1. Качество персонала компании по формальным признакам (образование, возраст) можно оценить как достаточно высокое.

2. В компании сформировался неблагоприятный социально - психологический климат, проявляющийся в недружелюбном отношении членов коллектива друг к другу и низкой лояльностью сотрудников к организации.

3. Психологическое состояние сотрудников в отношении компании оценивается как крайне нестабильное. Уровень надежности персонала очень низкий.

4. Эффективная система обучения в компании не сформирована. Обучение сотрудников имеет случайный, нерегулярный характер. Инвестиции организации в повышение качества человеческого капитала через обучение с каждым годом уменьшаются.

5. По всем направлениям исследования качества системы управления человеческим капиталом организации «Мегаполисъ Персонал» были выявлены недостатки; в компании практически не применяется никаких методов для улучшения качества человеческого капитала.

Глава 3. Рекомендации по дальнейшему улучшению качества человеческого капитала в организации ООО «Мегаполисъ Персонал»

3.1 Методы развития качества человеческого капитала организации «Мегаполисъ Персонал»

В компании «Мегаполисъ Персонал» рекомендуется применять комплексные методы развития человеческого капитала. Поскольку ранее методы ни один из методов в компании не применялся, необходимо заново сформировать систему управления человеческим капиталом. В связи с этим, методы должны учитывать все факторы формирования человеческого капитала и преследовать целью:

1) Профилактику кризисных ситуаций в трудовом коллективе «Мегаполисъ Персонал».

Качество человеческого капитала влияет на количество и характер ошибок в принятии решений, своевременное восприятие циклических сигналов развития, объективную оценку ситуаций, проектирование антикризисной деятельности. Ведь персонал лишь тогда становится человеческим капиталом, когда его профессионализм, мотивация и отношение к организации определяют высокое качество деятельности. При наличии качественного человеческого капитала вероятность глубокого и разрушительного кризиса снижается.

2) Повышение образовательного уровня сотрудников «Мегаполисъ Персонал».

Как показывают исследования, в период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором. Образованные люди глубже понимают события окружающей действительности и, следовательно, реагируют на них с меньшими элементами панических настроений, расслабленности, недисциплинированности. Многие считают, что это определяется натурой индивидуума, его характером. Соглашаясь отчасти с этим, нельзя не видеть, что многие черты личности, в частности уверенность, собранность, деловитость, формируются в процессах приобретения профессионализма, реализации образования, проявления корпоративной культуры, т.е. всего того, что отражает понятие и реальность человеческого капитала.

3) Развитие у сотрудников «Мегаполисъ Персонал» таких черт, как энтузиазм, перспективность мышления, профессионализм - т.е. все, что дает высокий уровень образования, инновационный потенциал.

Необходимость развития данных качеств у персонала обуславливается высокой значимостью перечисленных черт характера и личностных особенностей для развития организации в трудных условиях рынка, в кризисных ситуациях. В антикризисном менеджменте особенно важна гармония человеческого капитала как объекта и как средства управления. Стремясь смягчить кризис или разрешить его в пользу развития организации, следует способствовать развитию человеческого капитала. Вкладывать инвестиции в образование, здоровый образ жизни и пр., мотивировать творчество в работе, создавать благоприятные социально-психологические условия, формировать традиции и ценности, способствовать накоплению опыта, повышать уровень корпоративной культуры. Человеческий капитал выступает как средство или как элемент механизма менеджмента тогда, когда, опираясь на его реальность и особенность, решаются проблемы выхода из кризиса, модернизации производства, проектирования и использования различных инноваций, обновления технологий и т.д.

4) Совершенствование методов мотивации работников «Мегаполисъ Персонал». Реализации идеи человеческого капитала в значительной мере способствуют гуманность и социальность современного менеджмента. Он предполагает видеть и учитывать ценности и интересы человека, он содействует интеллектуализации труда и определению перспективных направлений научно-технического прогресса.

5) Формирование у сотрудников «Мегаполисъ Персонал» приверженности к ценностям организации и высокого уровня надежности, т.к. человеческий капитал является фактором деловой репутации организации, от которой зависит успех ее отношений с партнерами, ее конкурентные преимущества.

6) Развитие у сотрудников «Мегаполисъ Персонал» творческого мышления, поощрение проявлений инициативы, т.к. человеческий капитал способствует повышению креативного потенциала организации как результата образовательных и мотивационных процессов.

Назову конкретные методы, которые рекомендуется применять в компании «Мегаполисъ Персонал» с целью повышения качества человеческого капитала. С учетом выявленных в процессе анализа проблем, на мой взгляд, целесообразным будет использование следующих методов:

1. Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способствующие высокой эффективности инвестиций в развитие технологий и росту производительности труда.

2. Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в деятельности.

3. Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации деятельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту работы.

4. Ценностные установки, которые применяются в процессах управления.

5. Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессионализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.

6. Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор компетентности.

7. Формирование культуры - общей, организационной, корпоративной, методологической и пр.

8. Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.

Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала. Практически это нелегкое, но возможное дело, если существует система мониторинга человеческого капитала по приоритетам менеджмента и методам оценки его состояния. Наиболее простым методом оценки является метод расчета прямых затрат на персонал. Он предполагает экономические затраты на заработную плату персонала, налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Но такая оценка не отражает реальной величины человеческого капитала, ибо она не учитывает мотивационный момент творчества, самообразования.

Альтернативой этому методу является метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала. Он предполагает создание лучших условий для собственного персонала, чем условия работы персонала в конкурирующей организации. Это способствует привлечению человеческого капитала, его переходу из конкурирующих фирм. Но здесь необходима оценка не только затрат, но и потенциального ущерба фирме при возможном уходе ее работника. Этот метод можно назвать методом регулирования текучести персонала. Он приобретает большое значение в кризисных ситуациях. Выход из кризиса всегда предполагает сохранение, а лучше его увеличение человеческого капитала. При этом увеличение человеческого капитала вовсе не сводится к простому росту штата.

3.2 Совершенствование социально-психологического климата в организации «Мегаполисъ Персонал»

В настоящее время существует множество стратегий по формированию благоприятного социально-психологического климата (СПК), то есть снижению социальной напряженности в коллективе. Однако все они содержат основополагающие принципы, которые рекомендуется соблюдать каждой организации.

Формирование стратегии совершенствования СПК «Мегаполисъ Персонал» должно основываться на следующих положениях:

1. При комплектовании рабочего коллектива необходимо учитывать психологическую совместимость сотрудников. В зависимости от целей надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного характера окажется мало работоспособной, например, если соберутся только сотрудники, ждущие указаний и не умеющие проявлять инициативу или только любители командовать;

2. Оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодические аттестации руководящих кадров;

3. Приемлемое ограничение числа сотрудников, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

4. Отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов коллектива ведут к его неустойчивости. Появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких кандидатов занять должность и получить продвижение по службе или из-за возникающей неравномерности трудовой нагрузки при наличии «лишних рук»;

5. Опора в работе на наиболее авторитетных, активных членов коллектива (неформальных лидеров), пользующихся доверием персонала;

6. Управление процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, группового мнения и настроения);

7. Предупреждение и разрешение межличностных конфликтов;

8. Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, применение социально-психологических тренингов, деловых игр, метода убеждения и тому подобного).

Из конкретных методов психологического воздействия на человеческие ресурсы с целью улучшения СПК организации «Мегаполисъ Персонал», по моему мнению, эффективными будут следующие методы:

1. Телесная психотерапия. Она основана на признании тесной связи между психическими и физиологическими процессами, в частности на том, что личностные характеристики проявляются в позах, жестах, движениях. В управлении телесная психотерапия находит применение в организации на предприятиях комнат психологической разгрузки, кабин с манекенами менеджеров (для высвобождения отрицательных эмоций и тому подобного).

2. Арт-терапия. Эта методика базируется на том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих произведениях (то есть спонтанно). Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень агрессивности и других негативных чувств у людей, помогают разрешить конфликты и наладить отношения между участниками. Арт-терапия используется в области социальной реабилитации и трудовой терапии.

3. Группы «тренинга умений». Относятся к бихевиористскому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом обучают умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с беспокойством и совершенствуют навыки общения.

Существует также множество других методов и тренингов, направленных на создание благоприятного эмоционального климата. В настоящее время на некоторых предприятиях работают штатные специалисты-психологи. Они организуют психологические игры, тесты, занимаются с персоналом. Некоторые фирмы приглашают специалистов со стороны на некоторое время. Это, безусловно, благотворно влияет на социально-психологический климат.

Особое внимание в компании «Мегаполисъ Персонал» следует уделить формированию сплоченности коллектива, созданию из группы сотрудников команды, преследующей единые организационные цели, оказывающие друг другу взаимопомощь и поддержку. Как показывает практика последних лет, лучше всего с данной задачей справляются тренинги по тимбилдингу (командообразованию).

Тимбилдинг - это процесс формирования сплоченной команды из Вашего разрозненного коллектива.

