Попытка охватить все процессы сразу

При внедрении процессного управления предприятие пытается начать описывать все существующие в организации процессы. Однако при этом организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности.

Сопротивление со стороны персонала

Практика внедрения процессного подхода на российских предприятиях показывает, что при этом руководство сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как «дополнительные», добавленные к основной деятельности.

2.4 Ключевые показатели эффективности как инструмент оценки эффективности процессов в организации

Выше был описан процессный подход и необходимость его внедрения в деятельность современных компаний.

Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды.

В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

После постановки бизнес-процессов в компании, управление становиться прозрачным и возможность оценить эффективность того или иного процесса, достижения поставленных целей, возрастает.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005 гг.). Именно он превратил управление -- непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов -- целей через ключевые показатели эффективности.

Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ, англ. Key Performance Indicator -- KPI). С помощью подбора ключевых показателей эффективности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Таким образом, КПЭ выступают как средство оценки целей и целей бизнес-процессов, то есть применяются для оценки эффективности процессной деятельности.

Критериями оценки ключевого процесса являются следующие:

Основные (абсолютные):

1. Качество -- описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании.

2. Длительность -- время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

3. Стоимость -- совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса -- получения результата.

Дополнительные (относительные):

1. Эффективность -- показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам).

2. Производительность -- показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.

Поэтапная схема разработки ключевых показателей эффективности выглядит следующим образом (рис 2.3):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Этапы разработки КПЭ для отдельно взятого процесса

Процедура внедрения системы КПЭ начинается уже с момента разработки. В разработку проекта следует вовлечь всех сотрудников компании. Каждый работник заранее задумывается о показателях, о том, как их достичь, как быть эффективным.

Кроме того стоит отметить, что сотрудники осознают на этапе разработки необходимость совместной работы для достижения цели компании, понимают взаимосвязь бизнес-процессов и решают вопросы полномочий и ответственности. Еще до внедрения системы КПЭ работники могут применять ее наработки на практике, чтобы оценить и заранее предусмотреть проблемы и разрешить их в проекте.

Самым сложным этапом в разработке проекта по разработке системы ключевых показателей деятельности компании является первый этап -- формирование стратегических целей, выделение бизнес-процессов организации и систематизация выделенных ключевых показателей.

3. Разработка рекомендаций и мер по внедрению процессного подхода в ООО «ВТК»

3.1 Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности

Для решения проблем, выявленных в главе 1, необходимо разработать меры по совершенствованию деятельности отделов ООО «ВТК». Предлагается сделать описание целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела организации в соответствии с присутствующей спецификой и ресурсами; дать рекомендации по их регламентации; разработать схемы мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела, которые будут выражены в ключевых показателях деятельности.

Внедрение предложенных мер позволит решить следующие проблемы:

1. Низкая эффективность управления внешнеэкономическим отделом;

2. Отсутствие системы мотивации и оценки эффективности деятельности сотрудников;

3. Неэффективная система передвижения информации внутри компании;

4. Размытость границ распределения полномочий и ответственности;

5. Отсутствие регламентов и стандартов работы.

Под целевой схемой бизнес-процессов мы будем понимать описание функций внешнеэкономического отдела, сопровождающихся документооборотом и описывающихся по методологии ARIS, инструментом описания будет являться Microsoft Visio. Целью описания и дальнейшей регламентации бизнес-процессов является организация эффективной работы во внешнеэкономическом отделе.

Исходя из данных и описания существующих функций, выполняемых внешнеэкономическим отделом, основной процесс, приносящий организации прибыль связан с движением товара из зарубежных стран, поэтому основное внимание будет обращено именно на него.

По схеме, представленной на рис. 1.3, показывающей как происходит движение заказа в настоящий момент, можно выделить те проблемы или недочеты, решение которых должно быть положено в основу принятия целевой схемы процесса импорта. Кратко перечислим их и предложим пути их решения.

1. Установление сроков выполнения заказа.

