные для множества клиентов на последующих стадиях создания и потребления продукта (услуги).

Теперь определим «длину» процесса, рассмотрев процессы с различной «длиной»:

· межорганизационный процесс проходит через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом;

· межфункциональный процесс проходит через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом;

· процесс подразделения целиком выполняется в рамках подразделения организации.

Таким образом, длина процесса -- это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках процесса.

В-третьих, нужно установить уровень детализации процесса. Он определяется степенью подробности рассмотрения деятельности. Можно, например, «длинный», межорганизационный процесс рассматривать на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками. Если попытаться формально описать процесс такого уровня, то мы получим множество цепочек различных операций, выполняемых работниками и связанных между собой по определенным правилам. А можно, наоборот, рассмотреть межорганизационный процесс на уровне крупных сегментов, выполняемых различными организациями, входящими в цепочку создания продукта.

Формальное описание процесса будет выглядеть как набор крупных блоков деятельности (уровня отдельных компаний) связанных между собой материальными и информационными потоками.

Следует подчеркнуть, что выбор масштаба, длины и уровня детальности рассмотрения процесса определяется конкретными задачами, стоящими перед менеджментом компании. Независимо от масштаба, длины и уровня детализации границы процесса могут быть определены его входами и выходами. Для крупных процессов можно говорить о входах и выходах как об укрупненных материальных и информационных потоках, а для детального процесса входы и выходы будут представлять собой отдельные документы.

Таким образом, структура процесса, рассмотренная выше, не зависит ни от масштаба, ни от длины, ни от уровня детализации, схема является универсальной и может применяться для описания, анализа и реорганизации любого процесса.

Вне зависимости от вида описания бизнес-процесса, существуют требования, которые должны выполняться вне зависимости от используемого способа. Их можно сформулировать следующим образом:

· описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным;

· описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов;

· описание каждой операции процесса преимущественно начинать с глагола в неопределенной форме.

2.2 Этапы описания бизнес-процессов

Можно выделить следующие этапы описания бизнес-процессов:

1. Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм;

2. Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм;

3. Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм;

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique -- метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam -- это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

· Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов -- стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте;

· Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем;

· Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса, относительно анализируемой компании, могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это делается для того, чтобы исключить малосущественную информацию для анализа и принятия решений.

Первичный вход -- это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На втором этапе следует перейти к описанию функциональной структуры, описанию потоков работ. WFM расшифровывается как Work Flow Modeling и представляет собой наглядное представление потоков работ, которое используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Чаще всего используется стандарт IDEF3. Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и организуются слева направо.

Типы связей IDEF3:

· Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться;

· Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью;

· Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков:

· «И», блок со знаком &.

· «Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х.

· «ИЛИ», блок со знаком О.

Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно -- одной.

На третьем этапе происходит описание потоков данных. Стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют из себя информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

· организационные модели, представляющие структуру системы -- иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

· функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

· информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

· модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Основная бизнес-модель ARIS -- eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, MS Project.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты -- «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т.д.). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте.

Основные объекты нотации ARIS:

· Функция. Служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями сотрудниками предприятия. Каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции;

· Событие. Служит для описания реальных событий, воздействующих на выполнение функций;

· Организационная единица. Например, управление или отдел;

· Документ. Отражает реальные носители информации, например, бумажные документы;

· Прикладная система;

· Кластер информации. Характеризует набор сущностей и связей между ними;

· Связь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции некоторым событием;

· Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ», позволяет описать ветвление процесса.

Ниже в таблице 2.2 наглядно представлены объекты описания процессов нотации ARIS.

Таблица 2.2. Объекты нотации eEPC

№	Наименование	Описание	Графическое представление
1	Функция	Описание функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия
2	Событие	Описание реальных состояний системы, влияющих и управляющих выполнением функций
3	Организационная единица	Отражает различные организационные звенья предприятия
4	Документ	Отражает реальные носители информации, например бумажный документ
5	Прикладная система	Отражает реальную прикладную систему, используемую в рамках технологии выполнения функции
6	Кластер информации	Характеризует данные как набор сущностей и связей между ними
7	Стрелка связи между объектами	Описывает тип отношений между другими объектами, например активацию выполнения функции некоторым событием
8	Логическое «И»	Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса
9	Логическое «ИЛИ»	Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса
10	Логическое исключающее «ИЛИ»	Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

Помимо описания бизнес-процессов по вышеописанным стандартам, также необходимо регламентировать процессы, то есть зафиксировать все операции на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

2.3 Внедрение процессного подхода: преимущества и сложности

Конечной целью предприятия является получение прибыли. При этом процесс получения прибыли находится в зависимости от законов рынка. Создание системы бизнес-процессов позволяет проводить последовательную и непрерывную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются предметом любых нововведений. Неструктурированные процессы невозможно изменить из-за отсутствия контроля над отдельными процессами и непредсказуемости побочных эффектов неконтролируемости.