Начать обучение в организации «Мегаполисъ Персонал» можно со специального тренинга для руководителей - "Формирование команды", направленного на осознание необходимости командной работы и повышения эффективности работы коллектива. Для этого необходимо не только занятие лидерской позиции и выделение ценностей компании и их доведение до руководителей рангом пониже, но и эффективное распределение ролей в команде, чтобы получать наиболее эффективный результат.

Для остального персонала компании «Мегаполисъ Персонал» - руководителей второго ранга и административного персонала подойдут другие методы тимбилдинга, например, «веревочный курс», «зарница» и др. Практические тренинги "Веревочный курс" и "Зарница" представляют собой практические тренинги, связанные со сплочением командного духа и необходимости совместной работы на результат (по-другому эти тренинги не проходятся). В первом случае коллективу придется действовать "связанными одной цепью", а во втором - вспомнить молодость и военные игры, ведь именно захват лагеря противника (какого-то другого объекта) - основной смысл игры. Причем делать это нужно в команде, группами, у каждой из которых будет своя цель, являющаяся "кирпичиком" общей цели тренинга-игры. Подобные тренинги не только позволяют качественно сплотить коллектив (гораздо лучше любого корпоратива), но и позволяют руководителю посмотреть на подчиненных в неформальной обстановке.

Специалисты рекомендуют проводить тренинги по тимбилдингу для сотрудников средних и крупных компаний, т.к. это существенно способствует развитию горизонтальных связей, учит командной работе в игре, чтобы затем применять полученные навыки в реальной жизни. Да и небольшие компании могут оказаться заинтересованными в подобных тренингах, особенно если наблюдается некоторое недопонимание между сотрудниками. Таким образом, для компании «Мегаполисъ Персонал» тимбилдинг должен оказаться высокоэффективным методом улучшения СПК. Рассмотрим один из предлагаемых к применению методов тимбилдинга подробнее.

«Веревочный курс» (ВК) предназначен для людей и организаций, которые хотят проверить свои силы, научиться работать в команде, стать сильным и ответственным лидером. А также для всех, кто привык отдыхать с пользой для тела и работой для ума и души.

ВК (Ropes Course) был разработан в США для психологической и физической реабилитации участников войны во Вьетнаме в 60-е годы. Позднее ВК стал использоваться в США как тренинг по развитию навыков командообразования. Тренинг пользуется популярностью и в настоящее время как активный тренинг для создания эффективной команды, команды-победительницы. В середине 90-х годов ВК начал активно распространяться в Европе и сейчас весьма популярен в Германии, Англии и других странах.

Курс представляет из себя полосу препятствий, где в каждом этапе задействованы веревки. Очень часто участники бывают буквально связаны друг с другом. Задача командам - пройти эту полосу, дойдя до финала. И сделать это можно только всем вместе. Ведь если один останавливается - приходится останавливаться всем.

ВК -- это активный тренинг об отношениях и взаимодействии между людьми, о методах и способах достижения цели. Это необычные ситуации, риск, азарт и новые ощущения. Это тренинг о доверии себе и людям, о том, как сделать шаг в неизвестное и добиваться общей цели совместными усилиями. Тренинг «Веревочный курс» в большой степени затрагивает область бытия: «Каким мне нужно быть для того, чтобы я и моя команда достигли поставленной цели?» Основные категории, с которыми, как правило, сталкиваются участники во время тренинга: доверие, ответственность, свободный выбор, цель, принятие решения, обязательства, личный вклад в победу.

В ходе этого курса члены коллектива «Мегаполисъ Персонал» научатся:

· эффективно взаимодействовать друг с другом

· понимать и разделять цели компании

· доверять своим коллегам и себе самому

· выходить из самых трудных ситуаций в жизни и работе

· уважать себя, как достойную и сильную личность

· брать ответственность за свой вклад в решение общих задач

· работать одной командой, а не каждый сам за себя

· выявлять собственные скрытые ресурсы

Зарница -- это командная игра, аналогичная той самой Зарнице, в которую многие играли в детстве.

Группа делится на команды по 8-12 человек. Все они являются подразделениями одной большой армии. Этим подразделениям дано задание - найти и взорвать вражеский завод, который готовит к выпуску очень опасное оружие массового поражения.

Вначале командам необходимо перейти линию фронта. Затем каждая команда получает карту с этапами, пройдя по которым они смогут получить зашифрованное сообщение. На этапах команд ожидают разного рода преграды, преодолевая которые они могут найти то, что ищут. Преграды носят как физический, так и психологический характер. Когда все команды соберутся вместе, у них будет возможность определить точное месторасположение неприятельского завода и взорвать его.

Если команда сбилась, она может придти не туда и не встретиться со своими войсками в нужной точке. Если команды все-таки встретятся и выполнят задание, то их ожидает Парад победы, где они смогут выразить свою радость.

Во время этой игры идет сильное сплочение команды. Здесь есть возможность проявиться каждому и показать свои скрытые ресурсы. Коллектив, прошедший Зарницу, начинает работать активно, дружно и слаженно. Обычно после люди начинают по-настоящему доверять друг другу в работе и не боятся проявлять себя в полной мере. Для руководителя - это возможность с новой точки зрения увидеть своих сотрудников, понять, чем и как их можно мотивировать, как эффективнее управлять коллективом.

Помимо тренингов по тимбилдингу, в которых принимает участие весь коллектив «Мегаполисъ Персонал», для руководителей (генерального директора и руководителей отделов) необходимо участие в специальных тренингах, для осуществления общего руководства по управлению человеческими ресурсами организации, данная категория персонала должна обладать глубокими знаниями в области управления персоналом. Приведу примерное содержание такого тренинга.

Данный семинар-тренинг предназначен для руководителей, ориентированных на создание сплоченной команды.

Задачи тренинга:

· Выделение и конкретизация ведущих ценностей организации для высшего и среднего управленческого звена.

· Построение алгоритма усиления личностного влияния и занятия лидерской позиции в группе и организации.

· Овладение механизмами эффективного объединения людей в организации (своего отдела или подразделения).

· Осознание и оптимизация собственной ролевой позиции в командах разного типа.

В программе тренинга:

Важность командного подхода в работе современной организации

· Признаки командной работы;

· Секреты «эффекта команды»;

· Эффективное групповое взаимодействие;

· Формы управления в команде.

Влияние миссии и целей организации на командную работу

· Соотношение целей организации и личных целей;

· Мотивация команды на цели организации.

Классификация команд

· Команда согласия;

· Совет;

· Театр одного актера;

· Комбинат.

Типология команды

· Совместная деятельность;

· Тип лидера;

· Тип организации команды.

Технология создания команды:

· Этапы командообразования;

· Стадии жизни команды;

· 4 основных подхода к формированию команды;

· Распределение функций в команде;

· Планирование деятельности команды;

· Профилактика распада команды.

Технология решения проблем в команде

· Метод мозгового штурма;

· Метод ситуационного анализа;

· Метод Бенжамина Франклина;

· Технология «Восьми шагов».

3.3 Обучение персонала как фактор повышения уровня конкурентоспособности человеческого капитала организации «Мегаполисъ Персонал»

Основной целью развития человеческого капитала является обеспечение организации квалифицированным и лояльным персоналом, за счет работы которого организация достигает увеличения эффективности деятельности и укрепляет своё конкурентное преимущество, что ведет к росту её стоимости.

Важным направлением развития человеческого капитала организации является внедрение целостной системы обучения персонала и повышения его квалификации. Данный механизм повышает конкурентоспособность фирмы, помогая ей своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка, поскольку обучение персонала способствует формированию инноваций, генерации новых идей и решений. Чтобы адекватно и своевременно реагировать на рыночные изменения, каждая организация должна стать обучающейся, где основой является постоянное обучение, генерирование знания и его совместное использование, культура обучения, гибкость и экспериментаторство.

По моему мнению, система обучения персонала в организации «Мегаполисъ Персонал» должна включать несколько составляющих, а работа по обучению персонала всегда начинаться с определения потребности компании в персонале. Перечислю структурные составляющие системы обучения персонала, рекомендуемые к внедрению в «Мегаполисъ Персонал»:

· определение потребности персонала в обучении;

· определение уровня профессионального и личностного развития сотрудников;

· разработка рекомендаций по целесообразности обучения тех или иных сотрудников;

· разработка системы обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков;

· органичное включение системы обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала;

· разработка системы поддержки результатов обучения;

· организация обучающих мероприятий (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.);

· квалифицированное проведение семинаров и тренингов, адаптированных к потребностям и особенностям компании;

· предоставление руководителям "обратной связи" по результатам обучения;

· разработка новых программ с учетом потребностей компании;

· проведение при необходимости персонального консультирования и обучения для некоторых сотрудников;

Каковы прогнозируемые результаты от внедрения описанных выше элементов системы обучения персонала в организации «Мегаполисъ Персонал»? Это:

· Обученный и замотивированный на профессиональные достижения персонал.

· Улучшение психологического климата в коллективе.

· Четкую и легко поддерживаемую систему обучения сотрудников.

· Улучшение качества работы и взаимосвязанных с этим показателей благосостояния компании и персонала.

Из конкретных методов обучения сотрудников организации «Мегаполисъ Персонал» предлагается применять современные методы обучения, предполагающие обучение без отрыва от основной деятельности:

· Активный семинар - одно-трех - дневное обучающее мероприятие, объединяющее в себе информационные (лекционные) блоки и разбор конкретных ситуаций на основе изучаемой методики.

· Деловая игра - обучающие мероприятия, позволяющие участникам программы изучить бизнес-технологии и оценить успехи в развитии за счет применения полученных знаний и навыков в имитационной среде.

· Дистанционная работа с материалами внутренней электронной библиотеки - задания, которые выполняются участниками и контролируются консультантом через внутренний корпоративный обучающий сервер.

· Компетентность - сочетание квалификации (профессиональных знаний и умений) и компетенций (интегральной совокупности знаний, навыков и способностей).

· Конференция или «круглый стол» - развивающие мероприятия, позволяющие руководителям определить цели саморазвития, сформировать для себя индивидуальные планы развития, повысить степень вовлеченности руководителей и их заинтересованность в обучении и развитии.

· Менторинг - индивидуальное консультирование руководителя, «игра» в «вопросы - ответы» (что мы часто делаем на переговорах обсолютно даром). Цель менторинга дать руководителю информацию о недостающих методиках и технологиях работы.

· Оценка развития компетенций - assessment или self-assessment - мероприятия, позволяющие участникам программы оценить текущий уровень состояния компетенций, а также фиксировать достижения в развитии компетенций.

· Посттренинговая консультационная сессия - 4-8-часовой активный формат взаимодействия участников тренинга и тренера-консультанта, проводимый спустя 2-3 недели после обучения и направленный на выявление возможных ошибок в практическом применении конкретных навыков и инструментов и разработку вариантов их устранения.

· Рабочая встреча - развивающие мероприятия, позволяющие обменяться опытом и обсудить конкретные актуальные вопросы по той или иной тематике.

· Разработка или кастомизация курсов Дистанционного Обучения - реализация программ обучения в интерактивном виде с использованием тестов, кейсов, проверочных заданий и возможностью он-лайнового контроля и отслеживания практичности и результативности участников, построенных с помощью Интернет-технологий, разработанных компанией WebSoft.

· Развитие тематики тренинговых программ - создание новых или композиция существующих тематических блоков программ обучения.

· Симулятор - имитация процесса работы с помощью описанной ситуации с пошаговым алгоритмом ее решения. Симулятор может быть реализован с помощью игровой системы (пример - игра «Монополия»), в т.ч. и компьютерной, в которую вплетены короткие теоретические блоки. Цель симуляции - актуализировать (изучить) технологию и дать возможность участникам, оценив свои компетенции, выявить необходимые области развития.

· Создание Профиля компетенций - совокупность компетенций и описание уровней их развития для конкретного рабочего места.

· Стратегическая сессия - развивающее мероприятие для групп менеджеров среднего и высшего звена, позволяющее участникам использовать полученные знания и технологии для реальной работы по стратегическому планированию, которая чаще всего представляет значительную ценность как управленческий материал.

· Супервизия - управленческий инструмент, который отслеживает работу отдельных сотрудников и в то же время дает им возможность отслеживания собственного прогресса и определения потребности в обучении и развитии на основе получения экспертной обратной связи.

· Тренинг личной эффективности - развивающие мероприятия, необходимые для совершенствования отдельных способностей личности, таких как стрессоустойчивость, самоконтроль и т.д.

· Тренинг навыков - развивающие мероприятия, необходимые для отработки той или иной модели поведения, необходимой в работе.

· Тьюториал - очное или дистанционное сопровождение консультантами компании выполнения "домашних" заданий участниками программы обучения.

· Flash back - вариант посттренингового сопровождения, проводимый в интерактивном формате, направленный на закрепление навыка путем выполнения набора тренинговых упражнений и ролевых игр, разработанных на базе реальных рабочих ситуаций клиента. Дает участникам возможность осознать направления дальнейшего развития на основе анализа обратной связи, организованной с использованием видеосъемки.

Повышение квалификации персонала способствует привлечению хороших специалистов, снижению текучести кадров, использованию новых технологий, улучшению качества продукции и услуг, что позволяет в большей степени удовлетворить потребности клиентов. В этом же ряду выявление потенциальных лидеров и руководителей, стремление компании быстрее реагировать на изменяющиеся условия рынка. Качественное обучение персонала дает большую отдачу работодателю в виде роста производительности и общего вклада в бизнес со стороны сотрудников за счет накопления ими профессионального опыта и квалификации. Обучение сотрудников «Мегаполисъ Персонал», совершенствование их профессиональных навыков и знаний, предоставление профессиональных сертификатов и лицензий повышает степень их преданности компании. Все эти меры являются крайне важными для развития интеллектуального капитала фирмы, а значит, и для поддержания её конкурентоспособности.

На мой взгляд, значительна роль непрерывного внутрифирменного обучения как инструмента развития человеческого капитала организации «Мегаполисъ Персонал», направленного на эффективную передачу накопленного производственного опыта и уникальных специфических знаний, обновление и совершенствование знаний, формирование интеллектуального потенциала. Достижение поставленных целей осуществляется при активном использовании современных эффективных форм и методов обучения как вне рабочего места, так и непосредственно на рабочем месте. Из зарубежных методов наиболее приемлемыми для российских предприятий считаются ротация кадров, деловые игры, разбор практических ситуаций.

Важным нововведением, необходимым к внедрению в компании «Мегаполисъ Персонал», как мне представляется, станет система грейдированных должностей. На мой взгляд, данная система - высокоэффективный метод, который можно использовать в качестве основы для:

* оптимизации системы оплаты труда;

* проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемым должностям; создания эффективной системы вознаграждения;

* формирования стратегии развития персонала.

На основе применения системы станет возможной глубокая оценка профессиональных компетенций работников организации «Мегаполисъ Персонал», выявление слабых сторон каждого сотрудника. На основе полученной информации руководитель сможет определиться с направлениями обучения каждого работника.

Исследователь Зиангирова Л.А. считает универсальной для консалтинговой организации следующую структуру должностей:

1) аналитик (занимается в основном аналитикой и сбором данных, а также активным собственным развитием);

2) консультант (несет ответственность за какой-либо отдельный участок работы, а также за развитие младших сотрудников);

3) старший консультант (несет ответственность за какой-либо проект в целом (руководитель проекта), а также за развитие сотрудников младших грейдов);

4) менеджер (несет ответственность за развитие клиентов какой-либо отрасли в рамках одного направления - например, развитие компаний автомобильной отрасли в рамках направления организационного консультирования);

5) партнер (несет ответственность за развитие направления в целом либо в случаях, когда речь идет о небольшой компании, отвечает за развитие всей компании).

Соответственно, компании «Мегаполисъ Персонал» следует пересмотреть организационную структуру, которая не включает многие из названных выше должностей и доработать ее.

Также мною были выделены основные должности, которые должны входить в структуру административных подразделений любой консалтинговой компании. Отмечу, что ниже приведены основные должности и в зависимости от размера компании количество должностей может быть увеличено за счет введения позиции ассистентов, старших/младших специалистов/менеджеров.

1. Отдел финансов: бухгалтер; главный бухгалтер; финансовый аналитик; директор по финансам.

2. Отдел продвижения и маркетинга: маркетолог; PR-специалист; директор по маркетингу.

3. Отдел информационных технологий: инженерпрограммист; веб-программист; системный администратор; директор по информационным технологиям.

4. Отдел продаж: аналитик по продажам; менеджер по продажам; директор по продажам.

5. Административный отдел: секретарь; водитель; специалист по обеспечению офиса; директор административного отдела.

6. Отдел персонала: специалист по обучению и развитию; специалист по подбору персонала; специалист по компенсациям и льготам; специалист по кадровому администрированию; специалист по оценке персонала; директор по персоналу.

Поскольку в литературе предлагаются различные варианты набора факторов по методу Хэя, за основу рекомендуется взять классические факторы, описанные в книге Т.О. Соломанидиной «Мотивация трудовой деятельности»: 1) знания и навыки; 2) решения проблем; 3) ответственность; 4) условия работы.

Субфакторами, в соответствии с которыми будет производиться детальная оценка сотрудников «Мегаполисъ Персонал», могут быть:

1. Фактор «Знания».

Субфакторы:

* способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями;

* необходимость специального обучения, знаний и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ;

* необходимость навыков широких межличностных отношений.

2. Фактор «Решение проблем».

Субфакторы:

* тип внешней среды, в которой работник решает задачи;

* разнообразие и сложность ситуативно решаемых задач.

3. Фактор «Ответственность».

Субфакторы:

* свобода действий (нужен ли контроль со сторон руководства);

* воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное);

* объем ресурсов (доходов или затрат), касающихся должности.

4. Фактор «Условия работы».

Субфакторы:

* вредность работы.

5. Фактор «Достижение результатов».

Субфакторы:

* личное планирование;

* подход к решению задач;

* ориентация на результат;

* инициатива;

* устойчивость;

* анализ и обучение;

* управление временем.

6. Фактор «Работа в команде».

Субфакторы:

* работа в команде;

* информированность;

* баланс интересов.

7. Фактор «Коммуникации».

Субфакторы:

* устные коммуникации;

* письменные коммуникации.

