В данной работе будет рассмотрено влияние организационного дизайна на эффективность и результативность работы проектной команды. Данное исследование направлено на закрытие пробела в понимании применимости организационной теории в управлении проектами. Во многих работах, таких как (Rodrigues & Bowers, 1996; Lyneis, 2007) отмечается, что именно в сфере управления проектами наиболее эффективно применяются методы и достижения других дисциплин. В то же время, исследователи по-прежнему задаются вопросами об эффективности существующих методик проектного управления (Mir & Pinnington, 2014; Patanakul и др, 2010). Мы считаем, что выявление взаимосвязи между организационным дизайном и эффективностью и результативностью работы проектной команды позволит дополнить управление проектами новыми методиками и даст толчок к модернизации существующих.

Эффективность применения организационной теории для управления компанией уже доказана в работе (Burton и др, 2002): выявлена взаимосвязь между рентабельностью активов больших компаний и организационного дизайна. В то же время остаётся открытым вопрос об эффективности применения организационных методик на микро-уровне, а в частности на уровне временных “образований”, существующих в условиях повышенной неопределённости, которыми и являются проектные команды. Неизвестна взаимосвязь между переменными нормативной модели организационного дизайна Бартона-Обела (лидерский стиль руководителя, организационный климат, организационная структура, координация и контроль и др.) и переменными, характеризующими эффективность и результативность работы проектной команды (частота ошибок, выполнение работ в срок, превышение стоимости работ, неэффективное использование рабочего времени и др.). Таким образом, целью данного исследования является проверка наличия взаимосвязи между организационными факторами и факторами, характеризующими эффективность и результативность работы проектной команды. В качестве объекта исследования выступают коммерческие и некоммерческие компании, ведущую проектную деятельность. Предметом исследования является влияние организационного дизайна проекта на эффективность/результативность работы его команды.

В первой главе данной работы будут описаны результаты предыдущих исследований в области организационного дизайна и критериев эффективности и результативности работы проектной команды. В деталях будет описана применяемая в данном исследовании модель Бартона-Обела. Во второй главе будут описаны результаты эмпирического исследования влияния организационного дизайна на результативность/эффективность проектной команды, проведённого на основе данных собранных с помощью опроса участников 24-х проектов из различных отраслей. В третьей главе будут представлены рекомендации для формирования и управления проектной командой, разработанные на основе результатов исследования.

Глава 1. Обзор литературы

1.1 Организационный дизайн

Стратегический тип реактора предполагает, что проект имеет низкую степень использования (exploitation) и низкую степень инноваций (exploration). Такой проект не предполагает создания совершенно уникального продукта или использования экспериментальных методик разработок. При этом процессы выполнения проекта не являются отлаженными, имеют высокие затраты и низкую эффективность. Сотрудники проектной команды не создают новых методик работы и не могут отработать до совершенства существующие. Заказчик проекта получает продукт ни чем не отличающийся от конкурентов, не выделяющийся своей уникальностью. Подобный стратегический тип проекта свидетельствует об отсутствии чёткого понимания стратегии проекта и компании сотрудниками, либо вовсе её отсутствием.

Защитник

Стратотип защитник характеризуется тем, что проект имеет низкую степень инноваций (exploration) и высокую степень использования текущих возможностей (exploitation). Несмотря на то, что поставляемый продукт или результат проекта не является сильно уникальным и инновационным, методики и процедуры его выполнения сильно отлажены и крайне эффективны. Сотрудники проектной команды используют разработанные заранее методы, которые доказали свою эффективность. Работы по такому проекту чётко спланированы и распределены. Основным критерием успешности подобных проектов является экономичность и эффективность. Примером данного проекта может послужить интеграция систем электронного документооборота на малое предприятие. На таком проекте сотрудники имеют чёткие задачи, алгоритмы их выполнения и заранее заготовленное программное обеспечение. Единственная угроза высокой эффективности на таком проекте - сопротивление изменениям сотрудников в организации-клиенте, в то время как поставляемый продукт является стандартизированным.

Проспектор

Стратотип проспектор, характеризуется тем, что проект имеет высокую степень инноваций (exploration) и низкую степень использования имеющихся возможностей (exploitation). На подобном проекте главной задачей является достижение максимальной уникальности и качества продукта для заказчика. Поставляемый по результатам проекта продукт крайне тяжело поддаётся имитации со стороны конкурентов. При этом методы и работы на проекте не являются отлаженными и эффективными. Большинство процедур не поддаются стандартизации, из-за чего являются крайне затратными. Примером подобных проектов может стать создание сверхзвуковой гражданской авиации в 80-х годах. На проектирование и постройку сверхзвуковых гражданских самолётов были потрачены огромные средства, а затраты топлива на один полёт были крайне высокими. Несмотря на убыточность данного проекта, возможность перелёта на сверхзвуковой скорости была уникальной, обеспечивая преимущество по времени перелёта и удобству.