Усиление конкуренции в российской экономике со стороны импортных производителей обуславливает необходимость внедрения инструментов адаптации для наиболее быстрого выделения проблемных областей и своевременного принятия решений.

Корректно построенная система процессов позволяет компании:

· оптимизировать бизнес-модель (включая изменения организационной структуры);

· обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений;

· регламентировать и стандартизировать деятельность в виде процессов;

· разработать систему показателей для управления процессами и ориентировать процессы на достижение стратегических целей компании;

· обеспечить эффективное внедрение системы менеджмента качества;

· создать основу для внедрения современных технологий управления (например, бережливое производство)

Наиболее значительным и менее спорным преимуществом применения процессного подхода является удобство оптимизации процессного подхода. Между тем, в данном факте кроется и одна из основных проблем -- разработанные процессы выполняются и совершенствуются людьми, а не техникой. Красиво разработанные модели не будут использоваться в реальности без реального желания персонала и разграничения ответственности. Обычно данная проблема решается путем назначения «хозяина» процесса, но «хозяин» часто не имеет возможности воздействовать на освобожденных от ответственности руководителей функциональных подразделений, таким образом, процессное управление может зайти в тупик.

В таблице 2.3 представлены проблемы, которые могут возникнуть при внедрении процессного подхода.

Таблица 2.3. Проблемы внедрения процессного подхода

Проблема	Характеристика
Проблемы теоретического характера	1. Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата. 2. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями.
Проблемы методического характера	1. Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению. 2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. 3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.
Проблемы прикладного характера	1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. 2. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. Сопротивление персонала организации изменениям. 3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта. 4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта. 5. Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении. 6. Попытки осуществления улучшений не «сверху вниз», а «снизу вверх». 7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации. 8. Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов. 9. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации. Недокументированность деятельности. 10. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода. 11. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов.
Культурная проблема	Наблюдается неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты серии ИСО 9000. В России часто ориентация идет не на правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. В этом направлении необходимо приблизиться к требованиям стандартов серии ИСО 9001.
Неподготовленность структуры управления предприятием	Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, «выбрасываются» на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.
Столкновение интересов	Данная проблема связана с «прозрачностью» процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов.
Нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием	При процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнеров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция. Количество собственников в пересчете на одно предприятие уменьшается с середины 90-х годов. ...

Подобные документы

• Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в ООО "ВТК"

  Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ВТК". Применение процессного подхода в деятельности организации. Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности, целевая схема бизнес-процессов. Оценка экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 20.05.2013
  

• Сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения

  Понятие процессного подхода. Определение его сущности, функций, особенностей внедрения. Исследование на примере деревообрабатывающего завода этапов реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.
  
  курсовая работа [75,5 K], добавлен 07.01.2011
  

• Оптимизация процесса производства ООО ЗМИ "Сиблента"

  Обоснование целесообразности оптимизации процессов производства при помощи внедрения процессного подхода для повышения эффективности деятельности предприятия. Сущность процессного подхода. Анализ и оптимизация производственного процесса предприятия.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 25.07.2012
  

• Процессный подход в управлении

  Понимание и особенности применения процессного подхода; ресурсная база и декомпозиция. Реализация процессного подхода к управлению: эффективность; уровни описания Процессов. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода.
  
  курсовая работа [154,3 K], добавлен 16.02.2012
  

• Организация производства на основе процессного подхода

  Экономическая сущность понятий "производственный процесс" и "бизнес-процесс". Организация производства на основе процессного подхода и ее недостатки. Анализ необходимости и основные этапы внедрения процессного подхода к управлению на ОАО "Ашасвет".
  
  курсовая работа [227,1 K], добавлен 25.05.2009
  

• Процессный подход на ОАО "Татарский мясокомбинат"

  Сущность и основное содержание процессного подхода, этапы и принципы его внедрения на современном предприятии. Трилогия Джурана. Общие сведения о ОАО "Татарский мясокомбинат", реализация процессного подхода на нем и оценка эффективности данной концепции.
  