8. Фактор «Работа с информацией».

Субфакторы:

* поиск информации;

* обработка информации и данных;

* транслирование информации;

* хранение информации.

9. Фактор «Консультирование».

Субфакторы:

* точка зрения;

* консультирование.

10. Фактор «Лояльность».

Субфакторы:

* корпоративный стиль;

* лояльность компании.

Краткие выводы по главе 3

Рекомендации по улучшению качества человеческого капитала компании «Мегаполисъ Персонал» включают в себя:

1. Совершенствование методов управления качеством человеческого капитала, внедрение методов, направленных на повышение мотивации сотрудников, повышение образовательного уровня, совершенствование системы оплаты труда, квалификации и профессиональной компетенции сотрудников и многое другое, т.е. применение комплексных методов.

2. Улучшение социально - психологического климата в трудовом коллективе через методы телесной психотерапии, арт - терапии, приведения тренингов умений, тренингов по тимбилдингу.

3. Разработка системы обучения персонала, которая содержит все этапы - от определения потребности компании в кадрах до последующего всестороннего сопровождения персонала (психологического и др.).

4. Активное применение современных методов обучения сотрудников без отрыва/с минимальным отрывом от основной деятельности - деловых игр, семинаров, круглых столов, конференций, рабочих встреч и т.п.

5. Разработка и внедрение системы грейдированных должностей с целью выявления «слабых мест» каждого работника, составления индивидуального плана и графика обучения для всех сотрудников.

Заключение

В экономике, основанной на знаниях, нематериальные активы и инвестиции рассматриваются в качестве важнейших элементов создания ценностей организации. Источником экономического богатства является создание и управление нематериальными активами, такими как человеческий капитал и интеллектуальный капитал, сгруппированных под общим термином «знание». Возросла значимость ресурсов, основанных на знаниях. В новых экономических условиях знания являются важным компонентом для получения конкурентных преимуществ. Знания являются основой производственного процесса организации, способные трансформировать нематериальные ресурсы в финансовый капитал, и стать источником конкурентного преимущества.

Человеческий капитал является наиболее ценным ресурсом, даже более важным, чем природные ресурсы. Человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы, является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Человеческий капитал является самым ценным активом для большинства людей в трудоспособном возрасте. Человеческий капитал организации являются основным источником значительного и устойчивого конкурентного преимущества. капитал экономика управление персонал

Элементы человеческого капитала - это физическое и психическое здоровье, знания, образование, навыки, мотивация, обладание экономически значимой информацией и др.

Эффективность управления организацией в условиях неопределенности экономической среды, экономического кризиса, неблагоприятной политической обстановки и других внешних факторов, в основном, основывается на качестве внутренних составляющих организации, ее ресурсов - и, прежде всего, одном из самых важных ресурсов - человеческом капитале.

В настоящей работе мной были рассмотрены особенности управления человеческим капиталом на примере консалтинговой организации, оказывающей услуги подбора персонала - компании «Мегаполисъ Персонал». Исследованная организация имеет в штате сотрудников 26 чел. Это небольшая, но динамично развивающаяся компания, стремящаяся к развитию, предложению современных услуг по подбору персонала клиентам. Клиентами организации являются предприятия малого и среднего бизнеса, а так же частные лица, нуждающиеся в услугах по найму и отбору персонала.

Коллектив организации «Мегаполисъ Персонал» на 85% состоит из молодых сотрудников, более половины из них имеют высшее образование. В течение последних трех лет численность штата фирмы увеличивалась несущественно - на 1-2 чел. в год. Текучесть кадров в этот период была высокой: на протяжении 2012 - 2013 гг. более 80% сотрудников компании проработали в ней менее года.

Анализ человеческого капитала организации «Мегаполисъ Персонал» и применяемых методов управления персоналом в данной организации привел к однозначному выводу о полной несформированности системы управления человеческим капиталом. По всем направлениям анализа были обнаружены существенные недостатки:

- неблагоприятный социально - психологический климат в коллективе, отсутствие сплоченной команды работников, разобщенность членов коллектива;

- отсутствие в компании корпоративной культуры;

- ненадежность большинства сотрудников для компании, негативное отношение большинства персонала к перспективам развития организации; стремление к перемене рабочего места в ситуациях, когда компания находится на кризисном этапе развития и др.;

- нерегулярное обучение персонала; снижение объемов инвестиций в обучение персонала с отрицательной динамикой в 2012 - 2013 гг.;

- наличие у персонала психологических качеств, не соответствующих мышлению профессионала (низкий уровень стрессоустойчивости, неразвитость аналитического мышления и др.).