Анализатор

В рамках проекта со стратотипом анализатор достигается высокая степень инноваций (exploration) и высокой степени использования имеющихся возможностей (exploitation). Продукт, получаемый заказчиком, является уникальным, в то время как методики и процедуры достижения подобного результата являются отлаженными и эффективными. При реализации стратегии анализатора менеджеры стремятся достигать высокой уникальности, не теряя при этом в эффективности. Примером подобного проекта может выступить постройка нефтяной вышки на шельфовом месторождении в условиях обледенения. Высокая уникальность проекта характеризуется созданием системы добычи и перевозки нефти в столь сложных и агрессивных условиях. Однако эффективность подобных проектов достигается за счёт тщательного планирования работ и анализа возможных рисков.

1.1.1.2 Внешняя среда

Внешняя среда - всё, что находится за пределами рассматриваемой организации или проекта (Burton, 1998). В различных работах описание и категоризация внешней среды осуществляется по-разному (Scott, 1998; Buchko, 1994). В работе (Ashby, 1956) вариативность вешней среды определяется количеством элементов, в то время как в (Lawrence & Lorsch, 1967) используется термин неопределённость.Р. Бартон и Б. Обел (2004) для описания внешней среды использовали 4-х мерную модель, состоящую из следующих метрик: комплексность - количество факторов во внешней среде и их взаимосвязанность; неопределённость - вариация и степень изменения факторов во внешней среде; эквивокальность - степень отсутствия понимания о количестве факторов влияющих на организацию и их поведении; враждебность - степень возникающих угроз. В работе (Siggelkow & Rivkin, 2005) для характеристики среды используются термины турбулентность и комплексность.

Не смотря на разночтения среди авторов, мы можем утверждать, что большинство авторов сходятся в том, что внешнюю среду можно охарактеризовать при помощи двух измерений: комплексности факторов (их количества и взаимосвязанности между собой) и непредсказуемости их поведения.

проектная команда результативность эффективность

Спокойная среда

В рамках спокойной среды существуют проекты, в рамках которых приходится взаимодействовать с малым (обычно не больше 3-х) количеством факторов (внешних стейкхолдеров) не взаимосвязанных друг с другом. Требования и поведения стейкхолдеров проекта абсолютно понятные и предсказуемые. В рамках подобных проектов не обязательно требуется анализировать внешнюю среду. В качестве примера проекта в спокойной среде может выступать выполнение маркетингового анализа рынка научной организацией для производителя потребительских товаров. Главным фактором, с которым приходится взаимодействовать является заказчик, который имеет вполне ясные и неизменные требования (маркетинговый отчёт имеет заранее оговоренную структуру и содержание). Вторым фактором является доступ к базам данных и другим информационным ресурсам, который устанавливается заранее.

Переменная среда

Данная среда характеризуется тем, что на проект могут воздействовать много (больше 10) взаимосвязанных факторов, которые необходимо учитывать. Однако все факторы являются предсказуемыми и поддаются планированию. Для проектов в переменной среде часто используется множество методов количественного и качественного прогнозирования с целью структурировать и упорядочить полученную информацию. Примером проекта в переменной среде может выступить разработка и выпуск очередной линейки игрушек компании LEGO до 2000 годов. Несмотря на то, что запуск производился во многих странах, спрос на данную продукцию в каждой из них был довольно предсказуем, а финансовые, логистические и правовые аспекты носили стабильный характер.

Местами грозы

Проекты в данной среде не сталкиваются с большим количеством взаимосвязанных факторов, но при этом страдают от их непредсказуемости. Например, некоторые аграрные проекты могут не иметь большого числа факторов во внешней среде, но такой фактор как количество осадков, крайне тяжело предсказать, в то время как он имеет огромное влияние на результат всего проекта. Большинство малых венчурных проектов, также не подвергаются воздействию большого количества факторов, но, как правило, могут пострадать от крайне непредсказуемого и рискового фактора, на котором базируется вся идея проекта.

Турбулентная среда

Турбулентная среда является наиболее агрессивной и тяжёлой для проектов. В рамках такой среды проект сталкивается с множеством взаимосвязанных факторов, характеризующихся сильной изменчивостью и сложностью в предсказании. Примером подобного проекта может явиться проект по открытию продуктового магазина в период санкций. Ритейл подвергается воздействию многих факторов, таких как местные государственные органы (их смена), макроэкономические факторы (инфляция), закупочные цены, спрос со стороны населения, выбор места постройки и борьба за него, действия конкурентов и др. Более того, в сложных экономических условиях данные факторы характеризуются высокой изменчивостью и тяжело поддаются прогнозированию.

1.1.1.3 Организационная структура проекта

Основной целью организационной структуры любой организации и проекта является разделение одной большой задачи на более мелкие, с целью более эффективной координации их выполнения подразделениями, департаментами, отдельными людьми (Mintzberg, 1983). В рамках организационной структуры также определяются кто какие решения принимает на основе определённой информации (March & Simon, 1958). Впоследствии на основе организационной структуры можно выстроить матрицу ответственности по работам проекта. Более того, именно такой фактор как структура влияет на доступность ресурсов для выполнения проектов (PMBoK, 2004).

Функциональная структура

В рамках функциональной структуры, организация, в которой выполняется проект разделена на департаменты, каждый из которых отвечает за конкретную функцию (маркетинг, производство, продажи, логистика и т. д).

Руководитель проекта в данной структуре имеет очень низкие полномочия, которые могут вовсе отсутствовать. Доступность ресурсов для проекта является низкой, так как распоряжение бюджетом осуществляет руководитель функционального подразделения. Занятость у руководителя проектов и административного персонала проекта является частичной.

Матричная структура

В рамках матричной структуры сочетаются функциональные и проектные характеристики. Под проект могут выделяться сотрудники из различных функциональных департаментов, которые объединяются под руководством проектного менеджера. В данном случае встаёт вопрос о степени разделения полномочий между функциональными руководителями и проектным менеджером, который определяет тип матрицы: слабый, сбалансированный или сильный.

Слабая матричная структура характеризуется довольно ограниченной ролью руководителя проектов, который выполняет функцию диспетчера, координирующего коммуникации. Доступность ресурсов для выполнения проекта является дольно низкой, а управление бюджетом проекта остаётся в ведении функциональных руководителей.

Сбалансированная матричная структура даёт возможность обоим руководителям (менеджеру проекта и функциональному директору) распоряжаться бюджетом. Данный фактор увеличивает доступность ресурсов для проекта, а руководитель проекта переходит на полную занятость. Однако, именно данная структура сильнее всего нарушает принцип единоначалия Файоля, что может сказываться на увеличении напряжённости и разногласий в процессе принятия решений.

Сильная матричная структура ещё больше усиливает власть руководителя проекта, склоняя чашу весов в его пользу. Доступность ресурсов для проекта в рамках такой структуры будет ещё больше, так ответственным за бюджет становится сам руководитель проекта. Административный персонал управления проектом переходит на полную занятость.

Проектная структура

В рамках проектной структуры организация специально выстраивается под осуществление проектной деятельности, а весь персонал подчиняется только руководителю проектов и имеет на проекте полную занятость.

Доступность ресурсов на проекте являются практически абсолютной, а руководитель проекта в полной мере распоряжается и ответственен за бюджет.

1.1.1.4 Тип работ

После того, как у организации и проекта появляется структура необходимо определиться с более точной декомопозицией задач для их более эффективного выполнения и координирования. Во многих работах под термином “тип работ" понимается технология производства. В работе (Woodward, 1965) было выявлено три вида технологии (типа работ): единичное производство, крупносерийное производство и непрерывное производство. Каждый тип задач требует определённой структуры и степени формализации для эффективного осуществления деятельности организации. Исследования Дж. Вудворд были первыми попытками связать тип работ с другими факторами организационного дизайна. В работе (Thompson, 1967) была предложена типология работ подразделяющихся на многозвенные, посреднические и интенсивные. Примером многозвенного типа работ может являться обычный конвейер, в котором каждая работа выполняется последовательно после предыдущей. Примером посреднического типа работ могут выступать организации, которым приходится постоянно взаимодействовать с клиентом и другими посредниками для создания продукта (банки, телекоммуникации). Интенсивный тип работ предполагает использование специальных приёмов и навыков, которые крайне трудно поддаются формализации и стандартизации. В работе (Carroll и др., 2005) рассматривалось зависимость типа работ от длительности проекта. Авторы пришли к выводу, что переход от многозвенного типа работ на проекте к посредническому и интенсивному приводит к снижению длительности проекта на начальной стадии, но при этом повышает длительность в дальнейшем, так как требуется более сильная координация и увязка работ друг с другом. Однако, несмотря на то, что моделей типов работ много, все авторы сходятся в том, что их можно классифицировать по двум характеристикам: разделяемости и повторяемости.

Независимый тип работ

Проекты с независимым типом работ характеризуются высоким уровнем разделяемости и высоким уровнем повторяемости работ. В такой ситуации работы на проекте могут выполняться отдельно и независимо друг друга, а конечный продукт формируется простым сложением результатов от различных департаментов/сотрудников. Поскольку все задачи имеют высокую повторяемость, они хорошо поддаются стандартизации, что приводит к высокой эффективности. Вследствие высокой разделяемости отпадает необходимость в сильной координации и увязки работ различных департаментов/отделов/сотрудников. В качестве примера проекта с подобным типом задач может выступить проект по первичной вакцинации 5000 человек от малярии в африканском городке, проводимый ООН. В данной ситуации создаются перемещающиеся центры вакцинации, которые никак не увязывают свою работу друг с другом, а сами задачи являются повторяемыми и носят стандартизированный характер.

Конвейерный тип работ

Проекты со сложным типом работ содержат задачи, которые из раза в раз повторяются, но при этом крайне тяжело отделяются друг от друга. Сотрудники/департаменты подобно конвейеру поэтапно передают продукт друг к другу по цепочке, а каждый последующий этап приближает продукт или услугу к завершению. Несмотря на то, что работы могут выполняться различными департаментами, на таких проектах требуется большой уровень координации для сведения отдельных работ воедино, так как возможность выполнения последующего этапа определяется тем, как были выполнены работы на предыдущем этапе. В качестве примера подобного проекта может выступить строительство скейт-площадки в г. Москве. В данном случае работа кадастровой службы будет сильно влиять на работу архитекторского отдела, которая в свою очередь повлияет на различные аспекты строительных работ, но сами задачи при этом имеют высокую повторяемость и поддаются стандартизации.

Фрагментированный тип работ

Проекты с подобным типом работ характеризуются тем, что задачи хорошо разделяются, но при этом имеют низкую повторяемость и не поддаются стандартизации. Это приводит к тому, что каждый отдел/сотрудник может проявлять максимальную инновационность и нетривиальность в выполнении своей работы. Такой тип работ не требует высокой координации, так как работы являются независимыми и хорошо отделяются друг от друга. Примером подобной ситуации может являться проект по прогнозированию будущего большой корпорации со стороны научной организации. В данном случае каждый департамент может выполнять прогноз будущего по отдельным дочерним компаниям (отдельным видам бизнеса) в корпорации, что не требует большой увязки между собой, однако уникальность проводимых работ будет наибольшая, так как процедуры прогнозирования будущего не поддаются стандартизации и требуют нетривиальных подходов.

Узловатый тип работ

В рамках проекта с узловатым типом, работы имеют слабую разделяемость и низкую повторяемость. В данном случае необходимо выполнение сильной координации, так как работы взаимосвязаны между собой, в то время как уникальность методов и подходов к решению задач является крайне высокой. В качестве примера подобного проекта может выступать консалтинговый проект по спасению от банкротства какой-либо компании. Сотрудникам на данном проекте приходится выполнять одну неотделимую задачу, которая если и может разбиваться, то только на ряд сильно взаимосвязанных. Из-за этого команде проекта приходится постоянно находиться вместе друг с другом для увязывания и координации своих работ. Более того, все задачи и работы не выполняются стандартными заранее подготовленными методиками, что требует творческого и инновационного подхода.

1.1.1.5 Персонал

Наиболее значимую роль в успешной реализации проекта играют сотрудники проектной команды, которые привносят в проект свой интеллектуальный и человеческий капитал. Однако приращение интеллектуального капитала посредством найма большего числа людей не только влияет на финансовую эффективность проекта, но и порождает ряд организационных проблем. В зависимости от размеров организации и проекта необходимо использовать различные управленческие технологии. Большие организации должны быть сконструированы совсем отлично от малых (Burton и др, 1991). Большим организациям и проектам следует иметь более децентрализованную систему принятия решений, в то время как малые проекты состоящие из двух или трёх человек совсем не испытывают проблем с коммуникациями и распределением ответственности. С точки зрения организационного дизайна рационально оценивать персонал через призму двух измерений: количества сотрудников и степени их профессионализма. Под профессионализмом в данном случае понимается уровень образования, объём знаний, навыков, умений и опыта работника, а не соответствие квалификации сотрудника занимаемой им должности.

Цех

На проектах с цеховым подходом формирования команды привлекается малое количество сотрудников с низким уровнем профессионализма. В данной ситуации такой подход возможен, когда специфика выполнения работ и задач не требует специальных навыков и умений. Требования к уровню координации в “цеху" достаточно низкие, однако от руководителя проектов требуется держать руку на пульсе. Примером подобного проекта может выступать вышеуказанный маленький палаточный центр по вакцинации людей. Для осуществления процедуры вакцинации от сотрудников не требуется иметь научных степеней в области вирусологии, а количество людей в палаточном центре может быть совсем не большим.

Завод

Проект с “заводским” дизайном формирования команды включает в себя большое количество сотрудников с низкой степенью профессионализма. Главным аспектом управления такими сотрудниками является высокое требование к координации. Тип работ на подобном проекте характеризуется высокой разделяемостью, что позволяет относительно легко распределять работы среди большого числа людей. Количество менеджеров-координаторов в “заводском” типе команды сотрудников намного выше, чем в “цеховом”. В качестве примера проекта с “заводским” типом команды может выступать проект по выкапыванию большого водного канала, в котором будет присутствовать множество руководителей-координаторов на участках, не обладающих высоким уровнем профессионализма.

Лаборатория

В рамках проекта с “лабораторным" типом команды, привлекается малое количество сотрудников, обладающих высоким уровнем профессионализма. Работы по такому проекту не являются рутинизированными и требуют уникальных подходов для их выполнения. Степень координации на таком проекте не высокая, что объясняется малым количеством людей и способностью сотрудников к автономии. К качестве примера подобной ситуации могут выступать различные проекты по научному сопровождению, осуществляемые как университетами, так и отраслевыми научными организациями.

Офис

“Офисный” тип формирования команды предполагает наём большого числа сотрудников с высокой степенью профессионализма. Высокая степень координации позволяет управлять столь большим количеством сотрудников. Однако ввиду повышенных и требований и профессионализма сотрудники не лишены автономии, что позволяет выполнять уникальные работы, не поддающиеся стандартизации. Взаимосвязанность работ в “офисной” команде выше, чем в “лаборатории”, что также не даёт возможности понижать уровень координации. В качестве примера могут выступать большие проекты по разработке нефтяных месторождений, которые предъявляют наивысшие требования к профессионализму команды проекта (специфические управленческие навыки, методы математического моделирования, специфические знания и опыт в индустрии), а объём работ требует найма большого числа высокопрофессиональных сотрудников.

1.1.1.6 Лидерский стиль

Одной из первых разработок в области исследований лидерского стиля являются “Теория X" и “Теория Y" представленные в работе (McGregor, 1969). Теория X постулирует, что лидер ориентирован на директивную раздачу краткосрочных указаний своим сотрудникам, устанавливая тем самым полный контроль над их действиями. В рамках теории Y, лидер стремится делегировать полномочия своим подопечным, выступая при этом идейным вдохновителем. Похожее разделение высматривается в работе (Likert, 1967), где противопоставляются автократический и демократический стиль управления. В работе (Kotter, 1988) автор сравнивает между собой менеджера и лидера. Однако все эти теории сходятся на том, что лидеры различаются тем, насколько они готовы делегировать принятие решений и степенью избегания неопределённости (Cyert & March, 1963).

Маэстро

Маэстро - это тот руководитель, который не боится и не избегает неопределённости, а также не желает делегировать большинство функций и принимаемых решений. Маэстро раздаёт прямые указания и стремится, чтобы все работы выполнялись в соответствии с его видением. В то же время маэстро не боится принимать сложных решений, касающихся долгосрочного состояния дел на проекте. Однако в рамках такого лидерского стиля могут возникать проблемы по его перегруженности, так как большинство работ и ответственности лежит на руководителе. Всё это может вызывать большие простои работы и как следствие отставание от графика. Также маэстро обладает высоким уровнем компетенций и широким охватом различных областей знаний. Такой руководитель являются движущей силой своего проекта, но в то же время и главным ограничителем. Маэстро очень хорошо показывает себя в малых проектных командах, профессионализм которых заметно ниже его личного профессионализма, а объём выполняемых работ не является сильно большим.

Менеджер

Менеджер - это руководитель, который стремится избегать неопределенность, но при этом не предпочитает делегировать большинство функций и принятие решений. Избегание неопределённости сказывается таким образом, что такой тип руководства в большей степени принимает реактивные решения, которые связаны с краткосрочным горизонтом планирования. Менеджер старается часто вдаваться в детали принимаемых решений и раздаёт чёткие проработанные указания. Вследствие слабого желания делегировать принятия решений данный руководитель стремится создавать большое количество формальных правил для управления подчинёнными. Главным критерием успеха для менеджера является эффективность и экономичность достижения результата, а не его качество. Стремление к полному контролю заставляет менеджера глубоко вдаваться в различные мелкие детали отдельных работ по проекту, что может привести к искажению понимания “полной картины" ситуации, в которой находится проект.

Лидер

Лидер - это руководитель, который совершенно не боится неопределённости и при этом желает делегировать основные полномочия и функции своим подчинённым. Такой руководитель уверен в том, что его сотрудники могут принимать правильные решения по различным вопросам проекта, и поэтому считает делегирование эффективным методом для экономии времени. Более того, отсутствие боязни неопределённости склоняет лидера к принятию стратегических решений, влияющих на долгосрочный ход дел на проекте. Лидер не уделяет большое количество времени на глубокий анализ различных деталей, возникающих на проекте. Главным критерием успешности для него является качество и уникальность полученного продукта по завершению проекта, а не эффективность и экономичность его разработки. Лидер не только постоянно погружён в процесс генерации новых идей, но вовлекает в него и своих подчинённых. Вследствие того, что лидер уделяет мало времени планирования и администрирования, проект постоянно подвергается риску превышения стоимости, а малое внимание к деталям может приводить к неожиданным проблемам.

Продюсер

Продюсер - это руководитель, который стремится избегать неопределённость, но при этом предпочитает делегировать полномочия и функции своим подчинённым. Такой руководитель стремится иметь чёткую картинку того, что происходит на проекте. Это выливается в то, что он не пренебрегает использованием широких методик планирования и анализа для того, чтобы быть в курсе всех деталей проекта. Несмотря на это, продюсер не сосредотачивает весь проект на себе, а старается вовлекать в него всех сотрудников посредством высокой степени делегирования. Продюсер стремится балансировать между экономичностью и уникальностью в выборе главных критериев успешности. Вследствие того, что высокая неопределённость вызывает дискомфорт у такого руководителя, это может выливаться в чрезмерное перекладывание ответственности на своих подчинённых. В нестабильных условиях такое поведение может приводить к принятию неправильных решений сотрудниками и дальнейшими санкциями против них, которые будут подрывать веру в текущего руководителя. В результате возможны образования новых лидеров в коллективе, которые будут подрывать управляемость всего проекта.

1.1.1.7 Организационный климат

Организационный климат - это относительно устойчивое свойство внутренней среды организации, которое а) ощущается её членами, б) влияет на их поведение и с) может объясняться значениями определённых характеристик (воззрений) организации (Tagiuri and Litwin, 1968, стр.27). Если лидерский стиль является характеристикой только руководителя проектов, то организационный климат характеризует всех челнов команды проекта. В работе (Zammuto & Krakower, 1991) организационный климат измеряется через множество переменных: уровень доверия, уровень конфликтности, моральное состояние, сопротивляемость к изменениям, доверие к лидеру и степень перекладывания ответственности за ошибки друг на друга. В работе (Burton et al., 2004) было показано, что большинство переменных могут быть сведены к двум: уровню напряжённости и готовности к изменениям. Под уровнем напряжённости понимается степень “стрессовости" ситуации в коллективе. Когда напряжённость высока, коллектив характеризуется низким уровнем доверия и высокой конфликтностью. Под готовностью к изменениям понимается степень готовности сотрудников изменять привычные методы работы, отказываться от сформировавшихся рутин и изменять устоявшееся поведение.

Групповой климат

Групповой климат характеризуется низкой напряжённостью в коллективе и низкой готовностью к изменениям. Атмосферу в таком коллективе можно назвать очень спокойной, комфортной и пригодной для релаксации (Hakonsson и др, 2008). В данной ситуации сотрудники доверяют друг другу, конфликтность очень низкая, вознаграждения воспринимаются как равные, а готовность к изменениям очень низкая. Такой климат может быть очень неприятен руководителю, который хочет проводить крупномасштабные изменения. Сотрудники ощущают себя частью большой семьи и воспринимают руководителя как ментора. В таком климате превалируют неформальные методы коммуникаций между сотрудниками. Оплата труда не обязательно должна быть у всех одинаковой, однако в данном случае она должна соответствовать общепринятому принципу справедливости, в противном случае это приведёт к разрушению текущей структуры взаимоотношений.