  курсовая работа [55,6 K], добавлен 09.09.2012
  

• Использование процессного подхода в управлении предприятием

  Роль процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Виды и схемы процессов организации и методы управления ими. Краткая характеристика предприятия. Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.03.2013
  

• Внедрение процессного управления в деятельности ООО Альбатрос

  Анализ финансово-экономических показателей предприятия и системы управления персоналом. Определение особенностей применения процессного подхода в управленческой деятельности. Рассмотрение сущности и основных составляющих стратегического управления.
  
  дипломная работа [150,3 K], добавлен 18.12.2017
  

• Исследование системы управления отдела маркетинга предприятия ООО "Евротизол-Инвест"

  Определение процессорного подхода, границы бизнес-процессов. "Дерево функций" как функциональное отражение реализации "дерева целей" предприятия. Внедрение процессного подхода в управлении. Организационная структура отдела маркетинга предприятия.
  
  курсовая работа [371,7 K], добавлен 05.06.2011
  

• Разработка процессного подхода к управлению в подразделениях Федеральной пожарной службы

  Особенности применения процессного подхода в государственных учреждениях на примере Федеральной пожарной службы. Совершенствования системы управления специальными пожарными подразделениями на основе процессного подхода. Проблемы управленческих решений.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 28.07.2014
  

• Принципы организации Л.Ф. Урвика. Сущность процессного подхода

  Содержание принципов построения формальной организации Л.Ф. Урвика, задачи административной деятельности. Этапы становления и перспективы развития малого предпринимательства в России. Применение процессного подхода к исследованию управленческих функций.
  
  контрольная работа [34,3 K], добавлен 25.04.2013
  

• Процессный подход управления на предприятии

  Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управления в организации. Совершенствование информационных систем в современных компаниях.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 29.05.2014
  

• Основы процессного подхода в стандартах серии ИСО 9000

  Изучение сущности процессного подхода и его связи с организационной структурой организаций. Анализ основных принципов создания эффективных организационных структур. Классификация процессов системы менеджмента. Характеристика методов улучшения процессов.
  
  реферат [267,8 K], добавлен 06.08.2013
  

• Процессный подход как методологическая основа современных систем качества

  Управление организацией на основе процессного подхода как залог эффективной работы. Процессы в системе менеджмента качества: структура, функции, изменениия. Формирование и реализация процессного подхода на примере деятельности предприятия ОАО "Горизонт".
  
  курсовая работа [1,9 M], добавлен 12.11.2010
  

• Бизнес-процесс и его характеристика

  Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО "Мир стекла". Разработка бизнес-процесса организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.11.2014
  

• Внедрение процессного подхода для испытательного центра ЗАО "Курскрезинотехника"

  Определение процессов, влияющих на качество и эффективность функционирования испытательного центра. Входные данные ресурсов, необходимых для эффективного функционирования процессного подхода. Использование модели затрат на испытательный процесс.
  
  дипломная работа [204,3 K], добавлен 09.01.2013
  

• Анализ возможностей внедрения процессного и системного подхода на предприятии

  Сущность снабженческой деятельности торгово-закупочных предприятий. Анализ системности процесса снабжения и закупок сырьевой базы на примере ОАО "Нефтеюганскнефтехим". Использование системного и процессного подходов в управлении закупками предприятия.
  
  дипломная работа [654,0 K], добавлен 21.03.2013
  

• Выделение и описание бизнес-процессов системы менеджмента качества в ООО "КБ Пожарной Автоматики"

  Процессный подход: концепция, ресурсная база и декомпозиция. Принципы моделирования бизнес-процессов по стандарту IDEF. Реализация процессного подхода к управлению. ООО "КБ Пожарной Автоматики": краткая характеристика, организационная структура, процессы.
  
  дипломная работа [752,4 K], добавлен 02.09.2012
  

• Управление бизнес-процессами предприятия

  Характеристика процессного подхода к управлению. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании, от степени их сложности и предназначения. Определение влияния стратегии организации на бизнес-процессы.
  
  курсовая работа [318,8 K], добавлен 25.01.2016
  

• Преимущества и недостатки процессного подхода

  Описание теории процессного подхода, предложенной сторонниками школы административного управления. Описание системы менеджмента как последовательности связанных между собой непрерывающихся действий - планирования, организации, мотивации, контроля.
  
  реферат [16,5 K], добавлен 18.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам