Стратегическое управление

5. Если несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, то важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путём согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего руководства определяет корпоративный успех.

6. Когда возникает необходимость смены технологии, то не только для успеха, но и для дальнейшего существования фирмы ключевое значение приобретает контроль за всей деятельностью со стороны общего руководства.

2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами

В предыдущем параграфе показано, что в наукоёмких отраслях общее руководство фирмы должно участвовать в управлении развитием и использованием технологии.

Однако во многих случаях такое участие затрудняется из_за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно_техническими специалистами.

В первой половине текущего столетия подготовка к общему руководству фирмой обычно означала, как будет показано в гл. 4.1, испытания перспективного кандидата на функциональных должностях в производстве, маркетинге, финансах и гораздо реже в НИОКР. Факт более редкого прохождения стажировки в должностях по руководству НИОКР объясняется, с одной стороны, меньшим значением, отводившимся этой функции в управлении делами фирм, с другой стороны, тем, что доскональное знание вопросов технологии требуется от руководителей НИОКР, а не от общего руководства.

Во второй половине столетия, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, технические специалисты_предприниматели взяли в свои руки контроль над общим руководством компаний, базирующихся на использовании новых технологий. Для них характерно понимание сложности, перспективности, риска и стоимости технологий. Руководители этого типа если и имеют пробелы в знаниях, то они связаны с недостатком подготовки в области организации производства и маркетинга.

Однако во многих крупных фирмах, для которых исторически стабильные технологии превратились в «плодотворные» и «изменчивые», а также в фирмах, которые решили диверсифицировать производство за счёт проникновения в наукоёмкие отрасли, существует разрыв по нескольким линиям между общим руководством и научно_техническими специалистами.

1. Информационный разрыв . Он возникает из_за того, что, как правило, носителями важнейших, зачастую неоформившихся и трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Однако эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые не компетентны в технологических вопросах и не имеют к ним интереса.

Часто встречающимся последствием информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решения о финансировании НИОКР на основе первоначальных оценок проектов без учёта, как правило, большого объёма дополнительных расходов, которые будут необходимы до того, как новая продукция или технология начнёт приносить доход. Это всё равно, что оценивать размеры «технологического айсберга» по его выступающей из воды части.

2. Семантический разрыв возникает из_за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руководители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как фактора, определяющего успех деятельности фирмы. Если общее руководство не разберётся в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на «решения, порождающие новые проблемы».

Примером неправильного понимания общим руководством технологических вопросов могут служить многомиллионные вложения фирмой «Эксон» в создание электродвигателей особого рода. Аналогичные вложения фирмы «Хьюлетт_Паккард» в развитие производства электронных часов были обусловлены неспособностью её руководства понять, что в области потребительских товаров более совершенной с точки зрения технологии продукции ещё не гарантирован широкий рынок, что маркетинг и правильный учёт особенностей рынка могут оказаться важней, чем технологические преимуществ.

Рис. 2.4.2 Матрица «Покупатель -- продавец»

3. Разрыв цели -- затраты . Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология -- одно из средств достижения этой цели -- не имеет самостоятельной ценности и не рассматривается как самоцель. Более того, если руководитель сам не является научно_техническим специалистом, то он старается избегать сложностей и запутанности технологии. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности.

Напротив, моральное удовлетворение, связанное с открытиями, оригинальность решений и профессиональный престиж выступают как самоцель для профессионального исследователя или разработчика. В то же время проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой.

Результатом существования различных взглядов на соотношение затрат и целей являются расхождения в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Для научно_технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в её потенциальной прибыльности.

Возможные последствия таких различий проиллюстрированы матрицей «покупатель -- продавец» (рис. 2.4.2).

Верхний правый квадрант (I), названный «Оптимальный стратегический выбор» (выбор стратега), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель -- продавец, при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.

В деятельности компаний, которые руководствуются главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки её потенциальной прибыльности, может возникнуть ситуация, соответствующая левому верхнему квадранту (II) -- «Приманка покупателя».

Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

· использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;

· продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;

· объём потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;

· число поставщиков, привлечённых перспективой роста спроса, избыточно для рынка;

· фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.

Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в технологически слабых отраслях -- производителях потребительских товаров. Это, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях стоимости и выгоды научно_технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее «модной технологией», чем критерием стоимость -- выгода.

Наконец, ситуация левого нижнего квадранта (IV), названного «Страна дураков», может возникнуть, когда энтузиастам -- техническим специалистам компании_продавца удаётся убедить технических специалистов фирм_покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери -- потери».

Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности, где такие компании, как «Локхид», занимались коммерческим самолётостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолёты каждого последующего поколения, накапливая всё новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока «Локхид» смогла покрывать свои потери за счёт государственных заказов, а авиакомпании -- скрывать свою неэффективность путём повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.