В результате анализа выявлено, что менеджеры не компетентны в установлении сроков производства продукции, поэтому предлагаем следующие варианты улучшения и тем самым сокращения сроков ожидания клиентов:

· принимать на должность «менеджера внешнеэкономического отдела» кандидатов со сроком работы в аналогичной должности от полугода;

· организация нового рабочего места эксперта -- работника, который сможет быстро и на месте оценить сроки выполнения заказа;

· создание «каталога» выпущенной производственной продукции, изучив который, менеджер внешнеэкономического отдела сможет самостоятельно быстро сориентироваться в сроках выполнения заказа (наименее затратный, на наш взгляд, способ).

2. Установление сроков передачи заказа в производство.

Работа с передачей заказа в производство должна четко оговариваться в подписанном договоре. Соглашение на производство только после получения предоплаты снижает риски по неоплате, но увеличивает срок между заказом и получением продукции клиентом.

Организация способна мотивировать заказчиков в срок делать предоплату, если ввести систему штрафов за неисполнение, или систему скидок для работы с теми, кто осуществляет предоплату.

3. Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела.

В связи с тем, что функции, выполняемые внешнеэкономическим отделом, достаточно разнообразны и не все из них являются профильными, предлагается внести изменения в штатное расписание ООО «ВТК» с изменением названия должностей в соответствии с выполняемым ими функционалом работ. Штатное расписание представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Штатное расписание внешнеэкономического отдела

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория)	Количество штатных единиц	Оклад, руб.
Наименование	Код
Внешнеэкономический отдел	040	Начальник внешнеэкономического отдела	1	50 000
Внешнеэкономический отдел	040	Специалист по маркетингу	1	35 000
Внешнеэкономический отдел	040	Менеджер по закупке импорта	5	45 000
Внешнеэкономический отдел	040	Менеджер по логистике	4	45 000
Внешнеэкономический отдел	040	Специалист по подготовке документации	1	40 000
Итого:	12	530 000

Выделение новых названий должностей позволит внести определенность функций, выполняемых данным сотрудником, а также позволит регламентировать его деятельность, мотивацию, определить «зону ответственности» и взаимосвязи с другими участниками.

Из данных, представленных в таблице 3.1, видно, что сотрудники по непрофильной деятельности (например, менеджеры по продажам) не попали во внешнеэкономический отдел. На наш взгляд, целесообразно определить их в подчинение к коммерческому директору.

4. Мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела.

Возможная схема мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела будет рассмотрена в пункте 3.3 данной работы.

5. Разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела.

Изменив штатное расписание, переписав названия должностей, мы можем определиться с тем кругом обязанностей и функций, которые будут выполнять каждый сотрудник. В таблице 3.2 перечислены обязанности и требования, которые будут закреплены за сотрудниками внешнеэкономического отдела должностными инструкциями.

Таблица 3.2. Основные обязанности и требования к сотрудникам отдела

Должность	Требования к сотруднику	Обязанности сотрудника
Специалист по маркетингу	- Высшее образование; - Свободное владение английским языком, второй язык как преимущество; - Уверенный пользователь ПК; - Аналитический склад ума.	- Проводит анализ зарубежных рынков по интересующему клиенту товара, делает письменный отчет; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с иностранными компаниями; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм сотрудничества.
Начальник внешнеэкономического отдела	- Высшее образование в области экономики или управления; - Стаж работы в области ВЭД не менее 5 лет; - Свободное владение английским языком, второй язык как преимущество.	- Организует установление прочного сотрудничества с предприятиями и фирмами других стран; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с инофирмами; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм внешнеэкономического сотрудничества; - Организует и контролирует работу внешнеэкономического отдела; - Выполняет работы по таможенному оформлению и предъявлению к таможенному оформлению товаров, перемещаемых через таможенную границу.
Менеджер по закупке импорта	- Свободное владение английским и китайским языками; - Высшее образование в области ВЭД или мировой экономики; - Стаж работы на аналогичной позиции от 1,5 года; - Знание законодательной базы, регламентирующей внешнеэкономические отношения;	- Устанавливает прямое сотрудничество, решает вопросы кооперации с предприятиями и фирмами других стран; - Разрабатывает технико-экономическое обоснование по установлению сотрудничества; - Готовит коммерческие предложения для клиента; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с инофирмами; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм внешнеэкономического сотрудничества; - Организовывает систематизацию, изучение и обобщение информационных материалов; - Подготавливает для руководства организации информацию по всем вопросам внешнеэкономических связей.
Менеджер по логистике	- Опыт работы в области ВЭД от 1 года; - Знание принципов проектирования и построения логистических систем; - Знание основ таможенного и транспортного законодательства; - Уверенное владение ПК и английским языком; - Знание экономики и организации перевозок грузов на всех видах транспорта; - Умение разрабатывать бизнес-планы, договора, соглашения, контракты; - Знания требований к оформлению документации.	- Управляет логистикой в организации; - Управляет закупками; - Организует и контролирует транспортировку товаров; - Контролирует взаимодействие с таможенными брокерами и управляет растаможиванием товара.
Специалист по подготовке документации	- Уверенный пользователь ПК; - Владение английским языком на уровне чтения литературы со словарем; - Внимательность, честность, аккуратность.	- Проверяет достоверность товаросопроводительных документов и соответствие перемещаемых товаров сведениям о них; - Ведёт делопроизводство и отчётность по всем вопросам внешнеэкономических связей и таможенному оформлению документов.