По результатам анализа методов управления человеческим капиталом в организации «Мегаполисъ Персонал» было предложено:

1. Внедрить другие методы управления качеством человеческого капитала, доказавшие свою эффективность на практике: инвестиции в человеческий капитал, регулярное обучение персонала; развитие у сотрудников чувства лояльности к компании, ответственности, собственной значимости для организации;

2. Формулировка и закрепление в корпоративном кодексе ценностей компании, распространение данных ценностей среди сотрудников, повышение общей и профессиональной культуры персонала;

3. Разработка и введение в действие комплексной системы обучения персонала, основанной на индивидуальных качествах и потребностях самих сотрудников;

4. Внедрение системы грейдирования с целью определения профессиональных качеств и квалификации персонала всех категорий и разработки справедливой системы оплаты труда по результатам работы;

5. Организация тренингов и семинаров для персонала всех категорий с целью сплочения коллектива, преодоления психологических барьеров в общении, формирования единой команды (применение методов тимбилдинга и др.).

Список использованной литературы

1.Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

2.Байкова И.А. Факторы конкурентоспособности человеческого капитала организации //Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал.№5.2009.С.77-84.

3.Долинца Д.М. Инвестиции в человеческий капитал // Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции "Проблемы развития инновационно-креативной экономики".

4.Зиангирова Л.А. Грейдирование должностей в консалтинговых компаниях // Креативная экономика. -- 2011. -- № 12 (60). -- c. 22-30.

5.Зубко В.Ю. Развитие человеческого капитала как основы интеллектуального капитала компании//Креативная экономика. №11. 2009. С.65-71.

6.Иващишина М.В. Интеллектуализация труда и роль образования в формировании трудовых ресурсов//Новые технологии.№6.2008.С.45-49.

7.Корицкий А.В. Истоки и основные положения теории человеческого капитала // Креативная экономика. -- 2007. -- № 5 (5). -- c. 3-10.

8.Корнева О.Ю. Человеческий капитал и его место в инновационной экономике//Известия Томского политехнического университета.№2.2006.С.234-238.

9.Корчагин Ю.А. Российский человеческий капитал: фактор развития или деградации? Монография. - Воронеж, ЦИРЭ, 2005.

10.Краковская И.Н. Человеческий капитал организации как фактор ее инновационного развития: управление по стадиям жизненного цикла // Креативная экономика. -- 2011. -- № 1 (49). -- c. 60-67.

11.Лобачева Е.Н. Борисенкова Л.Н. Роль человеческого капитала в инновационной экономике //Вестник МГТУ им. Н.Э. Баумана. №3. 2013. С.13-12.

13.Степанова Г.Н. Управление человеческим капиталом в инновационной экономике, Монография. - М.: МТУП, 2006.

14.Субботина И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов//Вопросы регулирования экономики.№1.Т4.2013.С.134-139.

15.Сушкова Н. А. Роль человеческого капитала в инновационном развитии экономики России [Текст] / Н. А. Сушкова // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2011 г.). -- Уфа: Лето, 2011. -- С. 31-34.

16.Трошин А.В. Человеческий капитал как фактор развития инновационной экономики России //Вестник волгоградского государственного технического университета.№9.2010.С.28-34.

17.Федотова М. Персонал как конкурентное преимущество организации //Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). №5.2013. С.45-48.

18.Ханнанова Т.Р. Деловая репутация работника как элемент его человеческого капитала // Креативная экономика. -- 2009. -- № 3 (27). -- c. 44-48.

19.Шабурова А.В. Качество человеческого капитала организации и его структура // Креативная экономика. -- 2009. -- № 3 (27). -- c. 28-31.

20.Человеческий капитал. Словари и энциклопедии на «Академике» [Электронный ресурс] URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/375185 (дата обращения: 11.03.2015)

21.Стратегии развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года [Электронный ресурс] URL: http://mon.gov.ru/work/nti/dok/str/strateg.zip (дата обращения: 11.03.2015)

22.Официальный сайт организации «Мегаполисъ Персонал» [Электронный ресурс] URL: http://megapolispersonal.ru/(дата обращения: 12.03.2015)

23.Преимущества молодых и возрастных сотрудников [Электронный ресурс] URL: http://thebf.ru/chronicle/detail.php?ID=1582 (дата обращения: 12.03.2015)

24.Положение об организационной структуре ООО «Мегаполисъ Персонал» от 11.05.2014 г.

25.Штатное расписание ООО «Мегаполисъ Персонал» на 01.01.2015 г.

26.Отчеты по персоналу ООО «Мегаполисъ Персонал» за 2012 - 2014 гг.

Размещено на Allbest.ru

...