Изложенное выше подчёркивает важность активного участия общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Для достижения этого могут быть рекомендованы следующие шаги:

· осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;

· включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно_технических специалистов;

· подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;

· развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно_технических специалистов;

· подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;

· принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учётом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;

· создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;

· развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;

· создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во_первых, способствовала творчеству и, во_вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;

· включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;

· разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.

2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела

Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.

Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивность (табл. 2.4.3). Важность соответствующих факторов для стратегического будущего фирмы может быть определена по следующим этапам:

· оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определённой СЗХ;

· определение интенсивности соответствующих технологических факторов в установившейся стратегии фирмы;

Таблица 2.4.3 Стратегические технологические факторы

· определение разрывов между складывающимися на будущее условиями и установившейся стратегией фирмы;

· определение технологических конкурентных возможностей фирмы, если она будет придерживаться нынешней стратегии. На этом этапе технологические факторы должны быть увязаны с экономическими, конкурентными, социальными и политическими. В следующем параграфе мы покажем, как это может быть сделано;

· определение желаемой конкурентной позиции при использовании подхода, детально рассмотренного в предыдущих главах;

· выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;

· контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений;

· разработка проектов по реализации намеченных изменений.

Табл. 2.4.3 может быть использована для практического определения, во_первых, будущих изменений во внешних условиях деятельности, во_вторых, технологической агрессивности стратегии фирмы и, в_третьих, разрывов и приоритетов в её деятельности. Пример результатов такого анализа в обобщённом виде представлен в табл. 2.4.4, где:

· линия «Среда фирмы в будущем» является результатом анализа изменений в определённой СЗХ;

Цифры в колонках условно характеризуют относительную важность соответствующих факторов для успеха фирмы в будущих условиях, разрыв между средой фирмы в будущем и её стратегией, приоритеты в деятельности фирмы

· линия «Стратегия фирмы» является выражением исторически сложившейся стратегии фирмы;

· колонка 3 содержит оценку относительной важности соответствующих факторов для успеха деятельности фирмы в будущих условиях;

· колонка 4 (стратегический разрыв) заполнена исходя из различий между «будущими условиями» и «стратегией фирмы»;

· приоритеты в деятельности фирмы (колонка 5) определяются частично на основе стратегических разрывов, а также самой выбранной стратегией.

До настоящего момента в этом и предыдущих параграфах рассматривалась процедура учёта технологических факторов при формулировании корпоративной конкурентной стратегии в одной определённой СЗХ. Некоторые изменения должны быть внесены в разработку сбалансированной стратегии, когда деятельность фирмы связана с одной или несколькими «изменчивыми» технологиями.

Анализ влияния технологии должен быть проведён согласно описанной в 2.3.8 процедуре. Набор же СЗХ следует сбалансировать таким образом, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, фирма не превзошла оптимальный уровень диверсификации и сохранила необходимый для успеха вес в каждой из технологий.

2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции

Процесс включения технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции представлен на рис. 2.4.3.

Первый шаг заключается в согласовании технологических возможностей с потребностями, которые существуют в обществе. Как уже упоминалось, на фирмах, руководствующихся в своей деятельности технологическими достижениями, новые технологически обоснованные стратегии могут возникнуть как результат НИОКР, проводившихся в поисках решения проблем. При этом исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта. В предыдущем параграфе уже была рассмотрена потенциальная опасность такого подхода (см. рис. 2.4.2) Поэтому технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей.

Рис. 2.4.3 Влияние технологии на стратегию

Следующий шаг в анализе связан с разработкой экономически обоснованных стратегий , с определением возможности получения фирмой прибыли от нововведения в условиях отсутствия конкуренции и других ограничений. При этом определяющими факторами выступают платёжеспособность потенциальных потреби гелей и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.

Определение условий конкурентного успеха основывается на процедуре, описанной в гл. 2.2. При этом учитывается динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, конкурирующие предложения, социально политические ограничения В результате такого анализа определяются возможные варианты потенциально успешной политики и оценивается их вероятная прибыльность Последний шаг связан с формулированием будущей конкурентной позиции фирмы в соответствии с процедурой, описанной в гл. 22.

Представленные на рис. 2.4.3. процедуры должны выполняться, если фирма стремится избежать ситуаций, когда продажи ведут к убыткам. Пунктирная линия в правой части рис. 2.4.3 относится к процедуре, которой часто следуют компании, руководствующиеся в своей деятельности технологическими факторами, особенно мелкие фирмы, не обладающие опытом и знаниями в области маркетинга и ресурсами для систематического планирования стратегии.