Климат внутренних процессов

Климат внутренних процессов характеризуется высокой напряжённостью и низкой готовностью к изменениям. Уровень конфликтности в таком коллективе очень высокий, а доверие между сотрудниками низкое. Руководители воспринимаются как координаторы, доверие к которым со стороны коллектива может быть не очень высоким. Организация скрепляется процедурами и правилами, стремится к предсказуемости, эффективности и стабильности. Вознаграждение сотрудников может восприниматься как несправедливое, что приводит к снижению их морального духа. Руководство в рамках такого климата стремится повышать внимание сотрудников на отработку текущих процессов и достижению максимальной эффективности и экономичности. Такой климат может порождаться внедрением принципа Lean 6 Sigma, который повышает внимание сотрудников к деталям, а система вознаграждения выстраивается на основе достижений в терминах снижения брака (Burton & Obel, 1998). Такой климат может приводит к тому, что увеличиться степень перекладывания ответственности за неудачи друг на друга. Сотрудники в данной ситуации не чувствуют, что располагают ресурсами для изменения текущего состояния вещей.

Развивающий климат

Развивающий климат характеризуется тем, что в коллективе превалирует готовность к изменениям, а напряжённость при этом низкая. Новые события в таком климате воспринимаются как возможность измениться в лучшую сторону, а сотрудники ощущают, что располагают ресурсами для удачного проведения изменений. Низкая напряжённость даёт возможность для повышения инновационной деятельности и активизации креативного мышления у сотрудников. Коллектив в данном случае сплачивается стремлением к экспериментаторству, а успех определяется в терминах степени уникальности созданных продуктов или услуг. Работа для сотрудников на таких проектах носит крайне динамичный характер, а руководители воспринимаются как инноваторы. Слишком высокое стремление к уникальности и кретаивности может приводить такие коллективы к временному повышению напряжённости, что может негативно сказываться на продуктивности команды.

Климат рациональных целей

Климат рациональных целей характеризуется высокой напряжённостью и высокой готовностью к изменениям. Сотрудники в таком коллективе могут испытывать психологическую усталость и негатив. Однако большинство из них уверено, что у них есть все ресурсы и возможности для проведения необходимых изменений. В данной ситуации сотрудники находятся в конкурентной обстановке, что приводит к борьбе за повышенное вознаграждение. Сотрудники готовы охотно принимать вызовы и участвовать в гонке за достижением поставленной цели. Климат рациональных целей выстраивается с уклоном на планирование, продуктивность и эффективность (Quinn & Kimberley, 1984). Вследствие того, что доверие между сотрудниками находится на низком уровне, все неохотно делятся друг с другом информацией, стараясь использовать её своих личных целях. Поскольку данная среда является очень конкурентной, проектную команду должен ожидать высокий уровень текучки кадров, которая ослабляет результативность её работы. Весь коллектив нацелен на достижение чётко измеряемого результата. Единственное, что может скреплять сотрудников - это стремление выиграть. Руководители в таком коллективе очень требовательны и суровы, а успех определяется в терминах приведённого денежного дохода.

1.1.1.8 Система координации и контроль

Для того, чтобы проект достигал поставленных целей, необходимо выстраивать чёткую систему координации и контроля работ, выполняемых проектной командой. Главными задачи координации и контроля являются 1) создание условий, при которых у сотрудников имеется достаточно релевантной информации для принятия правильного решения и 2) обеспечение контроля за правильностью приятых решений (Burton & Obel, 1998). Примерами систем координации и контроля являются комитеты, формальные и неформальные правила, должностные инструкции, этические кодексы и т.д. С точки зрения организационного дизайна наиболее важными характеристиками систем координации и контроля являются степень их формализации и степень децентрализации (Burton, 2005). Под формализацией понимается создание большого количества инструкций, правил, и кодексов, которые следует исполнять. Децентрализация систем координации и контроля отражает степень самостоятельной ответственности членов проектной команды за принятие решений и мониторингом выполнения работ по проекту.

Семейная

Семейная система координации и контроля характеризуется низкой формализацией и низкой децентрализацией. Проекты с подобной системой направлены на неформальные методы коммуникации и централизованные методы управлении командой. В такой ситуации не создаётся большого числа прописанных процедур, правил и документов, регулирующих деятельность сотрудников, так как они сами понимают, что от них требует руководство. Проект работает как семья, в которой её глава диктует каким образом должна осуществляться работа. Такая система позволяет проектной команде быть гибкой, что может позитивно сказываться на результатах. Однако при добавлении новых сотрудников могут возникать факторы, разрушающие текущий уклад. Такая система хорошо себя показывает при компетентном лидере и сотрудниками, стремящимися к кооперации.