В таблице 3.2 перечислены основные моменты, на которые требуется обратить внимание при приеме новых сотрудников и при проведении процедуры аттестации персонала. Предлагается регламентировать вышеуказанные данные в виде должностных инструкций отдельно по каждой должности или в виде положения о внешнеэкономическом отделе как требования к сотрудникам, работающим в нем.

3.2 Разработка целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела

Приняв к сведению предлагаемые изменения, предлагается следующая целевая схема процессов внешнеэкономического отдела:

Рис. 3.1. Диаграмма верхнего уровня процессов внешнеэкономического отдела A0

Целью описания данного бизнес-процесса является организация эффективного управления работы внешнеэкономического отдела.

В соответствии с рис. 3.1 входной информацией в бизнес-процессе является сформированный заказ от клиента. Бизнес-процесс осуществляется персоналом внешнеэкономического отдела. Владельцем процесса является начальник внешнеэкономического отдела. На выходе из бизнес-процесса получается выполнение заказа клиента, денежная прибыль для компании.

Данная диаграмма определяет состав системы бизнес-процесса внешнеэкономического отдела, теперь можно приступить к декомпозиции ее элементов. Здесь же отметим, что в данной работе будет проводиться декомпозиция лишь тех элементов, результат деятельности которых целиком зависит от компании ООО «ВТК».

Используем последовательное построение взаимосвязей для каждого блока в порядке их расположения на диаграмме. Так, декомпозиция процесса А1 представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Декомпозиция процесса A1

Из рис. 3.2 видно, что входной информацией для процесса А1 является сформированный клиентом заказ, который направляется во внешнеэкономический отдел для дальнейшей обработки. Далее менеджером по закупке импорта выполняется вычисление сроков изготовления заказов на основе справочника товаров (А11). Далее после отправки письма, в котором письменно предлагаются сроки выполнения заказа, клиентом подтверждается намерение заключить контракт (А12). Выходящей информацией процесса А1 является соглашение о начале подготовки коммерческого предложения клиенту. В работе предлагается сделать этот документ формальностью и принимать его в виде электронного письма.

Владельцем процесса А2 (рис. 3.3) является менеджер по закупке импорта. Входящая информация -- соглашение о начале подготовки коммерческого предложения, выходом является само коммерческое предложение, после чего одновременно начинаются процессы А3 и А4. Декомпозиции процессов А2, А3 и А4 представлены на рис. 3.3-3.5 соответственно.

Рис. 3.3. Декомпозиция процесса A2



Рис. 3.4. Декомпозиция процесса A3

Владельцем процесса А3 (рис. 3.4) является главный юрист ООО «ВТК», который после принятия коммерческого предложения клиентом заключает с ним договор об оказании услуг, что также является одним из выходов для данного процесса. Второй выход -- платежное поручение о внесении предоплаты за заказ клиентом.

Одновременно с А3 происходит А4 (рис. 3.5) -- отправка подтверждения заказа на производство менеджером по закупке импорта. После этого коммерческий директор ООО «ВТК» должен произвести предварительную оплату зарубежному производителю (в соответствии с установленным между ними договором).