Подход «лаборатория -- рынок» может быть оправдан только при наличии следующих условий:

· фирма обладает совершенно уникальной технологией;

· имеется определённо выраженный интерес к продукции со стороны потребителей;

· потребители готовы платить любую разумную цену;

· конкуренция в этой области слабая;

· соотношение предложение -- спрос чрезвычайно благоприятно для фирмы.

В том случае, когда эти условия не выполнены, выход фирмы на рынок с технологически обоснованными, но не продуманными с коммерческой точки зрения операциями будет сопряжён с большим риском Если инвестиции в новую продукцию малы, то возможно стоит рисковать исходя из того, что фирма может добиться успеха «в среднем», покрывая убытки в одних областях за счёт прибыли в других.

Однако если объём инвестиций в НИОКР становится значительным, то можно рекомендовать фирме выделить часть ресурсов на исследование рынка и разработку стратегии даже при сокращении затрат на разработку технологии и продукции.

При выборе между двумя альтернативами используется классический подход: оценивается, будет ли прибыль в случае «игры втёмную» больше или меньше, чем в случае учёта возможного риска. Известно, что такой подход легко использовать, если управляющий готов ограничиться качественными оценками. В том случае, когда принимающий решение настаивает на точных цифрах при оценке риска, применение этого правила часто становится чрезмерно дорогостоящим.

Если анализ технологической изменчивости (см. табл. 2.4.3) показывает, что технологии фирмы, могут резко меняться и играют важную роль в её будущем, что инвестиции в НИОКР будут существенными, то желательно объединить стратегически важные показатели в форме доклада о технологической стратегии фирмы. Для этого могут быть легко модифицированы методы, описанные в предыдущих главах:

1. Выделены зоны стратегических технологий (ЗСТ), оценены их изменчивость и перспективы на будущее.

2. Оценены технологические факторы успеха для каждой ЗСТ на будущее. Определены относящиеся к данной фирме технологические факторы стратегии, масштабов и возможностей.

3. Сформирован портфель технологий , в рамках которого фирма будет действовать.

В дальнейшем изложении внимание обращено на организационные возможности и качества, необходимые для реализации ключевых технологических факторов в предпринимательской стратегии. При этом речь идёт не о специальных научно_технических знаниях и подготовке, а о качествах и возможностях общего руководства, необходимых для успешной разработки и реализации стратегии фирмы.

2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР

Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и производств, таких, как фармацевтика, химия и электроника; низкая -- для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона.

В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.

1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счёт;

· приобретения лицензий или использования консультантов;

· покупки компании, с тем чтобы получить доступ к передовой технологии в нетрадиционной области;

· найма высококомпетентных в соответствующей области специалистов;

· повышения квалификации персонала в ходе внутрифирменного обучения.

В тех компаниях, где затраты на НИОКР относительно низки, имеется возможность развития технологии внутри фирмы с относительно меньшим риском отстать в конкуренции. Высокий уровень затрат накладывает жёсткие временные рамки и часто делает приобретение технологии наиболее привлекательной альтернативой. В любом случае необходим постоянный анализ альтернативных вариантов специальной группой на уровне общего управления корпорацией, которая обладает знаниями о ходе разработок внутри фирмы и одновременно способна учитывать изменения в ходе конкуренции.

2. Организация, обладающая высокой способностью перестраиваться , может быстро перейти на новую продукцию и технологию производства, опираясь на внутренние или внешние источники. Главным критерием, определяющим успех организации с высоким относительным уровнем затрат на НИОКР, является её способность адаптироваться к новой технологии без серьёзного урона или перерыва в её прибыльной деятельности.

3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствованием продукции , которое заключается в следующем:

· стратегический контроль за развитием ситуации в системе «продукция -- рынок», который позволяет руководству фирмы быстро прекратить разработки, не дающие первоначально ожидавшегося эффекта;

· чёткая стратегия НИОКР . При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, противоречий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развитии технологии стане т несогласованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в чётко определённой стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела;

· хорошо развитая система управления проектами , которая координирует и контролирует портфель проектов в соответствии со стратегией и годовым корпоративным планированием.

4. Тщательный и непосредственный контроль общего руководства за работами в области техники . В связи с тем что выживание компании в условиях конкуренции зависит от технологии и она затрачивает на неё значительные ресурсы, необходимо, чтобы высшие руководители фирмы имели понятие о влиянии развития технологии на затраты и прибыль. Руководители должны быть уверены, что развитие технологии соответствует целям и стратегии фирмы.

Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противоположно приведённому выше. Технология может быть разработана самой фирмой в рамках обеспечивающего конкурентоспособность периода времени или в некоторых отраслях приобретена путём закупки производственного оборудования, в котором она воплощена. Организационная структура может не обладать высокой способностью к перестройке, так как в ходе эволюционного технологического развития возникает необходимость только в её отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из общих затрат и инвестиций, которые в достаточной степени отражают влияние изменений продукции или процессов производства. Наконец, можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией.

(Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично определяется изменчивостью технологической области, в которой действует фирма, а также масштабом задач, которые она ставит перед собой в определённой стратегической зоне хозяйствования. Однако никогда объём инвестиций не должен быть меньше критического уровня.

Приведём пример. В отдельной лаборатории компания в течение нескольких лет имела штат из 16 высококвалифицированных специалистов с учёными степенями прежде, чем президент задался вопросом, почему они не достигли сколько_нибудь существенных результатов Проблема, как он выяснил, имела три аспекта нечёткое определение целей; ориентация коллектива в основном на исследования и его малочисленность. Обнаружив, что основной конкурент направляет свои усилия в разработках на конкретные, текущие потребности рынка и имеет 150 инженеров_разработчиков, из которых лишь единицы с учёной степенью, президент с запозданием реорганизовал подразделение своей фирмы.

Критический уровень нелегко измерить, но полезная оценка может быть получена путём выяснения зависимости прибыльности различных групп компаний от размеров их затрат на НИОКР. Можно также положиться на оценки опытных руководителей НИОКР относительно масштаба технических разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентоспособности фирмы (см. 2.2.8).

В связи с тем, что высококвалифицированные исследователи могут давать результаты далеко не пропорциональные их числу, то можно сказать, что качество наряду с количеством влияет на критический уровень. Другим усложняющим оценку фактором является профессиональная структура персонала, занятого в НИОКР. Руководители, работающие с различными по составу группами, постоянно замечали, что некоторая определённая профессиональная структура более эффективна, чем другие, с точки зрения новых разработок.

При рассмотрении предложений провести крупные инвестиции в отраслях, основные затраты в которых связаны с технологией, особое внимание общего руководства должно быть обращено на критический уровень затрат по проекту. Определённый уровень может означать проведение амбициозными учёными и инженерами тактики «просунутой в приоткрытую дверь ноги», которая подталкивает фирму к неприемлемым для неё капиталовложениям в будущем.

2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки

В том случае, когда фирма осуществляет крупные инвестиции в процессы нововведений, её организационные возможности в значительной степени зависят от того, какое относительное значение придаётся исследованиям по сравнению с разработками. Концепции «исследования» и «разработки» в мышлении управляющих оказались настолько крепко связаны благодаря объединяющему их термину «НИОКР», что при принятии решений зачастую игнорируются важные различия между ними. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разработок, и наоборот.

Далее употребляются термины «ориентированная на исследования» и «ориентированная на разработки» организация, с тем, чтобы подчеркнуть концентрацию усилий в одном случае в области фундаментальных и экспериментальных исследований, а в другом случае -- на разработке коммерческой продукции. Как уже отмечалось, в большинстве компаний имеется смешение обоих направлений деятельности.

Ориентированные на исследования организации отличаются следующими чертами.

1. Нет чётких требований к результатам исследований . Руководство фирмы может определить важнейшие направления работы, но чётко не устанавливать требуемые на каждом из них результаты. Задача организации, ориентированной на исследования, заключается в открытии новых научных фактов и взаимосвязей, которые имеют потенциальное коммерческое значение.

2. Имеется тенденция к прокламированию стратегических установок и сведений о рынке среди научно_технического персонала, а не целевое информирование отдельных работников. Это определяется неспособностью определить чёткие требования к результатам исследований и в то же время стремлением стимулировать творчество и поиск альтернатив, которые бы согласовались с целями общего руководства.

3. Распределение работ не носит директивного характера . Ввиду того, что требования к показателям результатов исследований чётко не определены, методический подход и потенциальный вклад носят скорее индивидуальный, чем групповой характер. Руководители допускают свободу для индивидуальной инициативы, а не ориентируют сотрудников на выполнение чётко определённой задачи по частям.

4. Постоянное проведение оценки и отбора проектов. Исследования, как правило, дают альтернативные идеи и решения. Более того, открытие конкурента или результат, полученный в рамках смежного проекта, могут обесценить часть проведённых исследований или изменить их приоритет. Это требует постоянного пересмотра портфеля проектов, с тем, чтобы обеспечить своевременные изменения их статуса и приоритета.

5. Последствия результатов исследований зачастую неочевидны. Необходимым качеством для руководителя стратегическим развитием фирмы является способность компетентно оценить техническое и коммерческое значение результатов исследований. История открытий полна случаями, как, например, открытие Каррутером нейлона, когда внутреннее озарение, вызванное неожиданным экспериментальным результатом, приводило к незапланированному коммерческому успеху.

6. Коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахождение существенно лучшего решения проблемы, дающего преимущества на рынке или в получении прибыли . Поэтому стимулируется новаторство, даже за счёт уменьшения эффективности, ослабления планирования и контроля.

Организации, ориентированные на разработки, отличаются следующими особенностями.

1. Имеются чётко определённые требования к результатам разработок . Цели разработок достаточно ясны. Общая оценка может быть осуществлена на ранней стадии конструирования. Задача заключается не в получении новых знаний, как в случае исследований, а в том, чтобы использовать имеющиеся знания для реализации прибыльных решений.

2. Управление носит директивный характер . Подлежащая выполнению работа программируется от её начала до успешных испытаний продукции. Управляющие определяют цели, распределяют задачи, оценивают и контролируют исполнение. Относительная многочисленность занятых в проектах, ориентированных на разработку, -- конструкторы, испытатели, чертёжники, специалисты по производству -- требует больших усилий по координации и руководству коллективом, чем в случае исследовательской организации.

3. Контроль за исполнением проекта . В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или её отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат. Зачастую, когда возникает альтернатива между соблюдением установленного срока окончания разработки и внесением в последнюю минуту новшеств, руководители отдают предпочтение своевременному выходу на рынок.

4. Уязвимость по отношению к изменениям . При высоком уровне расходов, относительно большой численности занятых и жёстких сроках реализации проект разработки может серьёзно пострадать из_за изменений, происходящих в ходе его выполнения в административной и управленческой областях или вносимых в требования к конечным результатам. Исследования, проведённые фирмой «МакКинзи», показывают, что управленческие и программные изменения отражаются на росте расходов и сроках окончания проекта в большей степени, чем инженерные и технические изменения.

Имея в виду различия в рассмотренных характеристиках, становится очевидной непригодность управленческих принципов и системы контроля, используемых в компании, ориентированной на исследования, для руководства фирмы, деятельность которой связана в основном с разработками, и наоборот.

Рассмотрим следующий пример.

Президент электронной компании, деятельность которой предопределяется развитием технологии, был убеждён, что сильное исследовательское отделение имеет ключевое значение для перехода к новой продукции и получению высокой прибыли. Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реагировал на создавшуюся ситуацию санкционированием увеличения числа исследователей. Руководители компании, ответственные за маркетинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменён.

Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время «разгула» в области исследований. Затем он стал сокращать численность исследователей, превосходившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность нового президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Её производственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшились, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рационализирован.

2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы

Когда стратегия фирмы связана с частым и коренным изменением продукции (табл. 2.4.3) и когда согласование и интеграция отдельных функций превращаются в необходимое условие успеха (табл. 2.4.2), то обратная связь видов функциональной деятельности становится важным фактором реализации стратегии.

На рис. 2.4.4 представлены три уровня взаимных связей: высокий, средний и низкий Высокий уровень связей требует тесного взаимодействия между техническими, производственными и рыночными функциями деятельности фирмы. Точная и детальная рыночная информация является необходимой для планирования развития продукта Отбор проектов НИОКР находится под существенным влиянием величины издержек производства, наличия сырья, возможностей организации маркетинга, а также противодействия конкурентов. Минимизация отрицательного воздействия внедрения новой продукции на производство имеет критическое значение Строгий контроль за качеством продукции является необходимым для успешного её использования потребителями и сокращения расходов на обслуживание. Наконец, обычно при осуществлении всех функций присутствует дефицит времени.

Рис. 2.4.4 Уровни взаимосвязи функций

Во многих отраслях промышленности, деятельность которых базируется на использовании техники, требуется чрезвычайно высокий уровень взаимосвязей. В индустрии пластических масс, например, функции разработки продукции и отладки процессов производства, самого производства и послепродажного обслуживания должны быть связаны процессом передачи информации, принятия решений и контроля. В современной электронной промышленности производители интегральных схем убеждаются, что им необходимо работать в более тесном, чем когда_либо, контакте с разработчиками аппаратуры, службой послепродажного обслуживания и маркетинга.

В организации с очень тесными связями руководство обычно учитывает необходимость после окончания разработки направления инвестиций в маркетинг и производство. Так, руководство одной химической компании, обладающее развитым пониманием роли взаимных связей, насторожённо восприняло предложение о трёхмиллионных инвестициях в новый химический процесс и потребовало дополнительную информацию. Факты подтвердили правильность их подозрений: потребовалось бы вложить дополнительно более 20 млн. долл., прежде чем была бы достигнута запланированная норма прибыли. Трёхмиллионный «первоначальный платёж» не был утверждён.

В компаниях, отличающихся высоким уровнем внутренних связей, руководство должно поддерживать постоянное равновесие между влиянием, которым пользуются различные функциональные подразделения разработок, производства и послепродажного обслуживания. Если разработчики становятся слишком влиятельными, то неэкономичные или ненадёжные процессы и продукция навязываются производству. Когда слишком сильна служба технического обслуживания, то снижается качество перспективных разработок в пользу сиюминутного успеха. В свою очередь производство может быть достаточно влиятельным, чтобы воспрепятствовать в интересах сохранения высокой эффективности своевременной смене продукции или чтобы установить темп производства, позволяющий максимально использовать мощности оборудования, в ущерб удовлетворению потребностей потребителей.

Правильный баланс между этими тремя функциями должен быть динамическим, а не статическим Изменения в конкурентной позиции компании, технической вооружённости, степени загрузки мощностей заставляют руководство постоянно регулировать этот баланс.

В предыдущем параграфе уже говорилось, что когда особенно важно поддерживать связь между функциями, то высшее руководство фирмы должно играть активную роль в управлении процессом разработок. Тесно увязанные с другими функциями разработки обычно организуются в форме проектов, что создаёт дополнительные сложности, так как руководитель проекта становится дополнительным действующим лицом в межфункциональных отношениях. Если роль, ответственность и права руководителя проекта точно не определены, то система проектов может снизить, а не повысить взаимоувязанность с другими функциями и эффективность разработок.

В ходе недавнего бума бытовой электроники, в основе которого лежала смена технологии, одна ведущая фирма установила, что три основных отделения могут внести значительный технологический вклад в окончательную разработку. Был назначен руководитель проекта, но у него не было необходимого статуса, прав и контроля над ресурсами для того, чтобы наладить кооперацию в условиях жёсткой конкуренции, развернувшейся между отделениями. В результате на внутреннюю борьбу было потрачено столько энергии, что были серьёзно нарушены плановые сроки выполнения проекта и не уделено достаточно внимания темпам проведения конкурирующих между собой разработок. Фирма потеряла почти все свои преимущества как опережающий других новатор. Она вышла на рынок в условиях сильной конкуренции со стороны производителей, использующих альтернативные технологические подходы.

Из этого примера следует, что управление проектом является сложной, требующей компетентности, но необходимой функцией; её следует тесно увязать с другими функциями деятельности фирмы в процессе разработок. К счастью, в настоящее время благодаря первопроходческой работе, проделанной в аэрокосмической отрасли, имеется большой объём литературы по вопросам управления проектами.

При адаптации этой литературы к задачам, решаемым конкретной фирмой, следует обращать внимание на обеспечение баланса ответственности и обязанностей руководителя проекта, с одной стороны, и прав и ресурсов, находящихся под его контролем, -- с другой.

2.4.10 Жизненный цикл продукта

Нет необходимости рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию жизненного цикла продукта. Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула_хуп) до нескольких лет и даже десятилетий (например, обычный карандаш). В областях деятельности, ориентированных на интенсивное использование технологии, продолжительность цикла имеет важное стратегическое значение особенно для планирования и контроля.

Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, характерны быстрые управленческие действия и реакция; высокая степень совмещения по времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация, а не точность в определении технических параметров.

Знания и компетенция в области конкурентной борьбы имеют определяющее значение для заблаговременной оценки действий конкурентов и принятия контрмер. Для того чтобы добиться успеха, компания должна в числе первых проникнуть на новый рынок или выйти с новой продукцией, так как вскоре конкуренция вызовет падение цен, которое повлечёт за собой снижение доходов и окупаемости инвестиций. Чтобы преуспевать, идущая впереди фирма должна без всяких сантиментов и преднамеренно идти на разрушение уже созданной основы коммерческого успеха путём своевременного перехода к новым поколениям продукции.

Для наблюдателя из медленно меняющихся отраслей такая компания с коротким жизненным циклом продукции представляется находящейся в состоянии вечного хаоса. Она имеет тенденцию к использованию форм управления, ориентированных на краткосрочные задачи, -- руководителей проекта или продукта или межфункциональных комитетов, -- которые ускоряют передачу информации между функциональными службами внутри фирмы. Когда при определении структуры организации возникает необходимость выбора между обеспечением экономичности и быстротой реакции, руководство фирмы обычно предпочитает быструю реакцию даже за счёт повышения расходов. Многие компании, ориентированные на продукцию с коротким жизненным циклом, имеют, например, отдельные службы по техническому изменению продукции. Таких подразделений нет в компаниях, специализирующихся на продукции с длительным жизненным циклом.

