На сегодняшний момент существует крайне много метрик по оценке успешности проектных команд и проектов целом. В работе (Patanakul et al., 2010) используются стандартные внутренние критерии оценки: время, цена, соответствие спецификации и внешний: удовлетворённость клиентов. В работе (Shenhar and Dvir, 2001) для анализа внутренних и внешних критериев предлагается использовать стейкхолдерский подход. Для исследования оценки результата проекта со стороны потребителя, часто используются следующие критерии: потребитель смог и хотел использовать полученный по завершению проекта продукт/услугу; потребитель полностью удовлетворён результатом проекта. Для оценки результата проекта со стороны компании, которая его реализовывала, применяются следующие критерии: по завершению проекта, компания получила финансовые выгоды; проект позволил увеличить конкурентоспособность компании на рынке. Проанализировав работы по изучению проектных команд, мы пришли к вводу, что большинство критериев для оценки успешности работы команды сходны у большинства авторов, что говорит о наличии согласия по данному вопросу в научном сообществе. В (Liu & Cross, 2016) большое количество критериев успешности были объединены в группу критериев отражающих результативность (effectiveness) и группу критериев отражающих эффективность (efficiency). Более того, именно эти два критерия классифицируют цели организации с точки зрения конструкторской парадигмы организационного дизайна (Burton & Obel, 1998). Однако, несмотря на то, что имеется согласие по критериям результативности и эффективности проектных команд, мы должны констатировать, что существует большое количество разногласий в понимании того, какие факторы оказывают наибольшее влияние на эффективность/результативность и успешность проектов в целом. Так в совсем недавних работах (Mir & Pinnington, 2014; Patanakul и др, 2010) исследователи по-прежнему продолжают задумываться о существующих методах проектного управления и подвергать сомнению их адекватность. Поскольку дисциплина проектного менеджмента является относительно молодой, такие процессы можно охарактеризовать как нормальные. Однако, данная ситуация свидетельствует о том, что в исследованиях факторов влияющих на результативность и эффективность проектных команд не поставлена точка. Нами было обнаружено, что на сегодняшний день написано крайне мало работ, в которых рассматривается взаимосвязь организационного дизайна и эффективности управления проектами. Более того, во многих работах, таких как (Rodrigues & Bowers, 1996; Lyneis, 2007) отмечается, что именно в сфере управления проектами наиболее эффективно применяются методы и достижения других дисциплин. Исходя из всего вышесказанного, мы считаем, что исследование влияния организационного дизайна на результативность и эффективность проектной команды может пролить свет на новые факты, которые позволят дополнить современную теорию управления проектами.

Глава 2. Анализ влияния организационных факторов на результативность/эффективность проектной команды

Для оценки результативности (effectiveness) нами были сформированы три переменные, характеризующие соответствие заявленным требованиям продукта/услуги, полученного клиентом по результатам проекта, его удовлетворённость по завершении проекта и соответствие продукта/услуги его ожиданиям (см. таблицу № 1).

На основе данных переменных был разработан композитный индекс результативности, который описывается следующим выражением:

С помощью данного индекса нам удалось определить совокупную результативность работы команды проекта, которая является одним из двух главных показателей, способных характеризовать адекватность конфигурации проекта с точки зрения организационного дизайна

Для оценки эффективности (efficiency) нами была использована модель потенциальных ситуаций на проекте, разработанная в (Lyneis, 2007).

С помощью данной модели нами были разработаны переменные отражающие отставание проекта от сроков, найма дополнительных незапланированных сотрудников, повышенную интенсивность работы сотрудников, объём работ в незапланированное время и объём переделанной работы.

На основе данных переменных был разработан композитный индекс эффективности работы проектной команды, который описывается следующим выражение:

После того, как нами были получены отдельные индексы эффективности и результативности, нами был составлен совокупный индекс, способный отражать успешность проекта в целом:

Все переменные, задействованные в индексе, имели интервальный тип (большинство было получено через шкалы Лайкерта). На основе данного индекса впоследствии определялась общая эффективность и результативность проектной команды в собранной выборке (см. рис.12).

Рис 12. Результативность/эффективность проектных команд в выборке

Максимальное значение совокупного индекса результативности и эффективности могло составлять 19, а минимальное - (-20). При этом, чем больше значение индекса, тем эффективнее и результативнее работала команда проекта.

Исходя из полученных результатов на рис.12 видно, что выборка достаточно вариативна и содержит в себе как удачные, так и неудачные проекты. Данный факт, свидетельствует о том, что на основе данной выборки возможно анализировать влияние различных факторов на результативность и эффективность.

Влияние организационных факторов

Для анализа влияния организационных факторов на результативность и эффективность работы проектной команды нами была использована модель Бартона-Обела, ранее применявшаяся в работе (Burton и др., 2002) для оценки влияния организационного дизайна на рентабельность активов различных компаний. Поскольку особенности организационной конфигурации проектов отличаются от конфигурации компаний в целом, 4 из 14 факторов (переменных) оригинальной модели Бартона-Обела были нами исключены, так как не имели отношения к проектам.

Основным методом оценки оптимальности организационной конфигурации в рамках модели Бартона-Обела является поиск несоответствий между переменными стратегии, внешней среды, организационной структуры, типа работ, лидерским стилем, организационного климата, персоналом, системой координации и контроля и системой вознаграждения. Для оценки используется список потенциально возможных несоответствий, которые могут ухудшать эффективность и результативность работы организации.

В данной работе в соответствии с поставленной целью по определению влияния организационного дизайна на результативность и эффективность работы проектной команды, нам предстояло выявить значимые для проектов несоответствия. Это объясняется тем, что модель Бартона-Обела впервые будет нами применена не для компаний, а для проектов, вследствие чего становится очевидны тот факт, что не все потенциальные несоответствия, предложенные в модели, будут критичны для проектов. Для реализации поставленной задачи мы отобрали наиболее часто встречающиеся потенциальные несоответствия, способные оказать влияние на эффективность и результативность (см таблицу № 3).

Для анализа воздействия организационных несоответствий на результативность и эффективность проектной команды будет применён частотный анализ, так как объём выборки составляет 24 наблюдения (регрессионный анализ не даст статистически значимых данных).

Организационный климат - стратегия

Стратегия проекта (степени инновационности и использования текущих возможностей) должна совпадать со взглядами (климат) тех, кто её реализует, поэтому данное несоответствие может быть критично для всей проектной команды.

На рис.13 видно, что большинство проектов придерживались стратегии анализатора (разрабатывая новые методы выполнения задач, стремились к улучшению существующих).

В то время как, наиболее встречающимся климатом (см. рис.14) был - групповой, характеризующийся низкой напряжённостью и низкой готовностью к изменениям.

Для анализа влияния несоответствия климата и стратегии на результативность и эффективность, проекты в выборке были разбиты на две группы, в одной из которых все проекты с климатом не соответствующим стратегии, а в другой проекты, в которых климат соответствует стратегии.

На рис.15 видно, что средний индекс совокупной эффективности и результативности выше (1,61 к - 0,16) на тех проектах, где климат соответствует стратегии. Таким образом, можно заключить, что несоответствие стратегии и климата может негативно сказываться на работе проектной команды.

Внешняя среда - система координации и контроля

Система координации контроля (выбор степени формализации и децентрализации на проекте) должна соответствовать тому, какое количество факторов присутствует во внешней среде и какова непредсказуемость их поведения.

На рис.14 видно, что большинство проектов находилось в среде “местами грозы”, которая характеризуется малым набором факторов с непредсказуемой изменчивостью.

С помощью рис.15 можно сделать вывод, что на большинстве проектов превалировало две системы координации и контроля. Наиболее встречающаяся система - рыночная характеризуется высоким уровнем децентрализации и низкой формализацией, что крайне хорошо подходит для проектных структур. Вторая по “популярности" система - клановая, нацелена на высокую формализацию деятельности и высокую децентрализацию.

Для анализа влияния несоответствия внешней среды системе координации и контроля, проекты также были разбиты по группам для оценки различий в средней результативности и эффективности.

На рис.16 видно, что средний индекс результативности/эффективности проектной команды значительно выше (1,8 к - 3,33) при соответствии внешней среды проекта системе координации и контроля. Таким образом, можно заключить, что несоответствие внешней среды системе координации и контроля может негативно сказываться на работе проектной команды.