Рис. 3.5. Декомпозиция процесса A4

Когда завод-импортер получит платежное поручение, он сообщает о начале производства заказа письмом (А43), что будет являться выходом процесса А4.

В данной работе не будут рассматриваться процессы, на которые организация ООО «ВТК» не может повлиять своей деятельностью. Так, «производство продукции» и «отгрузка продукции со склада», полностью являются процессами, принадлежащими заводу-импортеру.

Следующий процесс, надлежащий декомпозиции, А5 «доставка заказа», представлен на рис. 3.6.



Рис. 3.6. Декомпозиция процесса A5

Процесс А5 завершается прибытием товара на склад клиента. Это же действие является начальным для последнего процесса А6 нашей цепочки (рис. 3.7).



Рис. 3.7. Декомпозиция процесса A6

Процесс «сдача заказа» является, скорее, формальным для системности подхода. Он заканчивается изменением статуса заказа с «принят» на «выполнен» и фактическим расчетом прибыли организации от проведенных операций.

Для регламентации предложенных целевой схемы бизнес-процессов рекомендуется меры, представленные в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Регламентация изменений в соответствии с целевой схемой процессов

№	Действие	Ответственное лицо	Регламент
1	Выделение средств и создание «каталога продукции» для ускорения определения времени исполнения заказа	Менеджер по импорту	Каталог продукции с детализацией поставщиков товара и сроков его изготовления
2	Разработка системы скидок при предварительной оплате заказа	Коммерческий директор	Положение о системе скидок клиенту при предварительной оплате заказа
3	Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела и разделение рабочих функций между ними	Специалист по работе с персоналом	Должностные инструкции для каждого рабочего места; Положение об внешнеэкономическом отделе

Выбор методики документирования предлагается осуществлять на основе следующих критериев:

· цели и факторы документирования;

· удобство для пользователя;

· удобство эксплуатации;

· трудоемкость;

· субъективность.

Предложенные меры позволят на практике осуществить внедрение процессного управления в рамках внешнеэкономического отдела и повысить эффективность деятельности организации в целом.

3.3 Разработка ключевых показателей эффективности для оценки деятельности сотрудников внешнеэкономического отдела

В данном пункте в целях совершенствования деятельности внешнеэкономического отдела предлагается разработать ключевые показатели эффективности для сотрудников отдела и сформулировать рекомендации по их внедрению. Результат будет представлен в виде таблицы с штатными единицами отдела и перечнем КПЭ, которые рекомендуется применить к ним.

Исходя из теории о ключевых показателях эффективности и задач, стоящих непосредственно перед каждым сотрудником внешнеэкономического отдела (см. таблица 3.2), составим перечень КПЭ, которые необходимо применить к штатным единицам отдела. Перечень и методика расчета представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Перечень и расчет КПЭ для штатных единиц внешнеэкономического отдела

Должность	Перечень КПЭ	Формула расчета
Начальник внешнеэкономического отдела	Выполнение плана затрат, (%)
	Затраты на одного клиента, (руб.)
	Время выполнения заказа, (%)
Специалист по маркетингу	Количество запусков новых продуктов, (% прироста)
	Оценка поставщиков, (балл)	Анкетирование
	Соотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%)
Менеджер по закупке импорта	Затраты на одного клиента (руб./чел)
	Время выполнения заказа, (%)
	Соотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%)
Менеджер по логистике	Снижение издержек на доставку товара, (%)
	Выполнение сроков по доставке товара, (%)
	Длительность простоев товара на таможне, (дни)	Фактический простой товара на таможне в днях
Специалист по подготовке документации	Доля забракованных документов, (%)

Помимо простого расчета показателя эффективности, необходимо задуматься о границах его выполнения, плановых значениях, то есть о тех значениях, изменение которых может повлечь убытки для компании или дополнительную прибыль. Исходя из этих норм будет возможным оценить выполнение показателя.

Предлагаемую систему КПЭ необходимо рассматривать без отрыва от оплаты труда и социального пакета каждого рабочего места. Для этого предлагается ввести следующую систему оценки типового рабочего места.