Взаимное увязывание отдельных функций внутри фирмы, ориентирующейся на продукцию с коротким жизненным циклом, обычно очень развито. Составление планов производства и определение сроков внедрения нового продукта может начинаться до того, как закончено планирование НИОКР. Это в свою очередь значит, что вклад подразделений производства и маркетинга в планы инженерно_технических служб значительно больше, чем в компаниях, ориентирующихся на продукцию с длительным жизненным циклом. Подходы к решению технических проблем должны часто изменяться по производственным и рыночным соображениям, а значительная часть ранее разработанных планов при этом просто аннулируется. Планы переделываются и в результате всё более точно определяются сроки появления нового продукта, его спецификации, детально прорабатываются планы выхода на рынок.

Для областей деятельности, где жизненный цикл продукта продолжителен, справедливы противоположные положения. Здесь меньшее значение имеет высокая чувствительность к рынку, так как имеется необходимое время для изучения конкурентной ситуации на рынке и планирования контрмер. В компании, ориентированной на продукт с длительным жизненным циклом, внимание концентрируется на установленных процессах и процедурах. В основу организационной структуры положен функциональный принцип. Управленческие решения обычно принимаются в пользу экономии и эффективности даже за счёт быстроты реакции.

Планирование обычно носит последовательный характер, т. е. детальное планирование НИОКР заканчивается до начала составления планов производства и маркетинга. В свою очередь последние редко глубоко увязываются с инженерным планированием. Просто в научно_технический коллектив могут быть включены специалисты по исследованию рынка, с тем, чтобы оказать помощь в долгосрочном планировании НИОКР.

В компаниях, ориентированных на продукцию с длительным жизненным циклом, специалисты по маркетингу часто не знают конкретных инженерно_технических проблем или целей. Группа маркетинга в большей степени ориентируется на достижение большого объёма продаж, чем на быстроту рыночной реакции, так как новые технические проблемы возникают редко и взаимосвязи между инженерно_техническим персоналом и специалистами по маркетингу слабые.

Как отмечалось в 2.4.2, продолжительность жизненного цикла приносящих успех продуктов часто изменяется. Например, в области техники обработки информации она значительно сократилась после замены машин на перфокартах электронной техникой. Одно из болезненных последствий такого перехода заключалось в том, что многие управляющие, с успехом работавшие в эпоху перфокарт, не смогли приспособиться к планированию, контролю, организационной структуре и влиянию на стратегию в условиях укороченного жизненного цикла продукции.

Та же проблема приспособления может возникнуть при диверсификации деятельности компании. Так, управляющие в нефтяной промышленности часто имеют трудности в приспособлении к более короткому жизненному циклу и быстрому устареванию продукции в нефтехимии. Проблема становится ещё более острой для управляющих нефтехимических предприятий, чьи компании диверсифицируются, например, внедряются в производство полимеров, где переход к новым продуктам часто происходит в условиях, близких к краху, так как жизненный цикл продукции чрезвычайно короток. В этом случае перевести в течение нескольких лет управляющего, прошедшего подготовку в нефтяной промышленности, в дочернюю нефтехимическую компанию, а затем в производство пластмасс означает проверить и подвергнуть наиболее суровому испытанию его личную способность к адаптации, гибкость его методов управления.

Опыт, получаемый управляющим в условиях определённой продолжительности жизненного цикла продукции, является его капиталом, пока он работает в этих условиях, но может стать отрицательным фактором в другой сфере деятельности.

Президенты компаний, не связанных с интенсивными технологиями, подбирая управляющего на ключевой пост, слишком часто стремятся заполучить кого_то из технологически привлекательных отраслей. Такой человек, хотя и был выдающимся работником в своих прежних условиях, в новой ситуации может месяцами и годами испытывать большие затруднения.

2.4.11 Выход на высокий уровень развития

Термин «уровень развития» имеет различный смысл применительно к исследованиям и разработкам.

В исследованиях он определяет уровень знаний, на котором исследователи стремятся открыть новые явления или найти решение ранее нерешённых проблем. В случае разработок этот термин относится к менее чётко очерченной зоне, где ценность теории или решения уже доказана, но успешное коммерческое использование должно ещё быть достигнуто. Другими словами, для разработок высокий уровень развития в значительной степени зависит как от технологии, так и от экономических и социально_политических условий.

Приближённость технологии компании к достигнутому в данной области уровню развития имеет большое значение для психологических установок, поведения и компетентности руководителей в трёх плоскостях: 1) темпы изменений, 2) непредсказуемость, 3) использование исторических прецедентов.

1. Темпы изменений нарастают по мере движения компании к достигнутому в данной области деятельности уровню развития . Если компания, работающая на уровне современных достижений, хочет преуспевать, то должны постоянно предприниматься попытки быстрых и частых рывков вперёд. В то же время необходимо постоянно помнить о возможности прорывов со стороны конкурентов. Рыночные позиции такой компании постоянно подвергаются опасности со стороны технологически передовых конкурентов.