Стратегия - тип работ

Стратегия проекта предполагает выбор степени инновационности и использования и улучшения текущих методов работы. В такой ситуации тип работ (повторяемость и разделяемость) безусловно перекликается со стратегией. Однако ввиду того, что 70% проектов в выборке имеют нестандартизированный тип работ (низкая повторяемость) см. таблицу №4 выявить степень критичности несоответствия стратегии типу задач не представляется возможным.

Такой сильный уклон в сторону нерутинизированного типа задач объясняется спецификой проектной деятельности, где в большинстве случаев продукт или услуга по результату проекта носит уникальный характер. Обеспечение высокой уникальности осуществляется за счёт применения нестандартных подходов и методов. Таким образом, мы можем говорить, что предположение о том, что несоответствие между стратегией и типом работ ухудшает результативность и эффективность проектной команды, не может быть подтверждено в рамках данного исследования.

Лидерский стиль - система вознаграждения

Несоответствие системы вознаграждения лидерскому стилю будет приводить к тому, что некоторые требования руководителя проекта не будут исполнены из-за расхождения в системе мотивации сотрудников.

Исходя из данных на рис.17, можно видеть, что два наиболее встречающихся лидерских стиля были “менеджер" (избегает неопределённости и не делегирует) и “маэстро” (не избегает неопределённости и не делегирует). В большинстве случаев руководители имели автократические черты.

Исходя из графика на рис.18, можно заключить, что наиболее популярной системой вознаграждения являлась “надбавки за результат”, характеризующаяся оцениванием каждого сотрудника по отдельности по критерию достижения результата. Данный факт довольно предсказуем, так как проектная деятельность ориентирована на результат, малое число людей в команде позволяет вести индивидуальную оценку каждого.

Для анализа влияния несоответствия системы вознаграждения лидерскому стилю, проекты также были разбиты по группам для оценки различий в средней результативности и эффективности.

На рис. 19 отчётливо видно, что средняя результативность/эффективность проектов с несоответствием системы вознаграждения лидерскому стилю заметно ниже (0,27 к 1,92). Следовательно, можно заключить, что несоответствие системы вознаграждения лидерскому стилю негативно влияет на работу проектной команды.

Организационный климат - лидерский стиль

Вследствие того, что руководитель проекта имеет непосредственный контакт с сотрудниками, крайне важным становится фактор соответствия его качеств, качествам его подчинённых.

На рис.20 видно, что средняя результативность/эффективность проектов с несоответствием внутреннего климата лидерскому стилю заметно ниже (-1,66 к 2,86). Следовательно, можно утверждать, что несоответствие внутреннего климата лидерскому стилю негативно влияет на работу проектной команды.

Организационный климат - система координации и контроля

Система координации и контроля (степень децентрализации и формализации) должна соответствовать климату (степени напряжённости и готовности к изменениям).

Исходя из графика на рис.21 видно, что проекты с внутренним климатом не соответствующим системе координации и контроля показывают более низкую эффективность и результативность (-3,33 к 1,8), чем те, в которых есть соответствие.

Персонал - система вознаграждения

Система оплаты и стимулирования работников должна соответствовать типу персонала (уровню профессионализма и количеству сотрудников).

Поскольку проектная деятельность подразумевает выполнение уникальных задач, требующих специфических подходов, совершенно предсказуемо, что большинство проектных команд, характеризуются типом “лаборатория” (малое число сотрудников и высокая степень профессионализма).

Вывод, который можно сделать на основе сравнения групп проектов на Рис.23, свидетельствует о том, что несоответствие системы вознаграждения персоналу не является критичным для эффективности и результативности работы проектной команды.

Общее количество несоответствий и результативность/эффективность

Основе описанных выше анализов были выявлены критичные и некритичные для результативности и эффективности проектной команды несоответствия в организационном дизайне проекта.

Далее мы разбили проекты на группы по количеству критических несоответствий и сравнили среднюю эффективность и результативность команды в каждой группе (см. рис.24).

На рис.24 можно видеть, что с увеличением числа критических несоответствий между организационными факторами, уменьшается средняя результативность и эффективность проектных команд. Данная зависимость свидетельствует о сильном влиянии организационного дизайна на результативность и эффективность проектной команды.

Глава 3. Рекомендации по формированию проектных команд и их управлению