Для каждого рабочего места следует прописать перечень факторов, влияющих на «выполнение» оплаты труда. Этими факторами будут являться перечисленные в таблице 3.4 КПЭ, а также еще пять факторов:

· управленческие навыки;

· ответственность;

· профессиональные знания;

· навыки коммуникации;

· сложность работы;

· условия работы.

Каждому фактору в зависимости от степени важности для организации присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности (таблица 3.5).

Таблица 3.5. Факторы оценки типового рабочего места

	Перечень факторов	Вес фактора,%		Перечень факторов	Вес фактора,%
Начальник внешнеэкономического отдела	выполнение плана затрат	30	Менеджер по закупке импорта	затраты на одного клиента	15
	затраты на одного клиента	15		время выполнения заказа	25
	время выполнения заказа	15		соотношение цен закупаемого товара	20
	управленческие навыки	6		управленческие навыки	6
	ответственность	10		ответственность	10
	профессиональные знания	12		профессиональные знания	12
	навыки коммуникации	6		навыки коммуникации	6
	сложность работы	6		сложность работы	6
Специалист по маркетингу	количество запусков новых продуктов	5	Менеджер по логистике	снижение издержек на доставку	10
	оценка поставщиков	25		выполнение сроков по доставке	25
	соотношение цен закупаемого товара	30		длительность простоев	25
	управленческие навыки	6		управленческие навыки	6
	ответственность	10		ответственность	10
	профессиональные знания	12		профессиональные знания	12
	навыки коммуникации	6		навыки коммуникации	6
	сложность работы	6		сложность работы	6
Специалист по подготовке документации	доля забракованных документов	60
	управленческие навыки	6
	ответственность	10
	профессиональные знания	12
	навыки коммуникации	6
	сложность работы	6

Вес факторов был определен экспертным путем в результате рабочих встреч с сотрудниками ООО «ВТК».

В зависимости от веса фактора и степени его важности необходимо провести экспертную оценку для каждой должности, из расчета которой будет получен процент выполнения факторов. Исходя из него должно приниматься решение о выплате ежемесячных или квартальных премий. Данная система также позволит принимать решения о повышении оплаты труда сотрудникам.

Вышеперечисленные меры предлагается регламентировать с помощью внедрения дополнительного пункта в должностной инструкции каждой штатной единицы. Таким образом, система расчета и оплаты труда окажется прозрачной для каждого сотрудника организации.

Для расчета премий сотрудников следует пользоваться следующей формулой:

,

где Б -- базовый должностной оклад;

0,3 -- коэффициент, показывающий, что за основу расчета премии берется 30% от величины базового оклада, постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации;

i -- количество коэффициентов КПЭ, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности;

Ki -- коэффициент выполнения соответствующего КПЭ;

Pi -- вес соответствующего КПЭ.

При систематическом мониторинге возможно организовывать статистику вида «КПЭ / Единица измерения / Вес / План / Факт / Изменение / Тренд» для последующего анализа ситуации и оценки персонала. Подобная информация позволит целостно оценить эффективность работы сотрудников.

Заключение

Исследование хозяйственной деятельности ООО «ВТК» позволило установить следующее:

· процессы, происходящие во внешнеэкономическом отделе, являются основными процессами, приносящими прибыль компании;

· высока зависимость эффективности работы всей компании от результатов деятельности внешнеэкономического отдела;

Основными проблемы, снижающими эффективность работы компании, являются:

· прозрачность деятельности, двойственность выполняемых функций, нечеткое распределение полномочий между сотрудниками;

· наличие «зон безответственности»;

· низкая мотивация сотрудников;

· непрозрачность системы оплаты труда;

· непрозрачная система информационного обеспечения внутри компании.

Для устранения перечисленных проблем в данной организации были разработаны меры по совершенствованию внешнеэкономической деятельности. В рамках работы было выполнено следующее:

1. Проанализирована внутренняя среда ООО «ВТК»;

2. Проведен анализ финансовых показателей деятельности ООО «ВТК»;

3. Выявлены проблемы во внешнеэкономической деятельности ООО «ВТК»;

4. Сформулированы и реализованы предложения по внедрению процессного подхода в работу отдела внешнеэкономической деятельности:

· разработаны рекомендации по внедрению проекта и по проведению документирования процессов;

· описана целевая схема процессов внешнеэкономического отдела;

· оценена эффективность предлагаемых мероприятий.