Высшие руководители таких фирм должны осознавать свою зависимость от хорошо развитой системы технологической информации. С этой целью должны развиваться и поощряться реферирование публикаций, внимание к разработкам конкурентов, участие в работе научных обществ. Кроме того, высшие руководители должны предпринимать добросовестные усилия, с тем чтобы быть в курсе последних достижений в области деятельности фирмы.

Для компаний, которые действуют в условиях достаточно далёких от передовых границ научно_технического прогресса, возможность радикальных прорывов маловероятна, технический прогресс носит эволюционный характер и новшества минимальны. Прорывы со стороны непосредственных конкурентов не представляют серьёзной угрозы. Настоящую опасность представляют прорывы в других отраслях и других технологиях, которые могут сделать полностью устаревшей технологию, используемую фирмой.

2. Степень непредсказуемости является высокой для компании, действующей на уровне передовых достижений НТП . Ввиду того, что исследователи работают в области неполных знаний, существо и особенно время получения результатов трудно определить заранее. В условиях низкой степени предсказуемости чрезвычайно важным является гибкое и легко корректируемое планирование НИОКР, а также стратегическое развитие фирмы в целом.

Наоборот, вне области последних научно_технических достижений, там, где прорывы невозможны, предсказуемость высока. Конкретные небольшие улучшения в продукции или технологических процессах могут быть предсказаны с достаточной уверенностью, а время их реализации -- с высокой степенью точности. Реализация таких улучшений зависит в большей степени от объёма инвестиций, чем от технических новшеств.

3. Ориентация на прошлый опыт, которая в значительной степени лежит в основе управленческой деятельности, не имеет ценности при работе вблизи границ области последних научно_технических достижений . Предшествующий опыт немного даёт управляющим для того, чтобы правильно судить о целесообразности выполняемых исследователями работ, необходимости вложения средств в определённый проект и возможной продолжительности его коммерческой жизни -- другими словами, он не может служить основой для правильной оценки того, принесут ли затрачиваемые усилия прибыль.

В связи с неопределённостью и отсутствием прошлого опыта высшее руководство корпорации не может требовать безошибочности в решениях управляющих среднего звена, так как такое требование парализовало бы нововведения. Поэтому фирмы, действующие «на передовой» научно_технического прогресса, должны поощрять творческий риск, вознаграждать предприимчивость и быть снисходительными к временным неудачам. В таких фирмах не должны поощряться безынициативные, избегающие риска работники.

Значительно влияние темпов изменений, степени предсказуемости и наличия исторического прецедента на планирование и контроль. В случае деятельности на уровне последних достижений НТП компания должна в большей степени придерживаться принципа ориентировочных оценок и не стремиться к точным определениям целей и стандартов. Соответствующим образом должны быть организованы системы планирования и контроля. В такой компании решающее значение имеют суждения специалистов, а не точность количественных оценок.

Неспособность учитывать эти аспекты деятельности может очень дорого стоить фирме. В одной диверсифицированной компании от отделения электроники, занятого разработкой и продажей чрезвычайно сложной микроволновой аппаратуры, потребовали такого же долгосрочного и детального планирования, как от отделения промышленного оборудования. Когда управляющий отделением электроники стал протестовать, считая такое требование нереальным, он был заменён бухгалтером. В течение 15 месяцев половина научно_технических специалистов уволилась и программа НИОКР потеряла динамизм и содержание.

Быстрое изменение достигнутого уровня развития означает и моральное устаревание капитальных затрат. Быстрая отдача от инвестиций и гибкость основного капитала становятся решающим фактором, так как даже наиболее тщательно проанализированные инвестиционные решения могут оказаться неудачными. В этой ситуации управляющие, которые относятся очень серьёзно к своим годовым или двухгодичным планам, возможно, правы, когда воспринимают пятилетнее планирование как упражнение в писанине.

Такие изменения означают также, что быстро устаревают знания и опыт управляющих. По оценке технического директора одной электронной компании, за 12 лет четыре поколения управляющих переучилось или отстало от требований жизни. Этот аспект должен иметься в виду при финансировании переподготовки управляющих и инженерно_технического персонала. Неспособность быть на уровне современных научно_технических достижений, на что часто обращают внимание, приводит к падению как управленческой, так и технической компетенции и осведомлённости.

Необходимость гибкой адаптации к технологическим изменениям простирается за пределы функции НИОКР или отдельных работников: она касается маркетинга, производства и распределения продукции. Фирме в целом необходимо быть обучающейся и приспосабливающейся организацией. Например, все специалисты в области продаж и использования продукции должны проходить частую переподготовку. Маркетингу следует находиться в готовности принять такую стратегию продвижения продукции, которая позволила бы использовать научно_технические достижения, а производство должно быть готово и способно адаптироваться к новым процессам, инструментам и оборудованию.

...