Машинная

Машинная система координации и контроля предполагает высокую степень формализации и низкую степень децентрализации. Если семейная система ориентирована на менеджера проекта, то машинная ставит главной целью создание чётких правил и процедур в головах сотрудников. Значительное внимание на подобных проектах уделяется созданию спецификаций по правильному выполнению работ, их мониторингу и систем обратной связи для коррекции сделанных ошибок. “Машинные" проекты больше всех стремятся к бюрократизации деятельности проектной команды, что может приводить к хорошей эффективности и экономичности работы. Однако подобные проектные команды, как правило, не обладают гибкостью и креативностью.

Рыночная

Рыночная система координации контроля ориентирована на низкую формализацию и высокую децентрализацию. Некоторые процессы на подобном проекте могут быть формализованы такие как бюджетирование, однако в целом превалируют неформальные методы контроля, базирующиеся на принципе обмена информацией и взаимовыгодном обсуждении текущих проблем. Создание такой системы осуществляется через различные тренинги и повседневное взаимодействие между сотрудниками проектной команды. Ключевым аспектом рыночной системы координации и контроля является её постоянное изменение, что обеспечивает достаточную гибкость для достижения максимальной результативности и качества. Однако обратной стороной медали в данном случае выступает низкая эффективность и низкая экономичность.

Клановая

Клановая система координации и контроля предполагает высокую формализацию и высокую децентрализацию. В данной системе используются строгие нормы и правила, а сотрудники подбираются на основе их способности следовать завяленным нормам и процедурам. Однако высокая децентрализация предполагает, что сотрудники совместно с менеджером проекта будут дополнять и модифицировать данные нормы в процессе работы над проектом. Этот факт делает клановую систему совершенно отличной от машинной, в которой директивы спускаются только сверху, что позволяет достигать большей гибкости при высокой эффективности и экономичности. Успешность данной системы зависит от наличия руководителя проекта, который сможет разработать необходимые нормы и правила для проектной команды.

1.1.1.9 Система вознаграждения

Создание адекватной системы вознаграждения для сотрудников является одним из наиболее важных компонентов организационного дизайна. В работе (Kerr, 1975) было выявлено множество ситуаций, когда система вознаграждения не способствовала достижению целей, которая поставила перед собой организация. В качестве вознаграждения в данном случае понимается совокупность не только материальных, но и нематериальных методов стимулирования сотрудников (похвала, доска почёта и т.д.). Традиционный взгляд на конструирование системы вознаграждения акцентирует внимание на выбор между контролем поведения сотрудников или достигнутым результатом (Stinchcome, 1965). Контроль за поведением сотрудников сфокусирован на том как делается работа, а контроль за результатами ориентирован на проверку того, что получилось после окончания работы. Например, совершенно не важно, каким образом специалист по продажам осуществляет свою деятельность, главное - это то какой объём продукции ему удалось продать. Соответственно, показателем его оценки, с помощью которой будет определяться вознаграждение, будет чётко измеряемый результат, выраженный в объёмах проданной продукции. С другой стороны, работа экипажа воздушного судна гражданской авиации не нацелена на определённый чётко измеряемый результат, а направлена на тщательное следование большому количеству процедур, норм и стандартов. Следовательно, оценка работы экипажа базируется на соответствии определённому поведению. Таким образом, первой характеристикой системы вознаграждения является базис оценивания (результат или поведение). В качестве второй характеристики выступает направленность вознаграждения, которая может быть ориентирована как на отдельных сотрудников, так и на группу.

Особая ставка

Данная система характеризуется индивидуальным вознаграждением отдельных сотрудников не за результат, а за следование определённым нормам и процедурам. В рамках такой системы сотрудники стремятся делать работу правильным способом. Некоторых случаях оценка правильности поведения сотрудника осуществляется количеством времени, проведённого на рабочем месте. В рамках такого проекта у сотрудника обязательно имеются должностные инструкции и свод правил, которым он обязан следовать. Объём вознаграждения устанавливается посредством переговоров и может значительно разниться у различных сотрудников. Фактический объём материального вознаграждения на таких проектах значительно ниже, так как руководство и компания берут на себя большую часть рисков.