Разработанные меры достаточно просты для внедрения, не требуют больших финансовых затрат.

Проектные предложения по внедрению процессного управления включают в себя описание целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела, рекомендации по их регламентации, распределение полномочий и функций между штатными сотрудниками внешнеэкономического отдела, зоны ответственности между ними.

Предложенные рекомендации также включают в себя последовательность действий при документировании существующих процессов.

Разработаны предложения по организации системы мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела с помощью внедрения ключевых показателей эффективности, влияющих на переменную часть оплаты труда сотрудников компании.

Реализация на практике мер, предложенных в проектной части работы позволит существенно повысить организационную эффективность компании, сократить затраты на оплату труда (путем перевода штатных единиц и внедрения системы мотивации), делает процесс принятия решения более прозрачным, избавит организацию от «зон безответственности».

Суммарный экономический эффект от внедрения разработанных мер может составлять до 224 390 рублей в месяц.

Практическая значимость исследования состоит в том, что основные положения и выводы работы могут быть использованы при проектировании бизнес-процессов, постановки процессно-ориентированного управления и организации системы мотивации персонала в малых организациях.

Библиографический список

1. Устав общества с ограниченной ответственностью «ВТК»

2. Данные бухгалтерской отчетности общества с ограниченной ответственностью «ВТК» за 2007 -- 2011 гг.

3. ГОСТ Р ИСО 9001:2008.

4. ГОСТ Р ИСО 9004:2009.

5. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / ред. Адлер Ю. П. / перев. Ариничев С. В. -- М: РИА «Стандарты и качество», 2003. -- 272 с. -- Серия «Практический менеджмент».

6. Менеджмент процессов. Под. ред. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна / перев. с нем -- М: Эксмо, 2008. -- 384 с.

7. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. -- М: ИНФРА-М, 2008. -- 319 с. -- Учебник для программы МВА

8. Калянов Г. Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. -- М: СИНТЕГ, 2003. -- 212 с.

9. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон -- Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -- М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. -- 210 с.

10. Кирисов С. В. Теория и практика применения процессного подхода к управлению качеством деятельности организации: монография / С. В. Кирисов. -- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. -- 80 с.

11. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. -- М: ЭКСМО, 2010 г. -- 103 с.

12. Ковалев С. М., Ковалев В. М. «Подходы к описанию бизнес-процессов» / «Консультант директора», №10, май, 2010 г.

13. Козлов А. С. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособие. -- М: Флинта: МПСИ, 2006. -- 2-е изд, перераб. и доп.: 272 с.

14. Марка Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. -- М: МетаТехнология, 1993, -- 240 с.

15. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -- М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999, -- 288 с.

16. Репин В. В, Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. -- М: РИА «Стандраты и качество», 2004. -- 408 с. -- Серия «Практический менеджмент»

17. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, под ред. Л. Е. Стровского -- 5-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -- 503 с.

18. Шеер А. В. Моделирование бизнес-процессов. -- М: Весть-МетаТехнология, 2000 г., -- 144 с.

19. Свинухов В. Г. Таможенное дело. Учебник для ВУЗов. -- М: Экономистъ, 2005. -- 297 с.

20. Жиряева Е. В. Товароведение: Учебное пособие. Второе издание. -- Спб: Питер, 2003. -- 416 с.

21. Дьяков К. Н. Экологическое проектирование и экспертиза: Учебник. -- М: Аспект-Пресс, 2005. -- 484 с.

22. Схиртладзе А. Г., Радкевич Я. М. Метрология, стандартизация и сертификация: Учебник. -- М: Высшая школа, 2007. -- 791 с.

23. www.cfin.ru -- Полецкая К. О. «Проблемы и перспективы применения системы KPI (КПЭ) в отечественной практике»

24. www.oracle.com -- Елиферов В. Г., Прошин А. Н. «Практика автоматизации бизнес-процессов»

Размещено на Allbest.ru

...